Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Стратегическое управление

Связь стратегических ресурсов со стратегией

Среди большого количества задач, решаемых в процессе планирования и реализации стратегии, одной из основных является эффективное распределение стратегических ресурсов. Система планов, программ и проектов помогает распределять действия, которые касаются использования ресурсов по направлениям, что, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и способствуют достижению поставленных целей. Известный менеджерист Питер Друкер считает, что стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда руководство предоставит ресурсы для его реализации. Но, как показывает практика, в стратегических планах чаще всего нет достаточно полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы есть и в каком количестве; как их следует использовать для достижения целей; цели достижимы при имеющихся ресурсах.

Для определения потребности в ресурсах, необходимых для реализации выбранной стратегии, используются экспертные и различные методы, основанные на соответствующих нормативах. Но наиболее действенным методом, используемым для обеспечения соответствия между различными планами и распределения ресурсов является разработка бюджетов.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, так же поданных количественно.

Разработка бюджета добавляет количественной определенности сформированным планам развития организации. Если распределение бюджета проведен грамотно, в соответствии с потребностями стратегии, то это будет способствовать ее реализации. При недостаточном финансировании отдельные организационные единицы не смогут выполнить часть стратегического плана. Адаптация стратегического плана к изменениям во внешней среде обычно приводит к перераспределению ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Гибкий подход к перераспределению средств и персонала является предпосылкой успешного проведения стратегических изменений. Из-за этого в организации должен действовать механизм перераспределения ресурсов.

Одним из действенных инструментов перераспределения ресурсов является методика сетевого планирования и управления. Сетевая модель позволяет описать графически отдельные операции и экспериментально "проиграть" практически любой вариант решения. Применение сетевой модели для решения проблемы перераспределения ресурсов дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, выявить особенности той или иной ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, обеспечивать руководство своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии дел, осуществлять обоснованное прогнозирование хода выполнения работ на критическом пути и конкретизировать на них внимание менеджеров разных уровней. В современных условиях все указанные процедуры могут выполняться на ПЭВМ.

Процесс формирования бюджета состоит из следующих этапов.

1. Руководство сообщает миссию организации, цели и задачи по каждой СБО.

2. На втором этапе происходит подготовка СБО, отделами и подразделениями - оперативных смет на определенный период времени (например, на полгода или год), направляемых высшему руководству для анализа и принятия решений.

3. Высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, вносит необходимые коррективы и дает указания для его уточнения. По сути, на этом этапе высшее руководство распределяет имеющиеся ресурсы между СБО и определяет источники, из которых они будут финансироваться.

4. На последнем этапе подготавливается итоговый бюджет на основе детального постатейного учета ресурсов и источников их получения.

Управление по целям

Другим управленческим инструментом, наравне с методом бюджетирования, способствует согласованию планирования и процесса контроля в области человеческих ресурсов, является метод управления по целям (УЗЦ). Данный метод предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за такими результатами деятельности организации.

Впервые этот метод опубликовал П. Друкер, утверждая, что он способствует повышению эффективности организации. Суть концепции УЗЦ, по мнению П. Друкера, заключается в том, что каждый руководитель в организации, от топ-менеджера до руководителя низового уровня, должен иметь четкие цели. Такой подход позволит каждому руководителю получить представление о требованиях к нему организации, о целях всей организации и непосредственного начальника. Процесс УЗЦ состоит из следующих этапов (рис. 7.2) [31]: постановка целей; разработка планов действий; контроль за движением к целям; оценка результатов деятельности.

Модель процесса управления по целям

Постановка целей. На этом этапе участвуют все работники организации. Подчиненные руководители должны производить собственные цели на основе целей своих начальников. Следует отметить, что руководители высших уровней управления обычно имеют больше возможностей влиять на формулирование своих целей, чем руководители низового уровня. Но вместе с тем суть концепции УЗЦ заключается в том, что цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. В процессе формулирования целей между руководителем и подчиненными осуществляется обмен информацией, позволяющей уточнить каждому работнику свои конкретные цели и определить необходимые для их достижения ресурсы (информация, финансы, материалы, оборудование, полномочия).

Разработка планов действий. Вторым этапом процесса УЗЦ является планирование действий, то есть определение конкретных шагов, необходимых для достижения целей. Планы действий разрабатываются для каждого отдела и каждого работника организации.

Контроль за движением к целям. Назначение контроля -оценка продвижения к целям и выявления при этом проблем и препятствий, которые стоят на пути достижения целей, и корректировки, если ситуация требует изменения намеченного курса, целей.

Оценка результатов деятельности отделов и работников организации может быть использована при разработке системы вознаграждения и служить также основой для постановки целей на следующий период (обычно год).

Рассматриваемый метод УЗЦ имеет как положительные стороны, так и недостатки.

Достоинства, производительность работников организации, имеющие конкретные цели, выше, чем в случае отсутствия целей; постановка целей ориентирует отдельного работника на достижение конкретного результата, за который они получат удовлетворительное вознаграждение, то есть работники мотивированы к достижению целей; взаимосвязь индивидуальных целей и целей отделов способствует достижению стратегических целей компании.

Недостатки, при повышении динамики изменений внешней среды резко снижается эффективность концепции УЗЦ; между стратегическими и операционными целями возможные противоречия; искажения концепции, если она используется как прием усиления контроля над подчиненными; относительно большая трудоемкость и трудности при постановке целей, если отдельную работу или область деятельности нельзя объективно оценить и количественно определить; увеличивается объем бумажной работы, отнимает много времени.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее