Стратегическое управление фирмой

Эволюция систем управления на уровне фирмы

Фирма (деловое предприятие) - исторически удачная и действующее форма социальной организации, появилась (СЕЛА) в середине XIX в. В процессе функционирования перед фирмой возникали различные проблемы, в конечном итоге сказывалось на изменении системы управления. К основной объективной проблемы изменений следует отнести постоянно растущую нестабильность (непредсказуемость, новизна, сложность) внешней среды, что потребовало разработки все более сложных и детализированных систем управления. Выделяют четыре этапа развития корпоративного планирования [7]: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Эволюция управленческих систем

Предсказуемость будущего Система управления Составляющие системы управления
Будущее - повторение прошлого (1900-1930 гг.) Управление на основе контроля - Справочники и инструкции;

- Финансовый контроль
Будущее, предполагаемое путем экстраполяции (1930-1970 гг.) Управление на

основе экстраполяции
- Составление текущих бюджетов; составление бюджетов капиталовложений;

- Целевое управление;

- Долгосрочное планирование
Предполагаемые только проблемы и новые возможности (1950-1990 гг.) Управление на

основе предвидения изменений
- Стратегическое планирование;

- Выбор стратегических позиций
Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы, неожиданные изменения (1960-по т. Ч.) Управление на основе гибких экстренных решений - Управление на основе ранжирования стратегических задач;

- Управление по слабым сигналам;

- Управление в условиях неожиданных изменений

Приведены в табл. 1.5 системы управления сменяли друг друга, усложнялись с учетом растущего уровня нестабильности и все менее предполагаемого будущего. Таким образом, сложилось два типа систем:

1. Системы, связанные с определением позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление с помощью выбора стратегических позиций), то есть такие, которые определяют направление деятельности фирмы в ее окружении;

2. Системы, связанные со своевременной реакцией (управление по сильными сигналами, за слабыми сигналами, в условиях неожиданных изменений), то есть не "подсказывают" фирме, как ей вести себя в условиях быстрых и неожиданных изменений во внешней среде.

Каждая из систем управления - это механизмы, которые дают возможность принимать скоординированные и эффективные решения в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Перечисленные системы управления во многом имеют похожий смысл, но если посмотреть на них в историческом контексте, то можно увидеть определенные различия.

1. Управление на основе контроля (бюджетирование). Бюджетно-финансовый контроль долгое время оставался главным инструментом управления ресурсами фирмы в различных функциональных сферах ее деятельности - производстве, сбыте, организации управления. Такая система управления была ориентирована в значительной степени на оперативный менеджмент. Перед фирмой возникало много проблем, но сложностей относительно перспектив развития почти не было. Основным управленческим инструментом были финансовые сметы, с помощью которых планировались расходы организации. Финансовое планирование представляло собой процедуру составления годового бюджета. Такой вид формального планирования получил название "разработка бюджетов", основное назначение которого - распределение ресурсов, рациональная организация производства, координация и контроль деятельности подразделений и организации в целом. Хотя следует отметить, что руководители высшего уровня управления, нацеленные на успех фирмы, формировали представление, обсуждали и нарабатывали перспективные направления развития организаций. Стратегические взгляды "рационалистов" заключались в следующем:

- Основой стратегии деловой организации должен быть непрерывный рост и углубление специализации производства;

- Организационную структуру следует строить по функциональному признаку;

- Эффективный контроль - важнейший элемент механизма управления;

- Менеджеры должны быть компетентными в технологии, организации производства и экономике, уметь действовать четко и организованно.

Таким образом, относительная стабильность внешней среды и пристальное внимание руководства к внутренней среды организации позволяли многим фирмам осуществлять деятельность без разработки формализованных стратегий развития.

2. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Система бюджетно-финансового планирования была действенным средством определения и контроля прибыльности фирмы. Но ей были присущи существенные недостатки: финансовое планирование мало краткосрочный характер (бюджеты конечно разрабатывались в год); основные показатели бюджета отражали состояние внутрифирменной деятельности, а условия и проблемы внешней среды не учитывались.

Однако у многих фирм возникла потребность в видении перспективы развития. Объективными причинами, стимулировали интерес к удлинению планового горизонта и определяли появление методики долгосрочного планирования, стали изменения в условиях деятельности фирм в 50-х pp. XX в. (например, в СЕЛА) [6, 7]: высокие темпы роста товарных рынков; одноотраслевых специализация многих ведущих компаний и относительно низкая степень конкуренции между ними; высокая предсказуемость направлений развития экономики страны. Долгосрочный план позволял фирме определить реальные возможности ее развития, ресурсные ограничения, выявить количественные и качественные последствия развития.

Система долгосрочного планирования (long-range planning) была первой серьезной попыткой разработки стратегии фирмы. В основу системы была положена идея разработки долгосрочных прогнозов развития внешней среды, использовались как исходная база для постановки перспективных целей фирмы. Основным стал прогноз продаж фирмы на несколько лет вперед. Контрольные цифры, представленные в прогнозе продаж, использовались при разработке планов фирмы по производству, маркетингу, материально-технического обеспечения и др.

Наиболее существенное отличие долгосрочного планирования от процесса составления бюджета заключалась в том, что при долгосрочном планировании начали широко применять методы определения сроков окупаемости инвестиций и стоимости денег во времени (метод дисконтирования),

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть определено на основе показателей деятельности фирмы в прошлом путем экстраполяции. Иными словами, разработчики долгосрочного плана исходят из предпосылки, что в будущем условия деятельности фирмы не ухудшаться (а может, даже будут лучше), а итоги деятельности - лучше по сравнению с прошлым.

Долгосрочное планирование нашло достаточно широкое применение как инструмент управления перспективным развитием фирмы в условиях устойчиво растущей экономики. Но при повышении сложности и неопределенности внешней среды этот инструмент обычно начинает давать сбои, что в конечном итоге привело к появлению такого инструмента управления компанией как стратегическое планирование. Однако следует отметить, что концепция долгосрочного планирования привнесла определенные положительные результаты в развитии стратегического планирования. Так, руководители высшего уровня управления многих фирм, разрабатывая и реализуя прогнозы и долгосрочные планы, занимались идеей необходимости четко видеть перспективу развития своих фирм, получали определенный опыт в решении важнейших проблем развития фирм и увязке текущей деятельности с более масштабными задачами.

Экстраполяция - распространение установленных в прошлом тенденций на будущий период

3. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование). Период 60-70-х гг. XX в. в развитии американского внутрифирменного управления часто называют эпохой стратегического планирования [7, 98], что характеризуется переходом от модели "закрытой организации" к модели "открытой организации". С 70-х гг. Этот термин стал привычным и в других западных странах. Главное отличие между стратегическим и долгосрочным планированием заключается в различном понимании руководством компаний роли факторов внешней среды. Основу системы стратегического планирования составлял анализ внутренних возможностей фирмы и внешних конкурентных сил и потребителей, других факторов, косвенно влияют на стратегию фирмы (политических, международных, культурных, социальных, экономических, технологических и т.д.) и поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений .

Интегральная особенность стратегического планирования заключалась в том, что внутрифирменное управление было переключено с внутренних (производственно-технологических) проблем на маркетинг и на разработку стратегии, отвечает состоянию и тенденциям развития внешней среды и возможностям фирмы.

Концепция сегментации, то есть выделение СБО, повлияла на формирование системы стратегического планирования. СБО должны были стать центральным звеном и планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Указанные программы формировались в ходе многошаговой процедуры межривневих согласований. При этом внутри корпорации еще долго сохранялось положение, создавшееся в эпоху долгосрочного экстраполятивно планирования. Однако формализацию планового процесса и выделение в нем таких обязательных элементов, как выбор миссии для каждой СБО, анализ внутренней и внешней среды и выбор стратегии на основе анализа стратегических альтернатив следует считать большим достижением западной управленческой мысли. Таким образом, стратегическое планирование привнесло значительные изменения в процессы управления фирмами.

К основному недостатку стратегического планирования относят то, что в будущем, по аналогии с долгосрочным планированием, переносились существенные параметры фирмы, уже заданы ее прошлым. То есть реализовался принцип долгосрочного планирования: "идти в будущее от прошлого". Принцип стратегического планирования - "идти от будущего к настоящему". В 70-х pp. XX в. в ряде западных стран создалась ситуация, ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. К факторам, которые определяли развитие, обычно относят [б, 7, 20, 78, 98]: существенный рост динамики и сложности внешней рыночной среды фирм; осознание реальной недостаточной эффективности стратегического планирования; новые подходы к пониманию и разработки стратегии, представленные в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоф-фа, Г. Минцберг и др .; появление новых методов решения стратегических проблем, предложенных консалтинговыми фирмами.

Основная причина неэффективности стратегического планирования хорошо иллюстрируется следующим высказыванием: "... глубинные идеи стратегического планирования попали в плохо подготовленную почву. Следствием этого стало и непонимание в большинстве фирм, которые внедрили системы стратегического планирования, того, что эти системы стали важной и неотъемлемой частью механизма управления, во многом определяет характер его функционирования »[83].

Стратегическое планирование стало одним из промежуточных этапов совершенствования систем управления корпорациями, на смену которому пришло стратегическое управление (strategic management).

4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегический менеджмент). Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению датируется 1973 p., Когда в СТТТА (г.. Нэшвилл) прошла Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Стратегическое планирование очень формальное и сильно зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития и потенциала, используемых технологий и производимых продуктов, поведения конкурентов, состояния экономики и др. Поэтому перечисленные реалии зачастую не позволяют фирме вырваться за рамки уже заданных ограничений (параметров, обязательств, зависимостей от внешней среды, тенденций). А на практике большинство бизнес-ситуаций, с которыми сталкивается фирма, требуют реализации не заранее спланированных, а нестандартных действий. Поэтому успешные стратегии - это всегда удачное стратегическое видение менеджеров, то есть результат их стратегического мышления, но никак не стратегическое планирование. Это различие между стратегическим планированием и стратегическим управлением описано в работе С.А. Попова [83]: "Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен быть процесс создания стратегии: сначала - уловить любую" стратегичность ", что менеджер получает из всех своих источников (включая знания и интуицию из своего личного опыта и практики других специалистов организации, точные данные различных маркетинговых исследований и т. д.), а затем синтезировать "пойманы" стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которым должен развиваться бизнес ".

Итак, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и в целом систему стратегического управления. Стратегическое планирование является составной частью процесса разработки стратегий и, соответственно, неотъемлемым элементом стратегического управления.

"Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей "[21].

Практика бизнеса показывает, что успешную стратегию нельзя скопировать и единой стратегии для всех фирм не существует. Поэтому эффективное управление непременно требует от менеджеров стратегического мышления и умения разрабатывать и реализовывать стратегию. Возможную схему подхода к построению стратегии представлен на рис. 1.5.

Схема подхода к построению стратегии

Стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в срок "стратегическое управление" слова "рийок" означает, что разработка стратегии должна в большей степени отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации фирмы. То есть фирма должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов и другие факторы внешней среды), реализуя маркетинговый, или рыночный подход к управлению. При этом процесс стратегического управления должен быть опережающим, а не реактивным. Поэтому менеджерам надо пытаться влиять на события во внешней среде и менять их в интересах фирмы, а не просто реагировать на них.

Следует отметить, что возможности стратегического управления не безграничны, и этот тип управления, как и все другие, не универсален для любых ситуаций и задач.

Термины "стратегическое управление" и "стратегический менеджмент" используются в дальнейшем как синонимы.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >