Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Стратегическое управление

Характеристика организационных структур управления

Рассмотрим альтернативные подходы к формированию организационных структур в целом, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии. Выделяют пять типов структур: функциональную, структуру управления по географическому признаку (региональная структура), децентрализованные хозяйственные подразделения, стратегические бизнес-группы, матричную структуру [65, 104].

Функциональная структура предполагает выделение в организации отдельных подразделений, каждый из которых имеет четко определенные задачи и обязанности. Характеристики и особенности деятельности каждого подразделения соответствуют определенным сферам деятельности организации. Традиционные сферы деятельности - это управление маркетингом, НИОКР, производством, финансами, персоналом и т. Д. В тех случаях, когда размер всей организации или отдельного подразделения большой, то функциональные отделы делят на более мелкие функциональные подразделения. Суть функционального подхода в данном случае состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации. Пример функциональной структуры показано на рис. 7.3.

Функциональная структура управления

Данная структура наиболее часто применяется на предприятиях с одним видом деятельности, позволяет относительной

но четко соотнести стратегию и структуру. Она очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности. Функционально ориентированные структуры приемлемы для организации до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности прямо соотносятся с функциональным распределением, а потребность в координации деятельности подразделений незначительна. Стратегические преимущества:

- Высшее руководство имеет возможность сосредоточиться на стратегических вопросах и осуществлять контроль стратегических результатов;

- В организации достигается высокая эффективность работы за счет специализации;

- Высокое качество управления за счет уменьшения дублирования усилий и улучшения координации в функциональных отделах.

Стратегические недостатки:

- Сложность межфункционального координации;

- Большая заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что может привести к межфункциональным конфликтов;

- Ответственность за деятельность организации возлагается на высшее руководство;

- Менеджеры формируются как специалисты и приобретают опыт в одном функциональном отделе, мешает развитию у них навыков системного подхода к решению проблем и, соответственно, ограничивает подготовку в организации менеджеров, способных решать задачи стратегического управления на уровне организации.

Структура управления по географическому признаку (региональная структура) наиболее часто применяется в организациях, работающих в различных географических районах или территориях (рис. 7.4) и вынуждены приспосабливаться к специфике конкретных регионов (местного законодательства, обычаев, потребностей потребителей и т. Д.).

Территориальная структура особенно эффективна для компаний, в разных регионах реализуют различные стратегии. При этой структуре полномочия по руководству передаются одному руководителю (главному менеджеру), отвечающий за производство и сбыт какого-либо продукта / услуги и доходности своей структуры.

региональная организация структура

Примерами региональных структур управления могут служить сбытовые подразделения крупных компаний, деятельность которых распространяется на большие географические зоны. Среди некоммерческих организаций, использующих территориальные структуры, можно назвать государственную налоговую службу, милицию, почтовую службу и др.

Стратегические преимущества:

- Создается возможность адаптации стратегии фирмы к специфическим условиям каждого региона;

- Ответственность за получение прибыли передается на более низкие управленческие уровни;

- Высокое качество управления за счет хорошей координации внутри территориальных подразделений;

- Менеджеры, работая в региональных подразделениях, проходят соответствующую подготовку, и могут вырасти до менеджеров высшего уровня.

Стратегические недостатки:

- Возможно возникновение дублирования работ, что приводит к увеличению расходов организации;

- Сложность сохранения единого корпоративного имиджа в различных регионах, поскольку руководители региональных подразделений обычно имеют большую свободу в формировании стратегии.

Децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления). Выше было показано, что функциональные отделы и региональные подразделения хорошо себя проявляют в однопрофильных предприятиях. Но картина резко меняется в многопрофильных компаниях, в которых основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. В данном случае полномочия передаются главным менеджерам каждой производственной бизнес-единицы, отвечающие за разработку и реализацию стратегии своего подразделения, за все оперативные вопросы и конечные результаты деятельности. По сути, отдельная бизнес-единица выступает как самостоятельный центр прибыли (рис. 7.5).

Децентрализованная структура управления

Но наряду с положительными аспектами независимые хозяйственные подразделения могут создавать определенные трудности для организации: различные бизнес-единицы могут выполнять одинаковые работы, но механизма координации таких работ на уровне компании обычно не существует. Поэтому руководство фирмы вынуждено проводить дополнительные мероприятия по координации выполнения однотипных работ различными бизнес-единицами. Среди этих мер можно назвать такие, как создание общего отдела НИОКР, специальной корпоративной службы сбыта, дилерской сети, службы обработки заявок, службы отгрузки продукции различных предприятий компании. Наиболее эффективной мерой считается выделение производителей однотипных изделий в самостоятельные бизнес-единицы.

Стратегические преимущества:

- Формируется рациональная схема децентрализации и делегирования полномочий;

- Каждая бизнес-единица имеет большую степень свободы, что позволяет ей создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и формировать необходимые требования к функциональным отделов;

- Генеральный (исполнительный) директор имеет возможность больше времени уделять стратегии компании, а ответственность за получение прибыли переносится на главных менеджеров бизнес-единиц.

Стратегические недостатки:

- Происходит дублирование управленческих работ на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц, что приводит к росту расходов;

- Создаются проблемы, связанные с разграничением управленческих видов работ, решаются на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц;

- Возможные конфликты между отдельными бизнес-единицами при распределении корпоративных ресурсов;

- Растет зависимость корпоративного руководства от главных менеджеров бизнес-единиц.

Структура стратегических бизнес-групп обычно применяется в широко диверсифицированных компаниях, в которых число бизнес-единиц особенно велико, что затрудняет контроль за ними со стороны высшего руководства (рис. 7.6). Поэтому в таких случаях руководство обычно идет по пути объединения родственных бизнес-единиц в бизнес-группу, руководит ею вице-президент, отчитывается за работу перед высшим руководством. По сути, создается еще один уровень управления между высшим руководством и главным менеджером бизнес-группы.

Структура стратегических групп

Впервые такая структура была применена в корпорации General Electric, в которой 190 бизнес-единиц были объединены в 43 стратегические бизнес-группы. Объединение происходит на основе выделения одинаковых стратегических элементов, характерных для всех бизнес-единиц, вошли в отдельную бизнес-группу. В качестве таких элементов могут выступать: аналогичные цепочки ценностей, наличие определенных видов конкурентного преимущества (низкие расходы или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, похожие производственные технологии, одинаковый набор конкурентов и др.

Стратегические преимущества:

- Наиболее эффективная структура для широко диверсий-фикованих компаний;

- Максимально используются выгоды стратегического соответствия между подразделениями в рамках отдельной стратегической бизнес-группы;

- Вследствие четкого распределения полномочий руководители высшего уровня больше уделяют внимание стратегическим перспективам развития организации.

Стратегические недостатки:

- Создание стратегических бизнес-групп имеет реальный стратегический смысл в том случае, если объединение происходит на основе учета стратегической координации всех бизнес-единиц, а не только улучшение решения административных задач;

- Нужен четкое распределение должностных полномочий, а также разработка процедур и правил;

- Определенная локализация действий стратегических бизнес-групп может выступать как ограничение при выборе эффективной стратегии решения.

Матричная структура. Начиная с 60-х гг. XX в. многие западные фирмы * стали разрабатывать и внедрять так называемые адаптивные (органические) организационные структуры. Основное назначение этих структур - лучшее приспособление фирмы к быстрым изменениям во внешней среде и новых науч-вместительных технологий. Выделяют два основных типа органических структур - это проектные и матричные организации. Остановимся на характерных чертах матричной структуры.

Наибольшее распространение функциональных структур привело к возникновению многих проблем перед крупными и средними фирмами, которые работали в отраслях динамично развивающихся. Применение проектных структур, временно создаваемых для решения конкретной задачи (проекта), было эффективным подспорьем при решении новых проблем. Но в условиях, когда количество одновременно разрабатываемых проектов в фирме исчислялось десятками, рядом фирм (в первую очередь "Дженерал Электрик") была предпринята попытка использовать преимущества и функциональных, и проектных структур путем наложения проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Схема такой структуры (рис. 7.7) напоминает решетку, что и отразилось в названии этой новой структуры - матричная структура.

Матричная структура управления

К основным особенностям данной структуры можно отнести следующие:

- Члены каждой проектной группы, работающие над отдельным проектом, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно;

- Руководитель проекта имеет проектные полномочия, позволяющие ему, как курировать все детали разрабатываемого проекта, так и выполнять чисто штабные полномочия; все зависит от того, какие права делегирует ему высшее руководство;

- Все материальные и финансовые ресурсы обычно находятся в полном распоряжении руководителя проекта;

- Разработка графика работ по проекту и контроль их выполнения полностью возложена на руководителя проекта;

- Руководителю проекта могут быть переданы некоторые функции руководителя функционального отдела;

- Руководители функциональных отделов контролируют ход выполнения работ, решают также, как и где должна быть проделана определенная работа и кто конкретно отвечает за ее выполнение.

Применение матричной структуры приводит к созданию нового типа организационного климата, позволяет согласовывать стратегические и текущие приоритеты и осуществлять относительно четкое распределение полномочий и различных видов ресурсов внутри фирмы.

Стратегические преимущества:

- Каждое направление стратегического развития компании получает достаточное внимание со стороны высшего руководства;

- Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- Более гибкое использование специалистов организации, а также специальных знаний и компетентности;

- Улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

- Возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Стратегические недостатки:

- Структура сложная в управлении. "Матричная структура - это слишком сложная, тяжелая и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно обращаться к ней" [70];

- Необходимость постоянного контроля "соотношение" сил между задачами управления по проектам и других задач функциональных отделов;

- Происходит наложение вертикальных и горизонтальных полномочий, подрывает принцип единоначалия;

- Трудности установления четкой ответственности за выполнение задач функционального отдела и функций по решению проектных задач;

- Возможность нарушения установленных правил и стандартов, применяемых в функциональных отделах через длительный отрыв сотрудников, участвующих в реализации проекта, от своих подразделений;

- Между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов возникают конфликты.

Несмотря на указанные недостатки и сложности, матричные структуры используются во многих организациях, принадлежащих к различным отраслям. Основная причина этого заключается в том, что матричная структура позволяет организациям воспользоваться преимуществами, присущими как функциональным, так и дивизионным структурам, и в частности, достичь более высоких производственных показателей в работе над сложными видами продукции, требующих творческого подхода.

Перечисленные организационные структуры не обеспечивают полного соответствия между реализованной стратегией и структурой. Поэтому для эффективной поддержки реализации выбранной стратегии некоторые организации используют два и более типы организационных структур одновременно. Другие организации в дополнение к существующей структуры управления создают специальные координационные механизмы, которые нужны для эффективного выполнения стратегии компании, в виде проектных групп, групп по выполнению межфункциональных задач, венчурных групп, независимых рабочих групп, групп по реализации процесса, а также отдельных менеджеров по н 'связи с потребителями.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее