Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Стратегическое управление

Анализ конкурентов

Следующий этап анализа микросреды - это анализ конкурентов. Конкурентный анализ направлен на определение возможностей, угроз и нахождение стратегических неопределенностей, которые могут создаваться конкурентами соперничающих на определенном рынке. Анализ начинается с определения главных и потенциальных конкурентов. Затем переходят к более глубокому и тщательного изучения различных аспектов их деятельности: миссии, целей, стратегий, сильных и слабых сторон.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Среди различных факторов внешней среды, влияющих на фирму, выделяют ключевой - это отрасль (или отрасли), в которой фирма ведет конкурентную борьбу. Структура отрасли оказывает существенное влияние на формирование правил конкурентной борьбы, а также потенциальных стратегий фирмы. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил (модель пяти конкурентных сил, разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером)! [84, 104]:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Фирмы, предлагающие товары-заменители (субституты).

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, материалов и комплектующих, которые используются фирмой, диктовать свои условия. и

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера) (рис. 2.5) позволяет определить наилучшее соответствие между внутренним состоянием организации и действием сил в ее внешнем окружении. "Каковы бы ни были в совокупности силы, - цель ... найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше защищена от воздействия этих сил, сможет со своей стороны влиять на них.

Модель пяти сил конкуренции Портера

Соперничество между существующими фирмами. Конкуренция между фирмами, соперничают и которые предлагают однотипные товары и услуги, возникает в связи с тем, что в одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить потребности потребителя или необходимость улучшить свою деятельность. К основным средствам конкурентной борьбы можно отнести: более низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного периода; специальные способы продвижения товара на рынок; выпуск новых товаров; использование слабостей конкурентов.

Независимо от интенсивности конкуренции для каждой фирмы необходимо разрабатывать эффективную стратегию, которая обеспечит преимущество перед конкурентами. При формировании стратегии фирма должна знать и учитывать ряд факторов, в любой существенно влияют на интенсивность конкуренции:

- Конкуренция усиливается с увеличением количества фирм, соперничающих по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства.

- Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно.

- Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли побуждают фирмы на снижение цен.

- Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой не велики.

- Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов.

- Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

- Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нем и принять участие в конкурентной борьбе.

- Ход конкуренции тем меньше предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, стратегии, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

- Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-нибудь фирму, разоряется, в данной области и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Потенциальные конкуренты, приходят из других отраслей, обычно имеют значительные ресурсы, хорошо подготовленные производственные мощности и желание закрепиться на данном рынке. Проникновению на рынок новых фирм могут препятствовать следующие факторы:

1. Экономия на масштабах производства. Новая фирма должна будет производить сразу большой объем продукции дорого и зачастую рискованно. Такие действия могут привести к перепроизводству в отрасли и представить угрозу для других фирм. Последние будут вынуждены, защищая свои позиции, снижать цены, увеличивать расходы на рекламу и использовать другие средства реакции на нового соперника.

2. Невозможность доступа к технологии и ноу-хау. Каждая отрасль характеризуется определенным техническим уровнем выпускаемых изделий, не всегда доступен новой фирме из-за отсутствия лицензии на ключевые технологии, квалифицированных кадров и соответствующего оборудования.

3. Приверженность потребителей к определенным маркам. Потребители часто не склонны покупать продукцию новой (неизвестной) фирмы. Поэтому новичок должен потратить большие суммы на рекламу, продвижение своих товаров, предложить товары лучшего качества, значительные скидки и более высокий уровень обслуживания, чтобы преодолеть потребительские предубеждения и создать свою клиентуру. Подобные действия приводят к уменьшению прибыли и уровня риска для фирм начинающих.

4. Необходимый размер капиталовложений. Для начала любого бизнеса нужны средства. Чем больше необходимо вложить, чтобы эффективно функционировать на рынке, тем, соответственно, будет узкий круг фирм, имеющих такие возможности.

5. Неравенство в расходах, которые не зависят от размеров предприятия. Новая фирма не всегда может иметь такой же низкий уровень расходов, как у фирм, длительное время действующих на рынке. Преимущество последних достигается за счет более дешевого сырья, владения патентами, выгод от эффекта кривой опыта, удобного расположения и др.

6. Доступ к каналам сбыта. Фирмам-новичкам, выпускающих потребительскую продукцию, надо либо создавать свою розничную сеть, или убеждать существующих розничных продавцов брать на реализацию новой продукции, или "покупать" доступ к сбытовым каналов. В любом случае, подобные действия необходимы и будут связаны с определенными затратами.

Кроме описанных барьеров, фирма-новичок должна учитывать также реакцию компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. А эта реакция может иметь широкий спектр, от пассивного к февралю защиты своих позиций путем снижения цен, увеличение расходов на рекламу, модернизации продукции и других средств.

Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-заменителей бывает высокий, если: цена заменителя привлекательна; расходы потребителей на переключение на новый товар низкие; потребители думают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Конкурентная сила поставщиков. Поставщики могут представлять весомое конкурентное силу, поскольку они могут повысить цену на поставляемую, осуществить поставку некачественной продукции, несвоевременно или некомплектно, или вообще отказать фирме-производителю в поставке соответствующего сырья, материалов, комплектующих и др. В конечном итоге поставщики могут "серьезно" влиять на потерю конкурентных позиций фирма-ми-потребителями.

Конкурентная сила покупателей растет с повышением их возможности влиять на цены и качество товаров, на уровень обслуживания и др.

Применение анализа конкуренции в отрасли модели пяти конкурентных сил Портера позволяет определить структуру этих сил, оценить каждую силу и приступить к формированию конкурентной стратегии.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее