Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Стратегическое управление

Создание организационной структуры, способствует успешной реализации стратегии

Опыт многих фирм показывает, что на этапе реализации стратегии наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре. Анализ соответствия между существующей организационной структурой и внедряемой стратегии направлен на получение ответа на следующие вопросы: 1) в какой мере существующая организационная структура будет способствовать выбранной стратегии будет ей препятствовать? 2) на каких уровнях и в каких звеньях должно осуществляться решение тех или иных задач в процессе реализации стратегии? Однозначного ответа на эти вопросы не существует. Однако существует несколько незыблемых правил, позволяющих организации выполнять определенные работы в соответствии с выбранной стратегией. Следует также знать, какие типичные организационные структуры могут быть использованы при управлении организацией, в чем заключаются их достоинства и недостатки.

Исследования многих авторов подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с выбранной стратегией. Иными словами, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Этот подход был предложен известным менеджеристом Альфредом Чандлером, который установил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, что требует совершенствования структуры. Альфред Чандлер сформулировал знаменитый принцип: «Стратегия определяет структуру". В практическом плане это означает, что организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию выбранной стратегии.

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Организационная структура каждой фирмы отражает многие особенности предшествующих ей организационных структур данной фирмы, мнения менеджеров различных уровней о распределении функций и полномочий, субординацию и отчетность, кадровую политику, проводимую в фирме, а также особенности бизнесов, которыми занимается компания. Далеко не полный перечень особенностей отдельной фирмы показывает, что структура организации должна соответствовать решаемым ней задачей. Для приведения структуры в соответствие со стратегией можно воспользоваться такими рекомендациями [104].

1. Необходимо четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, имеющих кардинальное значение для успешной реализации стратегии и затем отнести их к основным элементам организационной структуры.

2. Стратегически значимые виды деятельности необходимо передать в подчинение одного менеджера. Если такой подход нельзя реализовать, то следует установить четкие связи и координации деятельности между подразделениями, которым будет делегировано выполнение указанных видов работ.

3. Определяют объем полномочий, необходимых для управления каждой организационной единицей, обеспечив при этом эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определяют, которые неосновные виды деятельности могут выполняться эффективно другими фирмами на условиях субподряда.

Определение стратегически значимых видов деятельности. Реализация стратегии связана с выполнением большого количества различных работ, одни из которых являются наиболее важными для успешного выполнения стратегии, а другие можно отнести к разряду рутинных административно-хозяйственных работ (например, обеспечение безопасности фирмы, составление штатного расписания, составление заявок на отдельные виды ресурсов, отслеживание запасов сырья и материалов, организация и выполнение различных складских операций, управление транспортом и др.). Выделяют также виды деятельности, которые называются вспомогательными (поддерживающими, обеспечивающими). Среди них можно назвать: информационное обеспечение, паблик рилейшнз, маркетинговые исследования рынка, материально-техническое обеспечение, обучение персонала, юридическую деятельность и др. Приведенная структуризация работ показывает, насколько важно выделить виды деятельности, имеющие первостепенное значение для реализации стратегии. Сделать правильный выбор в данном случае помогут

ответы на такие два вопроса: "Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или вовремя, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества?" и "Плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?». Построение организационной структуры с учетом критических видов и сфер деятельности организации является важнейшим требованием о соответствии стратегии и структуры. Но основные виды деятельности нельзя успешно выполнить без рутинных и поддерживающих. Поэтому при включении этих видов деятельности в организационную структуру необходимо четко установить, какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными видами деятельности. Эти связи могут определяться последовательностью работ в цепочке ценностей, типом и особенностями обслуживания потребителей каналами распределения, уровнем механизации, автоматизации и компьютеризации выполнения работ, роли в производственном процессе и в создании ценностей для потребителя и т.

Система связей и межфункционального координации. Эффективность организационной структуры может быть повышена за счет того, что наиболее тесно связаны (зачастую смежные) организационные единицы будут подотчетны том же менеджеру, получает возможность координировать их деятельность, развивать процессы интеграции и кооперации. Реализовать такой подход к управлению взаимосвязанными организационными единицами фирма может, используя межфункциональные и координационные команды, систему взаимной отчетности, неформальную сеть организационных связей (неформальные коммуникации), кооперацию между различными отделами и службами фирмы.

Определение объема власти для каждого менеджера и степени независимости каждого подразделения. Во многих централизованных организациях большинство стратегических и оперативных решений принимает высшее руководство, приводит к необходимости их согласования и одобрения на всех уровнях управления. В конечном итоге процесс принятия решений растягивается во времени, что не всегда рационально, так как организация чаще всего не может вовремя отреагировать на изменения во внешней среде. Совсем другая ситуация характерна для децентрализованных организаций, в которых менеджеры имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках предоставленных им полномочий. Поэтому для своевременного выполнения работ, касающихся реализуемой стратегии, высшее руководство должно определить объем власти менеджеров каждой организационной единицы.

В последнее десятилетие в западном менеджменте наметилась тенденция к уменьшению количества уровней управления, т.е. тенденция уплощение организационных структур и расширения полномочий сотрудников. Для этого процесса по стратегическому управления характерны такие принципы.

- Полномочия принятия решений передаются тем менеджерам, не только возглавляют процесс разработки стратегий на уровне отдельной организационной единицы, но и управляют процессом ее реализации.

- Сотрудники, которые не занимают руководящих должностей, должны иметь право обсуждать и решать вопросы, касающиеся их работы.

Реализация указанных принципов позволяет фирме использовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

Обсуждаемая тенденция не совсем приемлема для ди-версифицированное компаний, в которых преимущества стратегического соответствия достигаются либо за счет централизации принятия решений, либо за счет обеспечения кооперации и совместного принятия решений. Централизация полномочий дает преимущества том, что в диверсифицированных компаниях необходима тесная координация родственных видов деятельности (каналы распределения, сервисные службы, службы сбыта и т. Д.) В подразделениях фирмы с однотипными процессами и технологиями.

Определение целесообразности передачи неосновных видов деятельности для реализации за пределами компании. Некоторые вспомогательные виды деятельности иногда экономически оправдано передавать другим фирмам, которые выполняют их дешевле и зачастую качественнее. Компания при этом получает возможность сконцентрировать всю энергию и ресурсы на стратегических задачах, может создать уникальные ценности и повысить конкурентные возможности. Таким образом, передача компанией выполнения неосновных операций другим фирмам имеет определенные преимущества.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее