Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Стратегическое управление

Разработка стратегии корпорации

Процесс разработки стратегии корпорации состоит из нескольких основных этапов:

- Определение текущей (реализованной) стратегии компании;

- Анализ портфеля бизнесов (портфельный анализ) - см. гл. 5,

- Выбор стратегии фирмы;

- Оценка выбранной стратегии.

Ниже приведено описание этого процесса.

Анализ текущей (реализованной) стратегии

Стратегический анализ диверсифицированной корпорации начинается с анализа и оценки текущей стратегии фирмы и структуры ее деловой активности. Не имея четкого представления о состоянии, в котором находится фирма, и стратегии, она реализует, нельзя принять решение о путях дальнейшего развития. Один из возможных подходов понимания текущей стратегии рассмотрен в работе А. Томпсона [104], где выделяются пять внешних и пять внутренних факторов, которые необходимо проанализировать и оценить, чтобы разобраться с реализованной стратегией. Внешние факторы.

- Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсификация фирмы;

- Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж части ее собственности;

- Структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

- Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

- Отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы

- Цели фирмы;

- Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений продукции;

- Отношение руководства к финансовому риску;

- Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

- Функциональные стратегии.

Определение текущей стратегии компании создает объективные предпосылки для тщательного ее анализа и при необходимости - корректировка и внесение необходимых изменений.

Выбор стратегии

Следующий этап определения стратегии компании отражает основные особенности непосредственного выбора стратегии. При этом учитываются результаты анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, результаты портфельного анализа, а также особенности реализуемых стратегий [104].

Рассмотрим основные ключевые факторы, которые необходимо учитывать при выборе стратегии.

Состояние отрасли и конкурентная позиция фирмы в отрасли. Эти факторы могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. AA Томпсон и А. Дж. Стрикленд разработали методику выбора стратегии (рис. 6.2), представленную в виде матрицы, в которой конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста. С помощью такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации (четыре квадранта матрицы), в которых может находиться компания. Данный методический прием позволяет фирме принять решение о необходимости проведения диверсификации в новые виды бизнеса.

Матрица Томпсона и Стриклэнда

Цели фирмы - это конечное состояние, или конечный результат, к которому стремится компания. Именно цели добавляют определенные особенности выбора стратегии применительно к конкретной фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства. Некоторые представители топ-менеджмента могут выразить негативное отношение к новой разрабатываемой стратегии только по той причине, что они были участниками разработки сейчас реализуемой стратегии. Иными словами, поддержав выбранную стратегию, эти представители "подписались" б в недостаточной компетенции, обнаруженной ими при выборе реализуемой стратегии. Уровень риска, который может себе позволить тот или иной руководитель может серьезно сказаться на выборе стратегии фирмы. Отношения между отдельными руководителями данной фирмы, то есть личные симпатии или антипатии, также могут сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы. Стратегия требует определенных изменений в поведении фирмы, а значит - больших финансовых затрат. Поэтому ограничения в финансовых ресурсах непосредственно влияют на выбор стратегии.

Квалификация работников. Поскольку стратегия - это нововведение для фирмы, чаще всего заключается в переходе к новым производствам либо к качественному технологическому обновлению существующего производства, то наличие квалифицированных кадров или осведомленность руководства о том, как привлечь необходимые кадры, может сильно повлиять на выбор стратегии.

Обязательства фирмы. Фирма при переходе к реализации новой стратегии не может полностью отказаться от всех предыдущих обязательств. Поэтому ранее взятые на себя обязательства фирма должна учитывать при выборе новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды также влияет на выбор стратегии. Фирма может зависеть от поставщиков и покупателей своей продукции, а также от социальных, правовых, экологических и других факторов.

Временной фактор. Любые мероприятия, запланированные и осуществляемые фирмой, имеют определенные временные рамки. Поэтому врахуван- * ня фактора времени и умение управлять различными процессами во времени - важнейшая предпосылка успеха фирмы, в том числе при выборе стратегии.

Оценка стратегии

Выбранная стратегия подлежит тщательной оценке, которая дает подтверждение того, приведет ли выбранная стратегия к достижению целей фирмы. Наибольшее распространение получили следующие подходы: анализ возможных реакций конкурентов; оценка риска; исследования синергетических эффектов проверка согласованности стратегии с организационными традициями и окружением; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; оценка осуществления стратегии [21, 70, 104].

Анализ возможных реакций конкурентов. В процессе разработки стратегии проводится анализ конкурентной среды, в которой функционирует фирма, с целью определения потенциальных угроз со стороны конкурентов. На этапе принятия стратегии руководству фирмы следует спрогнозировать реакцию на нее конкурентов и определиться относительно своих ответных действий. Особенно быстрой может быть реакция конкурентов при большом количестве фирм, конкурирующих в определенной области, высокой степени стандартизации продукции и невысокой норме прибыли.

Одним из эффективных защитных средств фирмы, функционирующей на рынках с интенсивной конкуренцией, могут быть ситуационные планы, с помощью которых фирма может нейтрализовать различные действия конкурентов. Качество выбранной стратегии можно оценить по количеству заранее предусмотренных ситуационных модификаций. Желательно, чтобы в каждой ситуации руководитель имел несколько рекомендаций по направлениям деятельности фирмы. Чем больше средств для подавления действий конкурентов, тем эффективнее стратегия фирмы.

Оценка риска. Кроме потенциальных реакций конкурентов как важнейшего фактора риска, руководство фирмы должно учитывать и другие факторы уязвимости стратегии: технологический (ограниченность технологической базы); продуктово-рыночный (узкая специализация производственных линий, ориентация продукции на небольшое количество рынков) финансовый (отсутствие необходимых финансовых ресурсов); управленческий (отсутствие гарантии обеспечения эффективной реализации стратегии со стороны высшего руководства) производственный (недостаток производственных мощностей для осуществления стратегии); внешний (возможность возникновения нежелательных последствий реализации стратегического плана с точки зрения общества и властных структур).

Исследования синергических эффектов. Суть синергических эффектов заключается в том, что результаты совместной работы индивидов выше, чем простая сумма результатов раздельной деятельности этих же индивидов. При реализации стратегии синергические эффекты возникают в тех случаях, когда удается, например, многократно использовать те же ресурсы и т. Д.

Проверка согласованности стратегии с организационными традициями и окружением. Руководство фирмы обязано проверить соответствие выбранной стратегии структуре управления организацией, организационной культуре, общим целям организации, а также определить, учитывает стратегия сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, которые существуют во внешней среде.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. Оценивается соответствие выбранной стратегии возможностям персонала, технологиям, материально-техническим и финансовым ресурсам.

Оценка осуществимости. На основе вышеприведенных оценок формируется обобщенная оценка осуществимости стратегии, суть которой заключается в определении вероятности достижения целей фирмы.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее