Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Стратегическое управление

Матрица "темпы роста рынка -доля на рынке" (модель всэ)

Модель ВСО получила наибольшее распространение, так как считается "удобным" инструментом для сопоставления различных СБО (рис. 5.1).

Модель ВСО представляет собой матрицу 2x2. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый СБО, а вертикальная ось - годовой темп роста в данной отрасли. На матрицу нанесено окружности, характеризующие только одну бизнес-отрасль исследуемой фирмы. В верхней части матрицы представлены бизнес-отрасли, относящихся к галузеы с темпами роста выше средних, в нижней - с более низкими темпами роста. Принято считать, что границей высоких и низких темпов прироста является 10% -ное увеличение объема производства в год. Коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, которую занимает бизнес-отрасль, меняется от 0,1 до 10.

Портфельная матрица

По оси абсцисс матрица также разбита на две части, что позволяет выделить два участка, в одну из которых попадают бизнес-отрасли со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Каждому квадранту в модели ВСС даются образные названия: "звезды", "дойные коровы", "собаки" и "знаки" ("трудные дети").

"Звезды". Это новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю растущего рынка, которые являются лидерами своих отраслей и приносят фирмам высокий доход. Важнейшая проблема - определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту бизнес-отрасль, чтобы в будущем гарантировать возвратность инвестиций.

"Дойные коровы" представляют собой бизнес-отрасли, которые ранее получили относительно большую долю рынка и которые в настоящее время приносят фирме прибыль, достаточную для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. "Дойные коровы" зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Поэтому усилия руководства компании должны быть направлены на поддержку этих бизнесов, чтобы как можно дольше использовать их возможности в сфере поступления финансовых ресурсов.

"Знаки вопроса» (или «трудные дети»). Конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое положение данной бизнес-отрасли требует увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка и выживания на нем. Чаще всего такие бизнес-отрасли являются чистыми потребителями наличности. Состояние может измениться к лучшему только с увеличением их рыночной доли.

«Собаки». Такие бизнес-отрасли занимают небольшие доли рынка в глазах медленно развиваются. Поток наличности в этих отраслях бизнеса обычно незначителен (иногда даже отрицательный), а перспективы роста слабы. Попытки увеличить долю рынка немедленно контратакуються конкурентами. В "собак", что ослабевают, в модели ВСО рекомендуется применять стратегию собрание урожая, сокращения или ликвидации.

Матрица ВСО позволяет исследовать движение наличности, потребности в инвестициях и прибыльность каждой бизнес-области, а также выгоды от перераспределения финансовых ресурсов ди-версифицированное компании между бизнес-отраслями (СБО) с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Матрица «привлекательность рынка (отрасли) -конкурентоспособность компании" (модель GE / McKinsey)

Появление модели стратегического позиционирования бизнеса ВСЮ, сопровождавший определенный успех, стимулировала дальнейшее исследование в этой области. Одной из моделей, появилась в развитии модели BCG и устранила часть ее недостатков, является модель GE / McKinsey. Разработчики этой модели - специалисты компании General Electric (GE) и консалтинговая фирма McKinsey and Company.

Модель GE / McKinsey представляет собой девьятиклиткову матрицу, расположенную в двумерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы (позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 5.2).

Матрица GE / McKinsey

Содержание и структура матрицы GE / McKinsey направлены на определение будущего или прибыли будущей отдачи капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса фирмы ранжируются на основе критерия потребности в дополнительных инвестициях. При этом определяется отраслевая привлекательность в перспективе на основе учета таких показателей: емкость рынка и темп его роста; технологические требования; уровень конкуренции; входные и выходные барьеры; потребности в капиталовложениях; влияние социальных, экологических и других факторов.

В модели GE / McKinsey размерность матрицы 3x3 (размерность матрицы ВСО - 2x2) позволяет детально классифицировать сравниваемые виды бизнеса и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

На рис. 5.2 отдельные виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, каждый из которых отвечает общему объему продаж на определенном рынке. Доля же бизнеса исследуемой фирмы в этом объеме продаж показана сегментом в каждом кружке. Стратегические позиции бизнеса укрепляются при перемещении на матрице справа налево и снизу вверх.

В матрице выделяются три участка стратегических позиций: участок победителей, проигравших и среднюю участок (создатели прибыли, средние позиции бизнеса).

Позиция "Победитель 1" характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и относительно сильными преимуществами фирмы на нем. Стратегия фирмы, находится в такой позиции, должна быть направлена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.

Позиция "Победитель 2". Отличается высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем преимуществ фирмы. Реальная перспектива (стратегия) для такой фирмы заключается в определении своих сильных и слабых сторон, а затем - в осуществлении необходимых инвестиций, чтобы удалить все выгоды из сильных сторон и устранить слабые.

Позиция "Победитель С". Фирма, находящаяся в этой позиции, имеет среднюю рыночную привлекательность, но ее конкурентные преимущества сильны. Стратегические действия такой компании могут быть сведены к следующему: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; противодействовать действиям конкурентов; наращивать объемы производства и тем самым пытаться повысить доходность своего предприятия.

Позиция "Проигравший 1" - это средняя привлекательность рынка и слабая позиция в конкуренции. Приемлемая стратегия фирмы в такой позиции сводится к развитию бизнес-на-правлений деятельности с низким уровнем риска или вообще ухода из данной бизнес-отрасли.

Для позиции "Проигравший 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень конкурентной позиции на рынке. Эта отрасль бизнеса непривлекательна, фирма должна стараться снизить уровень риска и защищать свои позиции в наиболее прибыльных долях рынка.

Позиция "Проигравший 3" характеризуется как низкой привлекательностью рынка так и низким уровнем конкурентной позиции в данном виде бизнеса. Наиболее приемлемая стратегия - получать возможную прибыль, воздержаться от инвестиций или выйти из данного бизнеса.

По диагонали матрицы расположены виды бизнеса, которые считаются проблемными, поскольку они имеют одинаковые шансы и расти, и сокращаться при определенных условиях.

Матрица GE / McKinsey более совершенна, чем матрица BCG, так как в ней рассматривается большее количество показателей, очень важны при выборе стратегий фирмы.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее