Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Рынок труда

Развитие трудового капитала предприятия как стратегическая ориентация ВФРП

Развитие трудового капитала предприятия происходит за счет оценивания труда, выявление трудового потенциала каждого работника с целью его оптимального использования, дальнейшего обучения и переобучения, повышения квалификации работников.

Оценка персонала - это запланированная, формализованная характеристика трудовой деятельности занятых, эффективности работы персонала. Оценивание может проводиться: во время приема их на работу; соответствия работников требованиям рабочего места, должности; эффективности труда с целью установления уровня оплаты и форм стимулирования; работников для формирования кадрового резерва, планирования карьеры, профессионально-квалификационного продвижения; профессиональных знаний и навыков работников с целью организации внутрифирменного обучения; профессиональных и лидерских качеств во время подбора на руководящие должности; деловых качеств работников в случае необходимости изменения вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентацией предприятия и высвобождением персонала [30. с.94-96].

Существует три основные традиционные методы оценки персонала: оценка по деловым качествам на основе вариантов качеств, которые в наибольшей степени соответствуют личности оцениваемого (балльная или не бальная); оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки.

Критерии оценивания персонала можно сгруппировать на:

- критерии оценки результатов работы: эффективность, профессиональное мастерство, соблюдение сроков; часовая выработка; брак; использование рабочего времени; внимательность; технологическая дисциплина: ритмичность работы; частота ошибок; скорость распознавания ошибок и т.д.;

- критерии поведения на рабочем месте: использование рабочего времени; структура затрат времени на выполнение рабочего задания и культура рабочего места; трудовая дисциплина; добросовестность; личная инициатива; деловитость; готовность принимать самостоятельные решения, повышать квалификацию; загруженность работой; передача профессиональных знаний; готовность помогать коллегам; бережное отношение к средствам производства.

Для персонала управления в зависимости от требований применяются другие критерии, чем для сотрудников. Критерии поведения и результатов труда: профессиональная квалификация, применение опыта и навыков, знаний, самостоятельность, инициатива; способность к анализу, поиск решений; надежность выполнения работы; целесообразность методов работы; выносливость, нагрузки и стабильность, ориентация на результат, сотрудничество.

Критерии оценивания руководства: определение целей, коммуникабельность, мотивация сотрудников, их использование, содействие им, информирование сотрудников.

Оценка деловых качеств работника осуществляется преимущественно в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию. Этим аттестации предоставляется официальный статус, ее результаты используются для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Аттестация - это документально оформленный результат оценки работника, должна проводиться планово (раз в 3-5 лет).

Потребность в развитии персонала определяется через сравнение знаний и умений работников с предстоящими задачами и требованиями. При этом необходимо учитывать интересы и пожелания работника, а также его потенциал. Работники заинтересованы в приспособлении своей квалификации требованиям рабочего места, в гарантиях производственного роста (планирование карьеры): повышение личной мобильности на рынке рабочей силы; получение шансов для самореализации на рабочем месте [30, с.90-93].

Развитие персонала для каждого предприятия является важным направлением производственных инвестиций. Приоритетность инвестиций в развитие персонала определяется необходимостью повышения деловой активности каждого сотрудника с целью дальнейшего успешного развития организации, внедрения новых технологий, роста производительности труда и т.д.

Успешное развитие персонала обусловлен тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением работников. Знание основой развития способностей персонала, способствует формированию личностного потенциала. Возможности выражают условия использования полученных знаний, определяют их полезность, реализацию. Развитие персонала связан прежде всего с приведением в соответствие знаний работников и их возможностей.

Исходя из своих возможностей и на основе своей деятельности сотрудники приобретают необходимого опыта.

Поведение персонала все большую роль играет за группового управления, солидарного стиля лидерства. Развитие персонала невозможно обеспечить только на основе повышения знаний и возможностей. Необходимо учитывать особенности поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций.

Различают две группы методов формирования и активизации знаний, возможностей и поведенческих аспектов: формирование и развитие кадрового потенциала; развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относят методы организационного развития, совершенствования организационных структур; улучшение стиля управления; конфликтного менеджмента, что способствует межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата; техника групповой работы менеджера.

Ко второй группе относятся методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов, профессионалов и руководителей; повышение квалификации; проведение семинаров, конференций, групповых дискуссий.

Необходимость постоянного профессионального обучения обусловлена определенными факторами: внедрением новой техники, технологий, производством современных товаров, ростом коммуникативных возможностей; выходом на рынок с высоким уровнем конкуренции; тем обстоятельством, что для организации более эффективным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Различают два вида профессионального обучения: общая (первичная) профессиональная подготовка; повышение квалификации и переподготовка. Одним из элементов системы управления персоналом является планирование трудовой карьеры. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутрішньоорганізаційну.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, выход на пенсию. Все эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть: вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). Кроме того, к горизонтальной карьеры относят также расширение или усложнение задач в рамках ступеньки, на которой находится работник, с соответствующим изменением вознаграждения. Работник должен знать не только свои перспективы на кратко - и долгосрочный периоды, но и результаты, которых он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм развития персонала, в частности руководящего состава, создание резерва на замещение руководящих должностей и планомерная работа с ним.

Резерв руководящих кадров - это определенная группа работников, отобранных для продвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств. Формирование кадрового резерва должно обеспечивать своевременное замещение вакантных должностей новыми работниками, постоянство управления организацией и ее структурными подразделениями; назначение на должности компетентных, способных работников; обучение претендентов на должности; постоянное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.

Приспособление ВФРП к изменениям на предприятии

Экономика - это сложная динамическая система, в которой постоянно происходит смена экономической активности отдельных предприятий. Оживление экономической активности увеличивает объем производства (работ, услуг), и соответственно, увеличение численности персонала, а спад деловой активности - сокращение персонала. Персонал предприятий должен постоянно приспосабливаться к таким изменениям, а руководство - разрабатывать стратегию управления этими процессами [69, с. 213]

С этой целью применяется стратегия "трилистник", по которой весь персонал делится на три части: постоянные работники, временные работники, периферийная рабочая сила. При возникновении трудозбиткової конъюнктуры рынка труда предприятия так называемые "листочки" улетают поочередно, начиная с последнего.

Наиболее распространенными являются такие формы приспособления персонала к экономическим изменениям.

Во-первых, при постоянном составе персонала и постоянном рабочем времени - это: передача наемных работников другим предприятиям; снижение дополнительных добровольных услуг и особых вознаграждений; перенос времени работы и отпусков; внутрифирменные перемещения персонала; сокращение интенсивности труда.

Во-вторых, при постоянном составе персонала, но с сокращенным рабочим временем - это: сокращение времени сверхурочную работу, разрешение неоплачиваемых невыходов на работу; введение неполного рабочего времени; длительное сокращение регулярного рабочего времени без компенсаций заработной платы; переход от полного рабочего дня до неполного

в-третьих, при сокращении состава персонала без увольнений - это: прекращение найма; временные трудовые соглашения после окончания срока действия не возобновляются; поощрение текучести, помощь работникам в поисках работы; прекращение трудовых отношений по соглашению, досрочный выход на пенсию.

в-четвертых, путем увольнения кадров - это отдельные увольнения, временные увольнения; массовые увольнения.

Вторым направлением приспособления работников к экономическим изменениям, как отмечалось, является освобождение. При условии широкого использования данного вида приспособлений к экономическим изменениям важным является планирование высвобождения персонала, что необходимо для установления и своевременного или опережающего уменьшения его "излишков". Опережающее планирование высвобождения персонала широко применяется на предприятиях Западной Европы. Это объясняется тем, что персонал рассматривается как человеческий капитал как решающий фактор успеха деятельности предприятия, поскольку персонал должен использоваться в течение длительного периода и в него были сделаны капиталовложения (например, на мероприятия, связанные с первоначальной и последующей образованием работников) [30, с.87].

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее