Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Стратегическое управление

Понятие стратегической бизнес-единицы

После характеристики понятия термина "стратегия" рассмотрим эволюцию представлений о разбиении компании на отдельные структурные единицы, для которых разрабатывается стратегия.

Крупные фирмы по мере их роста и расширения имеют тенденцию к определенному изменению структуры управления. Изменения происходят независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются. Известный менеджерист Альфред Чандлер выделил три последовательные стадии структурного развития, каждая из которых является реакцией со стороны организации на повышение сложности управленческой деятельности.

Первая стадия отражает особенности построения системы управления вновь созданной фирмы. Фирма имеет простую структуру, позволяет предпринимателю самостоятельно управлять деятельностью подчиненных исключительно на основе реализации своего творческого потенциала.

На второй стадии (функциональная структура), по мере развития организации, к управлению привлекаются специалисты, имеющие специальную менеджерскую подготовку. Организационное рост и развитие основаны на четко планируемой работе и профессиональном менеджменте. Преимущества функциональной структуры позволяют фирме успешно функционировать в какой-то одной привлекательной для нее отрасли. Но при диверсификации деятельности преимущества функциональной структуры могут резко уменьшиться.

Третья стадия (филиальная структура) характеризуется интенсивной диверсификации деятельности фирмы. Бывшая функциональная структура реорганизуется в филиальную структуру, при которой часть управленческих функций выполняется высшим руководством фирмы, а другая - руководителями отдельных подразделений, которым делегируются с верхних уровней управления полномочия по принятию определенных решений. Постепенно подразделения могут выделиться в стратегические бизнес-подразделения, обычно имеют достаточно высокую степень самостоятельности.

Опыт развитых западных стран (в первую очередь СЕЛА) показывает, что 60-е годы XX в. характеризовались интенсивной диверсификации деятельности крупных корпораций. По сути, курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности был главной стратегической целью многих корпораций. Диверсификация сделала самое непосредственное влияние на внедрение филиальной структуры и создание концептуальных подходов, положенных в основу стратегического планирования.

Содержание этих подходов заключался в сегментации всего спектра производственно-хозяйственных операций фирмы, то есть в разделе этих операций на однородные и более управляемые составляющие на основе ряда критериев, выбираются заранее. Следует отметить, что усиление внутренней координации деятельности отдельных структурных единиц ряда компаний к этому времени уже осуществлялось на основе внедрения в корпоративную практику управления дивизиональной (виддиловои) организационной структуры. При этом отделение образовывались по продуктовому признаку на основе внутренних производственных критериев. Концепция же сегментирование бизнеса строилась на основе учета состояния и прогноза возможных изменений факторов внешней среды. Квинтэссенция концепции заключалась в понимании уникальности и необходимости учета внешнего окружения каждого бизнеса компании и необходимости разработки для каждого бизнеса индивидуальной стратегии.

Инициатором такого подхода стала американская корпорация "Дженерал электрик" и консалтинговая фирма "МакКинси"; он был реализован в структуре "Дженерал электрик" в 1974 [98]. К тому времени корпорация превратилась в широко диверсифицированную компанию и вела производственно-хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. Рост корпорации привело к резкому усложнению управления по следующим причинам: увеличилась диверсификация хозяйственных операций, внедрялось много новых технологий, усилилась интернационализация деятельности. Учитывая сложившуюся ситуацию корпорация вынуждена была внедрить дивизиональную структуру управления. В результате таких преобразований в корпорации было создано почти 200 автономных отделений, были названы - "центры прибыли". Наделение "центров прибыли" относительно большой автономией зачастую не отражало интересов корпорации в целом, а по отдельным видам бизнеса приводило даже к снижению производственно-сбытовой деятельности. Как видим, проведена реорганизация не привнесла существенных изменений в управленческую деятельность корпорации, а, с другой стороны, возможности корпоративного управления были почти полностью исчерпаны.

Указанные проблемы, возникшие перед одной из крупнейших и диверсифицированных корпораций, определили необходимость проведения более радикальных преобразований. Суть этих преобразований состояла в том, что все виды бизнеса корпорации были разделены на несколько десятков независимых, автономных единиц, по сути, независимо действующих компаний. Эти новые структурные образования назвали стратегическими хозяйственными центрами (СГЦ).

СГЦ - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Деятельность СГЦ базируется на следующих принципах: независимость производственно-хозяйственной миссии; почти полная автономия в определении рыночно-сбытовой политики; полная ответственность руководителя центра за прибыль и убытки. В состав СГЦ включают производственные, научные, сбытовые и другие подразделения, для каждого из которых разрабатываются тактические программы действий, исходя из стратегии СГЦ. Роль высшего руководства корпорации сводится к оценке значимости целей и стратегии каждого СГЦ, анализа ресурсов, необходимых для осуществления стратегии каждого центра и в общей координации деятельности центров.

Одной из серьезных проблем, которая встала перед руководством корпорации "Дженерал электрик", была проблема выбора критериев выделения СГЦ. Подтверждением этому может служить тот факт, что ученые, которые исследовали эту проблематику, предлагали различные наборы критериев [7, 20, 28, 47, 56]. Приведем перечень требований к выбору СГЦ, разработанный корпорацией "Дженерал электрик" и консалтинговой фирмой "МакКинси" [98]:

- СГЦ должен обслуживать в первую очередь внешний рынок, а не смежные производства компании;

- СГЦ должен иметь четко определенный круг конкурентов, с которыми он будет вести постоянную конкурентную борьбу;

- СГЦ должен самостоятельно решать, что делать и как, когда выходить на рынок и организовывать процесс ресурсного обеспечения;

- Руководство СГЦ соответствует доходности деятельности центра.

Выделение СГЦ значительной степени зависит от двух факторов: сходства деятельности и размера. Если несколько бизнесов компании характеризуются значительной сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, то они могут быть отнесены к одному СГЦ, что обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрение. Что касается размера, то СГЦ должен быть достаточно большим для эффективной самостоятельной деятельности. Необходимость учета, особенно второго фактора, отметил ведущий специалист фирмы "МакКинси" Ф. Клюк: "СГЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдать внимание со стороны высшего руководства, и в то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов ".

В целом реорганизации в корпорации "Дженерал электрик" было направлено на развитие духа предпринимательства, предоставление СГЦ широкой автономии и снижение степени централизации процесса разработки стратегии.

В последнее время в литературе по стратегическому менеджменту все чаще используется термин "стратегическое бизнес-единица" (СБО) вместо термина СГЦ. Поддерживая эту тенденцию, в дальнейшем будем использовать термин СБО, одну из возможных схем которой показано на рис. 1.4. Самостоятельная однопрофильными фирма может рассматриваться как аналог СБО.

Организация предприятия на основе бизнес-единиц

Вся совокупность СБО одной корпорации в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее