Сущность сбытовой политики предприятия

Сущность сбытовой политики заключается в продвижении товара к потребителю с наименьшими затратами ресурсов (денег, времени, людей). Как было отмечено в разд. 2, именно это приводит к образованию цепей поставок товара с множеством разнообразных посредников: перевозчиков, дистрибьюторов, дилеров и тому подобное.

Таким образом формируется конечная стоимость товара - вознаграждение каждого из посредников при работе с товаром сопровождается увеличением конечной стоимости товара для потребителя (рис. 3.4).

Это, собственно, является краеугольным камнем сбытовой политики предприятия - доставка товара потребителю при наименьших посреднических расходов. Содержание в штате предприятия отдела сбыта

Влияние посредников в цепи поставок на конечную стоимость товара

Рис. 3.4. Влияние посредников в цепи поставок на конечную стоимость товара

Источник : Бузукова ЭЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).

и / или логистики и еще и собственного парка транспортных средств имеет ряд как недостатков, так и преимуществ. И нельзя безапелляционно утверждать, это абсолютно выгодным, или же наоборот, - бессмысленным шагом. Такие попытки свести определенные управленческие решения в бизнес-деятельности в "хорошо" или "плохо" имеет корни в советской плановой экономике.

Тогда действительно подавляющее количество предприятий-производителей имела в собственности парк транспортных средств и складские помещения. Но это касалось крупных предприятий, которые насчитывалось подавляющее большинство в сверхдержаве. О коммерциализации частных хозяйств речь не шла. Поэтому предприятию со значительными производственными оборотами и плановыми заказами на товар вполне эффективным было содержать на балансе целый комплекс сопутствующих к процессу производства основных фондов.

Собственно, то же наблюдаем и сейчас - мощные отечественные предприятия-производители создают собственные распределительные комплексы и / или транспортные предприятия для обслуживания материального потока, а также диверсификации - предоставление услуг сторонним предприятиям.

Впрочем значительное количество малых и средних предприятий (за оборотом) не имеет собственного парка транспортных средств и, соответственно, отдел логистики как таковой отсутствует, а функции по распределению (поставка) товара потребителю берут на себя менеджеры по продажам или даже владельцы - основатели бизнеса.

Функциональные области логистики торговой компании представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6.

Функциональные области логистики торговой компании

функции

Отдел или подразделение компании, осуществляющей эти функции

Закупочная политика (действия по отгрузке, транспортировке, приемке товара, связанные с доставкой товара от поставщика к складам компании)

Отдел закупок или категорийные менеджеры

Транспортная политика (выбор способов перевозки и таможенной очистки товара)

Отдел логистики (конкретно - транспортный отдел)

Логистика запасов (перемещение и распределение товаров внутри компании - от складов до покупателя)

Магазины и филиалы компании

Информационная (работа с товаром в информационной системе - оприходование, списание, оформление накладных и т. Д.)

Отдел оперативного учета (или отдела движением товара)

Складирования и грузопереработка (хранение, упаковка, перемещение внутри склада, отбраковка, инвентаризация)

Склады компании и распределительные центры

Сбытовая (распределительная) политика (распределение товаров по складам магазинов, распределительных центров, отгрузки покупателям)

Транспортный отдел, магазины и филиалы компании

Логистика финансов (движение денежных потоков, связанных с логистикой материальных потоков - оплата поставок, ресурсы для транспортировки и хранения товаров, кредитные потоки, оплата товара покупателями и т. Д.)

Контрольно-ревизионный отдел (или отдел финансового учета, или, реже, бухгалтерия)

Производственные процессы (например, если у компании есть собственное производство - кулинарный цех или является процесс переупаковки или докомплектации товара, в ходе которого изменяются его характеристики)

Специальный отдел (производственный цех) или состав

Логистика сервисного обслуживания (доставка товара покупателям)

Транспортный отдел (отдел доставки) |

Источник : Бузукова ЭЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).

Есть различные логистические функции, которые могут быть переданы различным отделам. На приведенной схеме отражено один из вариантов структуры (рис. 3.5).

Заметим, что до сих пор речь шла о логистике на В2С рынке, которая по существу отличается от логистики на В2В, например цепи поставки зерна, руды, материалов тяжелой промышленности. В этом разделе речь идет о прохождении товара цепью поставок до конечного потребителя (В2С).

Выделяют три основные цепи поставок, которые имеют место на В2С рынках:

1) поставка непосредственно от поставщиков в магазины;

2) поставка товаров на склад дистрибьютора и оттуда поставка в магазины;

Возможная схема распределения функций логистики в торговой компании

Рис. 3.5. Возможная схема распределения функций логистики в торговой компании

3) поставка товаров от поставщиков на распределительный центр торговой сети и оттуда в магазины.

Возможны также комбинации. Рассмотрим каждую в отдельности.

1. Поставка напрямую от поставщиков в магазины (рис. 3.6).

Плюсы: экономия затрат на организацию собственного распределительного центра. При небольшой сети и небольшого количества поставщиков эта система позволяет минимизировать собственные расходы на склады и транспортировки, поскольку вопросы, связанные с транспортировкой, несет сам поставщик.

Схема поставок от поставщиков в магазины

Рис. 3.6. Схема поставок от поставщиков в магазины

Минусы: каждый поставщик осуществляет поставку товара в каждый магазин сети собственным или наемным транспортом, в результате чего могут образовываться очереди на прием товара; поставщики страдают из-за простой транспорта и пытаются эти расходы предъявить сети. В свою очередь магазины могут страдать от отсутствия товара из-за несвоевременного разгрузки. Растут затраты на обработку товара (упаковку, расфасовку, сортировка) и т. Д.

2. Поставка товаров на склад дистрибьютора (дилера), а оттуда - в магазины. Если ресурсы сети такие, что иметь собственный РЦ невыгодно, то эта схема наиболее оптимальна (рис. 3.7).

Схема поставок в магазины через дистрибьютора, дилера

Рис. 3.7. Схема поставок в магазины через дистрибьютора, дилера

Плюсы : решаются вопросы по отсрочкам платежей и товарного кредитования; экономия времени сети по приему товара в точках (магазинах) сеть сокращает документооборот; предоставление обобщенной информации о состоянии рынка и цены; возможность оперативной замены отсутствующего товара на товар-аналог; упрощенные схемы возврата товара; обслуживание торговыми представителями.

Минусы: желаемое сочетание ИТ-системы дистрибьютора (дилеров) в общую сеть. Если у дистрибьютора система несовершенна, то возникнет множество проблем (недопоставки, пересортица) нужно время на комплектацию заказов от разных поставщиков и предварительный заказ транспорта; обязательства относительно полноты ассортиментных линий в магазинах берет на себя дистрибьютор, за счет чего магазины сети будут зависеть от ассортимента, дистрибьютор имеет (или не имеет) на своем складе; зависимость от оперативной работы дистрибьютора и от стратегических договоренностей с ним.

3. Поставка товаров от поставщиков на РЦ торговой сети , а оттуда - в магазины (рис. 3.8).

Схема поставок в магазины через распределительные центры

Рис. 3.8. Схема поставок в магазины через распределительные центры

Главное отличие распределительного центра от других составов - не просто хранение товаров, а максимально быстрая комплектация партий товаров и отгрузки потребителям.

Плюсы работы с РЦ:

• увеличение дохода от наличия товара на полках магазинов (как правило, 1-2% от оборота РЦ)

• предоставление поставщиками дополнительных скидок при поставках на РЦ (3-4% от стоимости товара). Поставщику это выгодно, так как сокращаются его затраты на логистику;

• повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов на складах магазинов. Снижается соотношение между площадью состава и торгового зала в самом магазине с общепринятых 30/70 до 15/85 соответственно;

• возможность оперативного пополнения запаса товара в пики продаж;

• возможность организации на базе РЦ централизованной службы качества. За счет этого - улучшение качества поставляемых товаров (прошли сортировки или переупаковку), и самих поставок;

• упрощение взаимодействия с поставщиками;

• снижение затрат сети на обработку товаров (на 1-2%). Оформление приема товара на РЦ - "тяжелый" этап логистического цикла товара. Кроме того, что в процессе приемки товара проверяются на соответствие заказу поставщика, в соответствии срокам годности, на соответствие цен на наличие сертификатов, справок и т.д., надо учесть разные упаковки, промаркировать каждую из них, возможно, наклеить штрих-кодовую этикетку на каждый товар. Однако чем больше усилий потрачено на этом этапе, тем проще будет дальнейшая работа с товаром.

Минусы: РЦ не рентабельны для небольшой сети (менее 5 магазинов) требуют вложений серьезных средств; большой срок окупаемости РЦ; с учетом перспектив развития сети необходимо закладывать большие площади под РЦ; обеспечения ИТ-системы; неприспособленность некоторых арендованных площадей (низкие потолки, отсутствие подъездов, риск коммунальных аварий и т. д.); необходимость покупки и содержания собственного или привлечения наемного транспорта для распределения товаров по магазинам. Прерогатива такого решения должно быть отдано в одни руки - или категорийного менеджера, или руководителя розничной сети. Менеджер по закупкам может принимать такое решение только в том случае, если он отвечает за продажи (то есть выполняет функцию категорийного менеджера).

Есть две технологии взаимодействия с магазинами в части оформления заявок на товар: снизу вверх ( "от заявки") и сверху вниз ( "плана").

Снизу вверх: магазин сам спрашивает определенное количество товара в РЦ. При этом он может либо иметь информацию о текущих остатках распределительного центра, или ничего не знать о них, просто надеясь, что товар на РЦ есть. Заявки могут быть автоматизированы, если в компании налажена единая информационная сеть. Заявки могут подаваться "вручную", если единой информационной сети нет (что, конечно же, при высоком товарообороте крайне не желательно). Эта технология работы требует большого количества человеческих ресурсов (работа товароведа по составлению заявок, прием заявки операционистом или оператором на складе, сверка заявки, подтверждение и т. Д.). РЦ выступает как внутренний поставщик для магазина, а магазин делает работу по закупке товара самостоятельно. Чем шире ассортимент РЦ и чем большее количество магазинов, тем больше трудозатрат нужно для организации этого процесса, тем больше вероятность ошибок.

Сверху вниз: не магазин, а сам РЦ решает задачи распределения. Обладая информацией о остатков, скорости продаж в каждом конкретном магазине, РЦ может осуществлять поставку в магазин только тех товаров и только в том количестве, которое необходимо магазина. Это позволяет перевести рутину по формированию заявок с человека в компьютер (можно пользоваться системой электронного заказа). Однако для того, чтобы такая система работала, нужно соблюдать четырех условий:

• иметь единую информационную систему в магазинах и на РЦ, что позволяет отслеживать остатки в режиме он-лайн;

• иметь четко прописан алгоритм распределения, предусматривающий действия в неплановых ситуациях (опоздание поставки, отсутствие товаров, возврат, проблемы с приемкой товаров и т. Д.);

• иметь положения по нормированию запасов;

• работать с товаром стабильной оборачиваемости (имеется в виду FMCG). Всех прочих равных условиях, если спрос не стабилен или товар имеет очень короткий жизненный цикл (модных бутиков одежды и обуви, подарки и сувениры, книги и фильмы и т.д.), прогноз спроса затруднено, и формирования заказа будет всегда "ручной" работой.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >