Построение системы распределения полномочий менеджеров в соответствии с функциональными обязанностями

Мотивация менеджера по закупкам в первую очередь зависит от его функциональных обязанностей и полномочий: в какой мере он может влиять на продажи товара, несет ответственность за товарооборот. Обычно менеджер по закупкам имеет возможность влиять на такие важные факторы [1] , как: себестоимость (начальная стоимость) товара (путем снижения закупочных цен) оборачиваемость (оптимизация товарного остатка и закупка высокооборотных товаров); количество неликвидов, брака, возвратов (поставка высоколиквидного товара и предотвращения появления неликвидов, возврат поставщику) выполнение плана закупок; получения кредитных условий от поставщика, процент товара на реализацию (для высвобождения оборотных средств); получения бонусов от поставщика (за продвижение товара, размещение его на полке, введение новых позиций и т. д.).

Все показатели его системы мотивации должны быть связаны:

а) с параметрами, на которые он реально может влиять;

б) параметрами, актуальными для конкретного предприятия (нет смысла вводить в систему мотивации параметр "процент посторонних закупок", если это для предприятия не важно и есть другие, более насущные задачи - например обеспечения оборачиваемости или уменьшение неликвидного товара);

в) осознанием того, что менеджер по закупке и отдел закупок не тратит, а "зарабатывает деньги" для предприятия.

Очень хорошие подходы разработки системы оплаты согласно мотивационной составляющей приведены Екатериной Бузукова [1] .

1. Оклад . Менеджер по закупкам имеет функции простого исполнителя (например, помощника категорийного менеджера), получает фиксированную сумму, которая не связана с результатом. Как правило, эта система распространена на небольших предприятиях или тех, где оценить эффективность работы по каким-то причинам невозможно (например, небольшое предприятие, не имеющее четких планов продаж, сформированного "портфеля" поставщиков и не может вычислить никакие данные, кроме собственно товарооборота) . В таком случае эту систему оплаты можно использовать на начальном этапе (например, для специалиста в испытательный срок).

Плюсы : простота, предсказуемость расходов для руководителя, гарантия получения заработной платы менеджером.

Минусы: главный из них - заказ товара без четкого плана. К тому же практически невозможно оценить качество работы менеджера. Если такую схему применять постоянно, это создает почву для злоупотреблений - получение "откатов" от поставщика. Это не литературный сленг, тем более не научный, впрочем невозможно представить себе, как в корректный способ объяснить начинающему такие нюансы политики закупок. Итак, под этим понятием в бизнес-среде понимают предложение менеджеру по закупкам получить денежное вознаграждение за предоставление преимущества товарам определенного поставщика. Таким образом может образоваться ситуация, когда будет заказано товар не на самых выгодных условиях для предприятия. Но при этом "мотивирован" дополнительными к окладу деньгами менеджер по закупкам всегда может объяснить руководству предприятия целесообразность именно такого шага. Как следствие - низкая квалификация кадров, мошенничество и "откаты", потеря руководством значительных денежных средств.

2. Оклад + премия (процент от прибыли или любого другого параметра, например только от суммы закупок товара или только от оборачиваемости, от выполнения плана закупок). Распространена система, позволяющая связать результат с денежной премией и одновременно гарантировать специалисту определенный уровень заработка. Как правило, оклад составляет 50-70% от общего вознаграждения.

Плюсы: прозрачность и простота расчета, возможность оценивать выбран показатель (прибыль, бюджет закупок, оборачиваемость) для руководства.

Минусы: недостаточно "аккуратная" система. Если мотивировать менеджера по закупкам только обеспечением определенной прибыли, то он может сделать акцент на закупки преимущественно дорогих и высокомаржинальных товаров, не всегда обеспечивают оборот. И наоборот, если сделать акцент на мотивационной составляющей менеджера при обеспечении оборачиваемости, это будет стимулировать закупку высокооборотных, но малодоходных товаров.

3. Оклад + премия (процент от прибыли или других показателей, корректируемый с помощью поправочного коэффициента).

В отличие от предыдущей системы этот подход содержит сразу несколько критериев оценки - и доходность, и оборачиваемость, и снижение неликвидного товара и т. Оклад менеджера составляет ЗО-50% от общего вознаграждения. Остальные 50-70% образуют премиальную часть - процент от прибыли, размер которой варьируется в зависимости от соответствия работы менеджера выбранным заранее критериям (или его ключевыми показателями эффективности, КРИ (key performance indicators)).

Плюсы: система позволяет изменять мотивацию менеджера в зависимости от задач предприятия в определенный момент времени (этап развития).

Минусы: система несколько сложна в разработке. Впрочем, как уверяют специалисты, если прописать все критерии так, чтобы менеджер в любой момент времени мог посчитать собственные результаты, минусов не будет. Это подтверждает пример, приведенный в табл. 3.9.

Параметры, которые будут применять предприятие, зависят от целей и задач. К. Бузукова предлагает избирать 3-5 наиболее важных. Это обязательно должны быть процент от маржинальной прибыли и оборачиваемость, другие критерии зависят от насущных задач. Если для компании получение кредитных условий от поставщика не является острым вопросом, то, конечно, использовать критерий не нужно. Чаще всего используют критерии, касающиеся неликвидов, нормативов по товарным запасом и маркетинговой поддержки от поставщика (табл. 3.10).

Этот подход применяют также для оценки работы начальника отдела закупок. Как руководитель он отвечает за результаты работы всех своих подчиненных, поэтому критерии оценки будут такие же, но применены к результату всего отдела в целом (табл. 3.11). Они также могут быть дополнены критериями, которые оценивают его управленческие навыки, например: соблюдение бюджета закупок или своевременное предоставление утвержденных отчетов по установленным формам.

Закупки выступают как один из важнейших факторов сохранения и приумножения прибыли компании, поэтому и работа службы должна быть организована так, чтобы выполнять задачи приумножения прибыли, а не быть "затратным" подразделением. Доверив специалисту управления ассортиментом и товарными потоками, руководство должно предоставить ему и необходимые полномочия, определить зоны ответственности, которые должны быть прописаны в должностных инструкциях и отражены в системе мотивации менеджеров по закупкам и сбыту.

Таблица 3.9.

Расчет заработной платы на основе поправочных коэффициентов

схема расчета

Возможные суммы или коэффициенты

пример

расчета

Оклад (О)

фиксированная сумма

400 долл.

Премия (77)

% От прибыли

0,05% = 1000 долл.

критерии:

К1 - норматив оборачиваемости,%:

70-84

0,8

85-97

0,9

0,9

98-100

1,0

К2 - соотношение товаров, закупленных по товарному кредиту,%: 40-60

0,8

61-80

1,0

81-100

1,2

1,2

КЗ - процент неликвидных товаров,%:

0-2

1,2

2,1-5

1,0

более 5

0,8

0,8

В общем заработная плата =

400 долл. + 1000 долл. х

= В + П(К1К2КО)

х (0,9 • 1,2 • 0,8) =

= 1264 долл.

Примечание. В таблице все проценты приведены в качестве примера. Числа могут быть другими, чтобы отражать специфику конкретного предприятия.

Источник : Бузукова ЭЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).

Таблица 3.10.

Критерии оценки эффективности работы менеджера по закупкам

критерий

параметр оценки

Процент от маржинальной прибыли (обычно базовой ставке П)

Измеряется в процентах, показывает влияние менеджера на себестоимость товара. Чем меньше себестоимость, тем выше процент. Мотивирует менеджера снижать закупочные цены и оптимизировать логистику

Оборачиваемость (выполнение норматива по оборачиваемости)

В процентах. Показывает количество закупленного товара по динамике продаж. Мотивирует менеджера иметь оптимальное количество товаров на складе, избегая ситуации затаривания или отсутствии товара на складе

Выполнение плана закупок

Да / нет, или% от превышения / недополучения плана. Показывает точность расчета поставок и правильность организации процесса закупки. Мотивирует менеджера к планированию и настройка системы поставок

Доля неликвидного и малооборотных товара

Измеряется в процентах, позволяет контролировать товарные запасы. Мотивирует менеджера избегать создания ситуации "купим, а там посмотрим, будут ли продажи"

Соблюдение нормативов товарного запаса

Процент отклонения от норматива. Цель - поддержание оптимального товарного запаса. Мотивирует менеджера избегать дефицита и затаривания

Доля нереализованных товаров после истечения сроков годности (окончание сезона)

В процентах от общей доли закупленных товаров. Мотивирует к оптимизации сроков поставки и количества товарных остатков

Повышение доли товаров, закупленных на условиях товарного кредита

В процентах от общего количества товарных остатков. Мотивирует менеджера к повышению кредитной линии и минимизации вложенных средств

Источник : Бузукова ЭЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).


Источник : Бузукова ЭЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).

Таблица 3.11.

Расчет заработной платы руководителя отдела закупок

схема расчета

Возможные суммы или коэффициенты

пример расчета

Оклад (0)

фиксированная сумма

500 долл.

Премия ( П)

% От прибыли

0,01% = 2000 долл.

К1 - норматив по оборачиваемости,%:

70-84

0,8

85-97

0,9

0,9

98-100

1,0

К2 - соблюдение бюджета закупок,%:

70-80

0,9

80-100

более 100

1,2

0,9

1,2

КЗ - процент неликвидных товаров,%:

0-2

1,2

2,1-5

более 5

1,0

0,8

1,0

К4 - соблюдение отчетной дисциплины:

является нарушение

0,8

нет нарушений

1,0

1,0

В общем заработная плата =

= В + П • (R1 • К2 • КЗ • К4)

500 долл. + 2000 долл. х

х (0,9 - 1,2 - 1 • 1) =

= 2660 долл.

  • [1] Бузукова ЕА. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).
  • [2] Бузукова ЕА. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >