Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Стратегическое управление

SNW-подход к анализу сильных и слабых сторон фирмы

Изучение внутренней среды наиболее часто осуществляется на основе SWOT-подхода, но только в части SW, то есть с позиции сильных и слабых сторон организации. SNW - это аббревиатура трех английских слов, означающих: S - Strenght - сильная сторона, N - Neautral - нейтральная позиция, W - Weakness - слабая сторона. При SNW-подходе все, что касается SW-подхода, сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, то есть N-позы-ция. Как нейтральную позицию обычно рассматривают средне-рыночный состояние для данной конкретной ситуации. Итак, SNW-подход - это рациональное развитие SW / SWOT-подхода.

В практическом плане анализ сводится к заполнению таблицы (табл. 3.1). В каждой строке необходимо поставить только один крестик (в колонке S, в колонке N или в колонке W), что означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Наименование стратегических позиций (факторов) и ключевых вопросов для их анализа предложено Дж. Пирс-ном и Р. Робинсоном. [21, 83].

Анализ стратегических позиций (факторов) позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабые и сильные стороны (табл. 3.1).

Следующий этап - составление списка сильных и слабых сторон организации. В работе AA Томпсона и А. Дж. Стриклен-да [104] предложен набор характеристик, заключение по которым и должен помочь составить этот список.

Потенциальные внутренние сильные посторонние

- Полная компетентность в ключевых вопросах;

- Финансовыми ресурсами;

- Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;

SNW- анализ сильных и слабых сторон организации

Продолжение табл. 3.1

Окончание табл. 3.1

- Признанный лидер рынка;

- Хорошо отработанная функциональная стратегия;

- Экономия на масштабах производства;

- Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;

- Собственная технология;

- Более низкие расходы;

- Лучшие рекламные кампании;

- Опыт в разработке новых товаров;

- Проверенный менеджмент

- Большой опыт (опережение по кривой опыта)

- Лучшие возможности производства;

- Великолепные технологические навыки и др. Потенциальные внутренние слабые стороны:

- Нет четкого стратегического направления развития;

- Устаревшее оборудование;

- Низкая прибыльность;

- Недостаток управленческого таланта и умения;

- Отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;

- Плохо зарекомендовавшая стратегия компании;

- Внутренние производственные проблемы;

- Отставание в области исследований и разработок;

- Слишком узкий ассортимент продукции;

- Недостаточный имидж на рынке;

- Плохая сбытовая сеть;

- Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

- Нехватка денег на финансирование необходимых изменений в стратегии;

- Себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов и др.

Организация, исходя из своих определенных особенностей (продукция, связи с поставщиками, стратегии, сфера деятельности, конкурентная сила и конкурентная позиция) может скорректировать как перечень характеристик, отражающих особенности внутренней среды, так и в дальнейшем список сильных и слабых сторон организации.

После составления списка возможностей и угроз, а также список сильных и слабых сторон организации наступает этап

установление связей между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT (рис. 3.1).

Матрица -SWOT

Слева от матрицы, на двух блоках, выписываются все сильные и слабые стороны, а вверху - возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СМ (сила и возможности); СЗ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛЗ (слабость и угрозы). После этого разработчики стратегии рассматривают все возможные парные комбинации на каждом из четырех полей и определяют те, которые необходимо учесть при выборе стратегии организации.

Наибольшее внимание следует уделить полю СМ, чтобы максимально использовать сильные стороны организации и возможности, появившиеся во внешней среде при разработке стратегии. Стратегии защитного характера организация должна выбирать при рассмотрении пар, находящихся на поле СЛУ, которые позволили бы ей избавиться слабости и предотвратить угрозы. Для пар, попали на поле СЛВ, стратегия должна иметь целью преодолеть слабости организации за счет возможностей, которые появились, а для пар, находящихся на поле СЗ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Разработчикам стратегии следует всегда помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная организацией возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, а вовремя предотвращена угроза может стать для организации дополнительной возможностью, если конкуренты не смогли устранить эту угрозу.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее