Сущность закупочной политики предприятия

Есть существенная разница между работой менеджера по закупкам и категорийного менеджера. Категорийный менеджер отвечает за формирование ассортимента ( "что закупать?", "По какой цене?» И «в каком количестве?») И продажа приобретенного им товара. Это какой-то степени "маленький" коммерческий директор в определенной категории товара. В его функции входит управление товарами от принятия решения о его закупке, объемы, цены, сроки поставок к вопросам его реализации. Таким образом в руках одного человека сконцентрированы функции закупки и сбыта и, собственно, ответственность за товар. Сейчас в основном речь идет о торговом предприятии.

Если функции закупок и сбыта рассматривать отдельно, то необходимо отметить, что минимальные закупочные цены не является основной целью закупки (понятие "неликвид" хорошо знакомо всем). Работа отдела закупок заключается в ежедневной работе, которая включает анализ остатков, формирование заказов, сверка счетов и инвойсов, оформление накладных и т. Д. Можно выделить несколько функций отдела закупок в компании:

• найти и приобрести нужный товар по наименьшей закупочной цене;

• максимально способствовать обеспечению доставки товара в срок (оформление документации);

• развивать партнерские отношения с поставщиками;

• сотрудничать и взаимодействовать с другими подразделениями компании;

• снижать долю расходов на транспортировку и заказа товаров с помощью оперативного анализа показателей управления запасами;

• корректно вести информационную базу данных по товарам.

Отдел закупок принимает текущие решения по количеству,

цены и объема партий поставок, выбирает способ доставки товара, занимается получением необходимых для компании выгодных условий от поставщика, а при необходимости - поиском соответствующих товаров или поставщиков.

Напомним, что в целом увеличивать прибыль можно двумя путями: стимулируя оборот (продавать больше и больше) или снижая расходы на закупку товаров (тратить все меньше и меньше). Компания, эффективно работает, хорошо умеет делать и то, и другое. Более подробно это объяснено в гл. 4.

Сам процесс закупки day-to-day можно представить такими шагами [1] :

Шаг 1. Определение потребности в товаре.

Шаг 2. Выбор поставщиков или контакт с уже существующим поставщиком.

Шаг 3. Оформление и отправка заказа.

Шаг 4. Подготовка и оформление заявки на товар поставщику.

Шаг 5. Получение подтверждения от поставщика на поставку товара и сверка заказ с подтверждением; выставления счета-фактуры.

Шаг 6. Выполнение обязательств по оплате заказа.

Шаг 7. Подготовка груза к отправке, выбор способа транспортировки.

Шаг 8. Контроль выполнения условий поставки.

Шаг 9. Поступление товара: прием и оприходование товара.

Шаг 10. Работа с претензиями и рекламациями.

Шаг 11. Взаиморасчеты с поставщиком за полученный товар.

Поскольку процесс закупки всегда циклический, то можно говорить об определенном алгоритм, то есть заданную схему работы, которой придерживается специалист по закупкам. Схематично типичный порядок закупочного процесса можно представить в виде алгоритма, представленного на рис. 3.1.

Рассмотрим некоторые из приведенных шагов подробнее.

Шаг 1. В зависимости от масштаба компании определением потребности в товаре может заниматься как владелец самостоятельно, так и уполномоченное лицо - менеджер по закупкам. Инструментарий по определению потребности в товаре более подробно рассмотрено в разд. 4.

Шаг 2. Выбор поставщика - одна из главных задач в управлении закупками материальных ресурсов. Поиск потенциально эффективных поставщиков можно проводить с помощью таких подходов:

• проведение тендера: проводят, если необходимо закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму или наладить долгосрочные связи между поставщиком или потребителем;

Алгоритм процесса закупок

Рис. 3.1. Алгоритм процесса закупок

Источник : Бузукова ЕА. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).

• изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, публикаций в СМИ;

• участие в выставках, ярмарках, конференциях;

• переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

Эффективность каждого из этих подходов достаточно сложно оценить определенным коэффициентом за некоторый временной интервал. Многое зависит от того, каким образом менеджер по закупкам отрабатывает всю потенциальную "полезность" подхода, а также время, отведенное для поиска поставщика. Например, такой подход, как участие в выставках, конференциях равной степени может быть полезным и наоборот. То есть можно или получить много контактов за несколько дней (обмен визитками) или показать полное отсутствие положительного результата, получив лишь расходы на участие в выставке, аренду площади, ее оформления. В последнее время считают, что тратить денежные средства на пассивное участие, то есть аренду выставочной площади, эффективно, поскольку это имеет больше имиджевый характер. Во многом это позиционирование компании среди конкурентов, а не активный поиск новых поставщиков (заказчиков). Большее внимание сейчас привлекают возможности видделегуваты на выставку менеджеров предприятия и обязать их вернуться с визитками представителей других компаний и предварительной договоренности о возможном сотрудничестве. Это поможет сэкономить на аренде выставочной площади и оборудования и получить конкретные результаты от выставки, где можно в легкий, открытый способ познакомиться с представителями других компаний.

Одной из ошибок является также посещение профильных выставок, а не выставок, интересных целевой аудитории. Например, вы - представитель предприятия-перевозчика, и вам необходимо найти новых заказчиков. В один и то же время проходят две выставки "Транспорт + Логистика" и "World Food". Если принять участие в первой, то это будет преимущественно имиджевый шаг - показать конкурентам, что ваша компания все еще есть на рынке, пообщаться с коллегами. Если отправить менеджеров второго, где сконцентрированы производители (а для вас это заказчики услуг по перевозке), то эффективность будет выше.

Что касается других подходов, например тендеров, то этому вопросу можно посвятить отдельную книгу. Отметим только, что прежде чем участвовать в тендере или проводить его, необходимо уделить внимание нормам законодательства и подготовить соответствующую документацию, а также посвятить несколько часов вопросу "подводных камней".

Анализ потенциальных поставщиков проводят по определенным критериям, которые позволяют осуществить их отбор. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Критерии оценки и отбора зависят от требований к логистической системе и могут содержать: надежность поставщика; удаленность поставщика от потребителя; сроки выполнения заказов; периодичность поставок; условия оплаты; минимальный размер партии товара; возможность получения скидки; долю поставщика в покрытии расходов; полноту ассортимента; условия распределения рисков; наличие сервисного обслуживания; рекламную поддержку репутацию поставщика; финансовое положение поставщика, его кредитоспособность.

Предприятие выбирает для себя наиболее значимые критерии в зависимости от стратегии и специфики своей работы. После проведения анализа формируется определенный перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по установлению договорных отношений. Список поставщиков обычно составляется по каждому конкретному виду материальных ресурсов, поставляемых. Этот вопрос имеет как мощное научное основание, так и практическую значимость. То, что, на первый взгляд, менеджеры оценивают наугад или исходя из собственного опыта, в научной литературе называется экспертного метода. Собственно в этом и заключается отличие образованного человека от бизнес экспериментаторов: наличие знаний и умение устанавливать связи, перенося полученные знания на практические ситуации, и адаптировать их. Задача выбора очень распространены в логистике. При этом они достаточно разнообразны, что объясняется рядом причин. Основываясь на работе Ф.И. Перегудова и Ф.П. Тарасенко "Введение в системный анализ" [2] , приведем некоторые из них.

Во-первых, выбор может быть разовым и повторяющимся. Причем большинство задач разового выбора при накоплении информации о его условиях и альтернативы может перейти в разряд повторного выбора. Например, выбор места расположения распределительного центра в конкретном регионе можно отнести к разовому выбора, поскольку дальнейшее будет осуществляться или в другом регионе, или в условиях рынка постоянно меняются, или при других объемах поставок и т. Д. Выбор оператора для доставки грузов - это задача, которая повторяется, поскольку операторы могут потребоваться достаточно часто, если не постоянно.

Во-вторых, в зависимости от ответственности за выбор можно выделить индивидуальный и коллективный выбор. Индивидуальный разовый выбор в зависимости от того, известны его последствия или нет, можно разделить на выбор в условиях определенности, неопределенности и в условиях риска. В каждом случае могут применяться специальные методы, позволяющие сделать выбор. Так, в условиях определенности возможные оптимизация, составление и произвольный выбор; в условиях неопределенности могут быть применены теория игр, теория полезности, модели, учитывающие стохастические решения, расплывчатые множества и др.

Индивидуальный повторный выбор, основанный на разовом, предполагает адаптацию к решениям и селекцию претендентов (альтернатив).

Многосторонний (разовый и повторный) выбор в зависимости от степени согласованности целей разделяют на кооперативный (интересы сторон совпадают), конфликтный (интересы сторон противоположны) и коалиционное (компромиссный).

Взаимосвязь задач выбора представлен на рис. 3.2. Следует заметить, что эта иерархия задач далеко не полная, здесь представлены прежде всего варианты выбора, используемых для принятия управленческих решений [3] .

Для описания выбора используют три различных подхода: критериальный, бинарных отношений (предпочтений) и функций выбора. Самым простым и таким, что чаще всего применяют на практике, является критериальное оценивание выбора, сущность которого заключается в оценке каждой альтернативы конкретным числом - значением критерия и сравнению альтернатив путем сопоставления соответствующих чисел.

Выбор может быть одно- и многокритериальным. Например, однокритериальной может быть выбор "Сделать или Купить", где основным параметром выступают расходы, которые должна понести компания в определенном случае; выбор размера оптимальной партии заказа, где в качестве критерия выступают затраты на выполнение и хранения заказа и т. д. Однако в большинстве случаев сравнения альтернатив приводит к необходимости их оценки по нескольким критериям.

Многокритериальным может быть выбор способа перевозки, вида транспорта, маршрута, например по критериям затрат, времени рисков и т.д.;

Взаимосвязь задач выбора

Рис.3.2. Взаимосвязь задач выбора

Источник: Методы и модели теории логистики: Учеб. пособие / под ред. "В.С. Лукинский. 2.-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.: Ил. - (Учебное пособие).

выбор логистического посредника, например по критериям стоимости услуг, качества, времени выполнения работ и тому подобное.

Однокритериальной задачи решают аналитическим способом: описывают целевую функцию, задают ограничения и находят решение, отвечающее лучшем значению целевой функции.

Для решения многокритериальной задачи используют различные способы, наиболее распространенные из которых представлены на рис. 3.3.

Способы решения задач выбора

Рис. 3.3. Способы решения задач выбора

Для оценки поставщиков, с которыми компания уже имеет опыт сотрудничества, используют метод гармонизированной оценки. В основе этого метода лежит расчет темпов роста важнейших параметров деятельности логистических компаний. Для определения приоритетности отдельных критериев, по которым предполагается выбирать поставщиков, применяют методы экспертных оценок. Поскольку при выборе поставщика решается многокритериальная задача оптимизации с неравноценными критериям, то необходимо оценить и расставить их по степени важности для предприятия.

Для того чтобы рассчитать рейтинг поставщиков, необходимо рассчитать рейтинговую оценку по каждому из поставщиков:

где Те - показатель динамики i-го критерия (например, темпы роста цены, опозданий и т.д.); Ки - весовой коэффициент i-го критерия, значение которого выбирают экспертным методом отдельно для каждого показателя Те учитывая важность определенной составляющей для предприятия на данный момент времени.

В вышеприведенном перечне есть несколько довольно обобщенных критериев - надежность поставок, качество поставок. Под этими общими критериями необходимо понимать четкие вещи. Ведь в экономике все должно иметь возможность расчета. Так, под качеством поставок понимают показатель темпа роста поставок товаров ненадлежащего качества.

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера (более подробно пример подобного расчета приведены в разд. 6). Отметим также, что оценка поставщика по одним лишь критерием или несколькими, не связанными между собой, не является рейтингом, это рэнкинг (то, что печатают в деловой бизнесовой прессе под названием "ТОП-10 лучших предприятий по показателю X").

Шаг 3 связан с управлением ассортиментным рядом и запасами. Более подробно об этом говорится в гл. 4.

Шаг 4, 5 - это шаги, связанные с подготовкой и оформлением документов.

Шаг 6. В зависимости от достигнутых договоренностей поставка может происходить в кредит или по предоплате. Задача менеджера на этом этапе - предоставить для оплаты в бухгалтерию правильные реквизиты поставщика, проконтролировать сумму платежа и уведомить поставщика об оплате. Оповещения об оплате (информационное письмо или копия платежного поручения) должно подаваться в произвольной письменной форме (по факсу или по электронной почте - уведомлением о получении и прочтении) с указанием суммы, даты, номера счета и банка плательщика.

Шаг 7. Получив счет и выполнив свои обязательства по уплате за товар, менеджер по закупкам обладает точной информацией, что груз будет готов к поставке определенного числа и в каком объеме. Именно эта информация нужна отдела логистики для подбора оптимального способа транспортировки.

На начальном этапе задача менеджера по закупкам заключается в предоставлении информации в отдел логистики о грузе и получении от него информации относительно ожидаемой даты поступления (если груз будет доставлен собственными силами компании). Для этого отдела логистики необходимо предоставить информацию о количестве грузовых единиц, "мест" (грузовая единица - паллета, коробка, пакет и т.п.), вес нетто и брутто, стоимость груза.

На этом этапе важно понять, груз будет доставлен в составе консолидированной (сборной) поставки (перевозка мелкогабаритных грузов различных заказчиков в одном направлении одним транспортным средством) или это будет монопоставка. От этого будут зависеть расходы на транспортировку товара и, как следствие, его себестоимость. В случае самовывоза все расходы на транспортировку товара ложатся на само предприятие.

В случае, когда товар поставляют напрямую в распределительный центр (или магазин) [4] силами поставщика, работа менеджера по закупкам заключается лишь в контроле выхода груза. Но важно получить от поставщика все отгрузочные документы (с указанием мест, веса и объема груза), затем предоставить эту информацию распределительном центра (РЦ) или состава или непосредственно магазина (в случае, если магазин не оформляет заказ на закупку самостоятельно). Это нужно, чтобы подготовить для товара место на складе и необходимое оборудование для его приема.

Шаг 8. Итак, товар заказан, подтвержден, упакован и ожидает перевозки. По сути, остальные работы по транспортировке передана в другие подразделения компании. Менеджер по закупкам свою работу по подготовке заказ выполнил. Но пока товар не появился на складе - это все еще вопрос менеджера по закупкам. В случае нормального отгрузки менеджер по закупкам получает копии товарно-транспортных накладных и на их основании вносит предварительные данные в информационную систему о ожидания поставки. К моменту выхода груза эти данные вносить не рекомендуют, так как велика вероятность задержки отгрузки и изменения заказа.

Шаг 9 . При перевозке груза (особенно, если для этого нужна неделя и более) менеджер по закупкам должен контролировать его прохождения, спрашивая информацию в отделе логистики или у поставщика. Если происходит задержка в пути (что бывает достаточно часто при таможенной очистке груза), то менеджер по закупкам должен знать об этом первый, чтобы вовремя принять решение о заказе следующей партии товара.

После того, как груз поступил на склад, осуществляется разгрузка. На этом этапе задача менеджера по закупкам - получить из состава акт приемки груза и убедиться, что товар поступил по заказу. Если товар поступил согласно отгрузочных документов (нет нехватки, боя, брака при транспортировке, повреждения упаковки и т.д.), то его оприходуют. Официально цикл закупки можно считать завершенным.

Если есть расхождения в количестве и качестве груза (бой, брак, пересортица, недостача), необходимо срочно выяснить, имеет ли место пропажа или повреждения товара при транспортировке и или по вине поставщика это произошло. В данном случае основанием для такого решения может быть регламент, внутренний документ компании (например "Положение о приеме товара"), где описана процедура приемки товара помогает при определении характера браке: касается он процесса транспортировки или это упущение поставщика. Подобные документы должны все крупные розничные сети, как: Metro, Auchan и др. В идеале менеджер по закупкам должен участвовать в разработке подобного регламента (как специалист, знающий особенности и технические параметры товара). Если обнаружена недостача груза или повреждения внешнего вида упаковки, пересортицу за упаковочными местами, составляется соответствующий акт, отделом логистики в транспортно-экспедиционной компании будет выставлена претензия. В ТТН будут сделаны соответствующие отметки при приеме груза.

Пересортица товара внутри упаковок или палет, брак и дефекты внешнего вида - это, как правило, отсутствие поставщика, который будет обнаружен при продаже товара или при инвентаризации. Для таких случаев может заключаться соглашение между предприятием - заказчиком услуг по перевозке товара и поставщиком о порядке компенсации брака (рекламации, кредит-ноты, претензии и т. Д.).

После того, как груз принят и выявлены все возможные нарушения (или зафиксировано, что таких нет), товар оприходуют: как правило, применяют процедуру оприходования товара "по факту". Функция "закупщика" - дать экспертную оценку товара и внести в акты приема и накладных правильные коды и описание товара соответствуют реальному поступлению.

Цикл движения товара в закупочному цепи закончено. Важно отметить, что часто между моментом поступления товара на склад и моментом оприходования его (имеем в виду поступления в продажу) проходит иногда от одного до трех (а то и больше!) Дней.

Собственно, это означает, что товар на предприятии есть, но получать прибыль от его продажи нельзя, то есть оборотные средства компании "заморожены". Поэтому суть всех действий закупщика на предыдущих этапах, как то подготовка товара для внесения его в базу, введение предварительных данных в систему об ожидаемом приходе и т.п., сводится к ускорению продвижения товара "поставка - оприходование". Товар должен быть оприходован настолько быстро, насколько позволяет информационная система.

Шаг 10. В случае выявления боя, брака, пересортицы или нехватки товара по вине поставщика последнему может быть выставлено рекламацию, претензию или кредит-ноту. Для каждого поставщика действует свой порядок рекламаций с учетом особенностей товара и способов его транспортировки и хранения. Как правило, применяют следующие санкции:

• денежная компенсация поставщиком на сумму бракованного товара (частичное погашение стоимости согласно утвержденному процентом уценки, 100-процентное погашение стоимости, 100-видсотко- ве погашения стоимости плюс транспортные расходы и расходы на сохраняй ния)

• товарная компенсация поставщиком (поставка партии любого товара из ассортимента поставщика на сумму принятой рекламации)

• снижение оплаты по полученному заказу на сумму рекламируемого товара (с предъявлением кредит-ноты)

• замена товара на кондиционный (полная замена или замена на подобный товар, близкий к товарной компенсации)

• фиксированная скидка (обычно 2-3%) на стоимость любого заказа (так известный бонус на рекламацию). При этом учет самой рекламации никогда не проводят (то есть не важно, вообще рекламации или их нет). Может быть обусловлена "поротно" сумма рекламации, за пределами которой рекламация принимается (например, при рекламации на сумму до 10 000 игры действует фиксированная скидка 2% от суммы поставки, рекламации на сумму более 10 000 игры подлежат денежной компенсации)

• возврат бракованного товара поставщику (за счет поставщика).

Все эти нюансы прописано в договорах на поставку.

Задача "Сделать или приобрести". Как было отмечено в шаге 7, поставка товара может происходить собственными силами предприятия или аутсорсингом, через посредника (экспедиционное предприятие). Поэтому одной из типичных задач в логистике является "Сделать или приобрести" (Make-or-Buy Problem, МОВ). Эта задача, собственно, не является только логистическим, как оно представлено в некоторых источниках по логистике. Эта задача также предстает в решении вопроса относительно самостоятельного производства нужных предприятию деталей, комплектующих и т.п. или закупки их из внешних источников. В широком смысле задача МОВ рассматривают в качестве обоснования решения проблем о степени использования в хозяйственной деятельности собственных средств.

В этом разделе приведем пример для производственного предприятия, а в разд. 6 рассмотрим преимущества использования собственного парка транспортных средств по сравнению с наемным. То есть раскроем подход, с помощью которого можно определить, что выгоднее для предприятия: собственные транспортные средства на балансе или "покупка" услуг перевозок.

Как правило, основным критерием оптимальности при решении задачи МОВ является максимизация прибыли. Поэтому для принятия обоснованного решения необходимо сравнивать затраты на собственное производство материалов (изделий) с затратами на их закупку. Достаточно наглядный пример приведен в руководстве Ю.В. Пономаревой [5] . Рассмотрим его.

Фирма Quake производит и продает три компонента. Перед руководителем отдела снабжения была поставлена задача - изучить цены на мировом рынке и определить целесообразность производства компонентов. Определены следующие ценовые и стоимостные показатели (табл. 3.1).

Необходимо : 1. Предоставить рекомендации руководству предприятия о возможности закупки компонента, исходя только из расходов. 2. Определить размер прибыли в случае собственного производства всех компонентов. 3. Установить, повлияют рекомендации по закупке (пункт 1) на прибыль и в какой мере.

При разработке рекомендаций по возможности закупки компонента необходимо принимать во внимание только релевантные расходы и доходы, то есть те расходы и доходы, величина которых напрямую зависит от решения, принимаемого. Затраты двух альтернатив - закупка или собственное производство представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.1.

Исходная информация для принятия управленческого решения

показатели

компоненты

X

Y

Z

Объем производства, шт.

20000

40000

80000

Расходы основных материалов на единицу продукции, руб ..

0,8

1,0

0,4

Расходы на оплату труда основных производственных рабочих (на единицу продукции), грн ..

1,6

1,8

0,8

Прямые затраты на единицу продукции, руб ..

0,4

0,6

0,2

Постоянные затраты на единицу продукции, руб ..

0,8

1,0

0,4

Цена реализации единицы продукции, руб ..

4,0

5,0

2,0

Импортная закупочная цена, грн ..

2,75

4,2

2,0

Таблица 3.2.

Сравнительный анализ расходов двух альтернатив, грн ..

релевантные затраты

компонент

X

В

Z

Пр-во

закупка

пр-во

закупка

пр-во

закупка

Расходы основных материалов на единицу продукции

0,8

1,0

0,4

Расходы на оплату труда основных производственных рабочих (на единицу продукции)

1,6

1,8

0,8

Прямые затраты на единицу продукции

0,4

-

0,6

-

0,2

-

Импортная закупочная цена

-

2,75

-

4,2

-

2,0

Релевантные затраты на единицу продукции (X) - вместе

2,8

2,75

3,4

4,2

1,4

2,0

Таблица 3.3.

Расчет размера прибыли при собственном производстве всех компонентов

показатели

компоненты

X

В

Z

Объем производства, шт.

20000

40000

80000

Расходы основных материалов на единицу продукции, руб ..

0,8

1,0

0,4

Расходы на оплату труда основных производственных рабочих (на единицу продукции), грн ..

1,6

1,8

0,8

Прямые затраты на единицу продукции, руб ..

0,4

0,6

0,2

Постоянные затраты на единицу продукции, руб ..

0,8

1,0

0,4

Себестоимость единицы продукции, руб ..

3,6

4,4

1,8

Цена реализации единицы продукции, руб ..

4,0

5,0

2,0

Прибыль от единицы продукции, руб ..

0,4

0,6

0,2

Прибыль на весь объем производства, грн ..

8000

24000

16000

Общая прибыль (X), грн ..

48000

Результаты расчетов, исходя только из расходной части, показывают, что предприятию компонент X выгодно закупать.

Рассчитаем размер прибыли в случае собственного производства всех компонентов (табл. 3.3).

Таблица 3.4.

Расчет размера прибыли при комбинированном варианте

показатели

компоненты

X

(Закупка)

В

(Производство)

Z

(Производство)

Объем производства, шт.

20000

40000

80000

Расходы основных материалов на единицу продукции, руб ..

_

1,0

0,4

Расходы на оплату труда основных производственных рабочих (на единицу продукции), грн ..

_

1,8

0,8

Прямые затраты на единицу продукции, руб ..

_

0,6

0,2

Постоянные затраты на единицу продукции, руб ..

0,8

1,0

0,4

Импортная закупочная цена, грн ..

2,75

-

-

Себестоимость единицы продукции, руб ..

3,55

4,4

1,8

Цена реализации единицы продукции, руб ..

4,0

5,0

2,0

Прибыль от единицы продукции, руб ..

0,45

0,6

0,2

Прибыль на весь объем производства, грн ...

9000

24000

16000

Общая прибыль (X), грн ..

49000

Рассчитаем величину прибыли с учетом рекомендаций, приведенных в табл. 3.2 (табл. 3.4).

Вывод: проведены расчеты показали, что при использовании комбинированного варианта фирма Quake сможет получить прибыль в размере 49 тыс. Грн .., что на 1 тыс грн .. больше условии самостоятельного производства всех компонентов.

Относительно практических расчетов расходов в задачах типа МОВ, то они осложняются тем, что нужно учитывать влияние гораздо большего количества факторов, значение которых в заданном интервале времени могут существенно колебаться (табл. 3.5). Вследствие неполного или неправильного перечня факторов влияния окончательное решение может быть ложным, что приведет к негативным последствиям.

Таблица 3.5.

Факторы, влияющие на принятие решения о собственном производстве или поставках со стороны

функциональная

сфера

факторы влияния

сбыт

Ассортиментная политика / Транспарентность рынка / Конкуренция / Соблюдение сроков поставок / Изменение рыночной ситуации

производство

Ноу-хау / Сохранение рабочих мест / Уровень мощностей / Узкие места в производстве / Инвестиционные риски / Законодательные ограничения / Качество продукции / Зависимость от изменения размеров заработной платы /

гибкость


Итак, решение о собственном производстве или поставках со стороны зависит не только от расходов. Решение в пользу закупок комплектующих и, соответственно, против собственного производства может быть принято в случае, если:

• потребность в комплектующих изделиях небольшая или разовая;

• большая гибкость в выборе возможных источников поставок и изделий-заменителей;

• нет необходимых для производства комплектующих мощностей;

• нет административного или технического опыта для изготовления нужных изделий.

Решение в пользу собственного производства и против закупок принимается тогда, когда:

• потребность в комплектующих изделиях стабильна и достаточно велика;

• имеющиеся поставщики не могут обеспечить требуемых стандартов качества изделий;

• необходимо сохранять коммерческую тайну в области технологии производства;

• комплектующие изделия могут быть изготовлены на имеющихся производственных мощностях.

Заметим, что перечисленные шаги, которые входят в компетенцию менеджера по закупке, отражены в его должностной инструкции и могут отличаться в зависимости от сферы бизнеса и других факторов.

  • [1] 1 Бузукова ЭЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).
  • [2] 1 Перегудов Ф.И. Введение в системный анализ: учеб, пособие для вузов / Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко. - М.: Высш. шк., 1989. - 367 с.
  • [3] 1 Методы и модели теории логистики: Учеб, пособие / под ред. В.С. Лукинский. - Второй изд. - СПб. : Питер, 2008. - 448 с. : Ил. - (Учебное пособие).
  • [4] 1 Бузукова ЭЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).
  • [5] 1 Пономарева Ю.В. Логистика: учеб. пособие. / Ю.В. Пономарева. - 2-е. изд., перераб. и полным. - М.: Центр учеб. лит-ры, 2005. - 328 с.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >