Экономический размер заказа и основные показатели управления запасами

Для предприятия действительно важным является определение прогнозного значения запасов на следующий период, но также и определения оптимальной партии поставок (количества единиц продукции в одном поставке), интервала между пополнениями, суммарными затратами, которые будут сопровождать содержание запасов.

Известно, что от объема закупок зависит и цена единицы продукции: чем больше партия, тем цена может быть меньше. Однако закупка большой партии - это значительная сумма денежных средств, будет единовременно вложена в запасы; это аккумулирование грузовой площади на складе под хранение запаса крупной партии; это уменьшение расходов на транспортировку, однако увеличение расходов на содержание запасов (рис. 4.8).

расходы,

грн.

Зависимость расходов от размера заказа: 1 - затраты на выполнение заказа (транспортировки)  2 - затраты на хранение;  С - суммарные затраты

Рис. 4.8. Зависимость расходов от размера заказа: 1 - затраты на выполнение заказа (транспортировки) 2 - затраты на хранение; С - суммарные затраты

Для определения равновесия - точки оптимума S о - рассчитывают экономический (читай - оптимальный) размер заказа. На рис. 4.8 расходы на выполнение заказа с увеличением размера заказа уменьшаются, подчиняясь гиперболической зависимости (кривая и) затраты на хранение партии поставки растут прямо пропорционально размеру заказа (линия 2) кривая общих затрат (кривая 3) имеет вогнутый характер, что говорит о наличии минимума, соответствующего оптимальной партии S o.

Экономический размер заказа S о (economic order quantity - EOQ) определяется по (формуле Xaррисона - Уилсона:

где Со - затраты на выполнение одного заказа, руб .;

Сп - закупочная цена единицы продукции, руб .;

А - потребность в продукции в течение определенного периода, ед .; и - доля расходов на хранение по цене единицы продукции. Впоследствии эта формула была несколько трансформирована, поскольку оперировать данными за период не всегда корректно. Большую точность дает информация о суточный спрос на продукцию, чем за весь период (например, квартал или год). Итак, формула имеет следующий вид:

где Др - количество рабочих дней в году;

Оп - стоимость пополнения, которая включает все расходы, связанные с обработкой, выставлением и приемом заказа (документооборот). Рассчитывают как отношение совокупных годовых расходов на пополнение запасов к общему количеству товарных позиций, которые были заказаны за последние 12 месяцев, руб. / Ед .;

Дт - суточный спрос, ед. / День;

Вд - стоимость замещения единицы товара, под которой понимают сумму, которую платят поставщику за единицу товара (включая платой за транспортировку).

Определение оптимальной по количественной составляющей партии помогает определить также количество таких поставок за период, минимальные суммарные затраты на выполнение заказа и хранения за период, интервал времени между заказами такой партии [1] .

Количество заказов за определенный период:

Минимальные суммарные затраты на выполнение заказа и хранения за период:

Интервал времени между заказами:

Пример расчета [2] : найдем оптимальную партию заказа при таких условиях. Согласно данным учета стоимость подачи одного заказа составляет 500 грн., Годовая потребность в комплектующих изделий - 1000 шт., Цена единицы комплектующего изделия - 600 грн., Стоимость хранения комплектующего изделия на складе равна 25% его цены

Суммарные затраты на выполнение заказа и содержание в течение периода составят:

Соответственно, в течение года нужно разместить 12 заказов (ТУ = 1000: 82), время между заказами будет составлять Тз = 22 суток (265: 12).

На практике при определении экономического размера заказа приходится учитывать большее количество факторов, чем в базовой модели. К тому же есть много нареканий на эту модель - насколько уместно ее применения на практике. В определенной степени подобные жалобы заслуживают внимания. Ведь, как уже отмечалось ранее, предприятие, как правило, сотрудничает сразу с несколькими поставщиками сырья или товаров, имеющих различные возможности осуществления поставок (некоторые могут обеспечивать поставки партии в указанный срок, другие - нет). Может также быть наложены ограничения объема заказа - известно, что поставщики продукции устанавливают так называемый целевой размер заказа на товарную линию , под которым понимают вполне конкретный объем продукции в физических или денежных единицах, который может быть заказан одной партией у поставщика. Всем известный факт: "мы работаем с таким-то минимальным размером заказа; заказ на сумму менее 5000 грн. необслуживаемые; заказ менее 10 позиций товара не принимаются ". Таким образом, предприятие-заказчик будет вынуждено закупать не менее 10 единиц продукции у поставщика, хотя на самом деле требует лишь 7 из них.

Несмотря на эти ограничения, многие предприятия все же имеют продукцию, заказ которой может быть рассчитано по этой модели. Прежде всего это товары, имеющие постоянный спрос (группа X) - продукты питания, бытовая химия, бытовая техника, товары для дома, текстиль, посуда и т. Впрочем, если товар имеет сезонную компоненту, то проводить расчеты за годом некорректно. Для информативности проводить расчет для таких товаров с сезонной компонентой можно по модели, которая содержит суточный спрос, а не годовую потребность (формула (4.6)).

Итак, для осуществления корректировки на целевой размер заказа необходимо осознавать такую информацию. Целевой размер заказа может быть выражен : 1) общим количеством единиц товара в одном поставке; 2) количеству единовременно разгрузочных партий; 3) минимальной денежной суммой заказа (то есть заказ на сумму, меньшую, чем установлено, принимается к рассмотрению) 4) общим весом (особенно важно это для осуществления поставки в контейнерах); 5) общим объемом (для осуществления поставки грузовым автомобильным транспортом).

Целевой размер заказа на товарную линию будет влиять на цикл заказа, то есть на интервал времени между заказами (Тз). В товарной линией понимают все товары (продукцию), которые могут быть заказаны одной партией при наиболее удобных (привлекательных) условиях поставки. Например, товарная линия предприятия может включать мороженое трех видов, полуфабрикаты двух видов и быть выражена или общей денежной сумме закупки, или же количеством продукции. Такой способ дает возможность производителю (поставщику) осуществлять равномерное сбыт продукции и уменьшать затраты на выполнение заказа. Для предприятий-заказчиков это не всегда является оптимальным, поскольку заказ товарной линией может содержать продукцию, не интересно для конечного потребителя-заказчика - так называемые "неноменклатурный" позиции. Это может стать причиной "затаривания" складских площадей.

Расчет цикла заказа для товаров постоянного спроса (продажи):

1. Чтобы вычислить продолжительность цикла заказа для одного снабжения одной товарной линии, необходимо определить размеры поставок всех товаров линии (номенклатурные и неноменклатурный позиции) за предыдущие 12 месяцев. Размеры поставок должны быть выражены в единицах измерения целевого размера заказа. Например, за год было сделано поставок товаров на сумму 120000 грн ..

2. Разделить результат на установленный поставщиком размер заказа (например, минимальным считаем размер заказа на сумму 5000 грн.). Таким образом узнаем количество таких (целевых) заказов в год: 120000: 5000 = 24 поставки в год.

Чтобы узнать продолжительность цикла заказа - интервал между заказами, необходимо разделить количество рабочих дней за год на количество поставок за тот же период: 265: 24 = 11 дней. Итак, каждые 11 дней предприятие может размещать заказы у поставщика на сумму не менее 5000 грн ..

Расчет цикла заказа для товаров сезонного спроса. Необходимо отметить, что, как правило, 80% реализации таких товаров приходится на 3-5 месяцев. Следовательно, рассчитывать цикл заказа по годовым данным неправильно. Для таких товаров необходимо рассчитывать два цикла заказа: для высокого сезона продаж и для низкого.

1. Пусть сезон высокого спроса на товар составляет 4 месяца - с марта по июнь, равной 124 рабочих дня.

2. Рассчитать сумму поставок номенклатурных и неноменклатурных товаров одной товарной линии, полученных за аналогичный период прошлого года. Например, всего за год было получено поставок на сумму 120 000 грн., В высокий сезон прошлого года - 90 000 грн ..

3. Разделить результат на целевой размер заказа: 90000: 5000 = 18 поставок на сезон.

4. Продолжительность цикла заказа в высокий сезон: 124: 18 = 7 дней. Итак, размещать заказы можно через каждые 7 дней в сезон высокого спроса.

5. Для остальной части года продолжительность цикла заказа для такого товара будет иметь другое значение: ЗО 000: 5000 = 6 поставок в сезон низкого спроса.

6. Продолжительность цикла заказа при этом 141: 6 = 23,5 дня.

Заметим, что продолжительность цикла заказа должен пересматриваться в конце каждого отчетного периода.

Таким образом предприятие может скорректировать определение оптимального объема заказа. Однако сложность заключается также в определении точки равновесия между целевым размером заказа и заказом для конкретной продукции.

Под точкой заказа (распространена также название - точка перезамовлення) понимают такое количество единиц продукции в остатке на определенную дату, при достижении которой предприятие разместить очередной заказ на поставку, чтобы обеспечить непрерывность своей работы. Эта точка заказа ( Т с) определяется по формуле

где Дт - суточный спрос;

Чз - время выполнения заказа на пополнение запаса, дни (в Д.Дж. Бауэрсокс - средняя продолжительность функционального цикла)

Вс - страховой запас.

Несогласованность проявляется в том, что предприятие не сможет заказывать некоторые товары так часто, как того потребуют их точки заказа, поскольку должен придерживаться установленного размера целевого заказа. Соответственно, при размещении целевого заказа необходимо указать все товары, относительные запасы которых могут уменьшиться ниже точки заказа до того, как будет размещено следующее очередной заказ.

Как видим, созданный достаточный инструментарий для определения равновесия по вопросам управления запасами. Он не затеоретизированная, но основывается на важных научных разработках. И, как любой инструмент, имеет корректно применяться. Нельзя взять в расчет одну формулу или один из методов и сказать, что они не показывают адекватных (правильных) результатов. Необходимо задуматься, насколько правильную информацию (входные данные) менеджер вкладывает в формулу, модель и т. Это можно почувствовать на примере расчета точки заказа, которая, напомним, состоит из трех составляющих: суточного спроса, времени на выполнение заказа и страхового запаса. От того, насколько правильно будет определена каждая составляющая, будет зависеть размер точки заказа, которая, как мы могли убедиться, будет влиять на работу с запасами определенной продукции и предприятия в целом. Остановимся на этом подробнее.

Во время исполнения заказа понимают время, необходимое для пополнения запаса определенной продукции из основных источников. Его рассчитывают отдельно для каждой товарной позиции. При этом важно учесть поступления продукции именно с основного источника (а не от вспомогательных поставщиков).

Иначе это приведет к тем же некорректных входных данных. Например, товар поступает от двух поставщиков. Один из них (основной поставщик) может выполнить заказ за 7 суток, другой (вспомогательный поставщик) - по 28. Если учитывать оба источника поступления товара, то время выполнения заказа необходимо было бы выбирать на уровне 18 суток ((7 -1- 28) : 2). Но это не правильно - пополнение состоится через 7 и через 28 суток.

Время выполнения заказа для различных поставщиков можно рассчитать как средневзвешенную нескольких периодов поставок из основных источников (табл. 4.13).

В дальнейшем расчет не включают данные по вспомогательным поставщиком. Нет необходимости также учитывать данные о поставках за январь, поскольку это было в начале года и ситуация могла существенно измениться. В дальнейшем расчет усредненного времени выполнения заказа необходимо включить данные за май и сентябрь, которые являются ближайшими актуальными данными из основного источника снабжения.

Этот подход базируется на применении весовых коэффициентов, которые должны актуализировать определенные периоды. Согласно этому подходу вес, который предоставляется ближайшем отчетного периода поставки, должна быть в 2 раза больше предыдущей (табл. 4.14).

Таблица 4.13.

Исходные данные для определения времени выполнения заказа

номер

заказ

Дата

заказ

Дата

получения

Время выполнения заказа, дни

заметки

10765

02.10.2011

12.11.2011

41

вспомогательный

поставщик

10545

04.09.2011

21.09.2011

17

09984

08.05.2011

18.05.2011

10

09421

02.01.2011

17.01.2011

15

Таблица 4.14.

Расчет времени выполнения заказа с использованием весовых коэффициентов

номер

заказ

время

выполнения

весовой коэффициент

результат взвешивания

10545

17

2

17 • 2 = 34

09984

10

1

10 • 1 = 10

Σ = 3

44

В результате среднее значение времени выполнения заказа составит: 44: 3 = 14,6 = 15 суток.

Это один из подходов к определению времени выполнения заказа, но даже он показывает, насколько важно учитывать нюансы. Вообще на время выполнения заказа может влиять: 1) время на составление и подачи заявки поставщику; 2) время на упаковку, отгрузку; 3) время на транспортировку от поставщика к заказчику; 4) время на прием товара, предпродажную подготовку.

Время выполнения заказа особенно ощутимо влияет на точку заказа. Не всегда целесообразно создавать большие товарные запасы, если время выполнения заказа значений - поставка товаров из-за границы. Проиллюстрируем ситуацию: суточный спрос на товар А составляет 10 единиц в день, страховой запас находится на уровне 50 единиц, время выполнения заказа в первом случае составит 14 дней, во втором - 56 дней. Соответственно, точка заказа в первом примере состоится на уровне: 14 • 10 + + 50 = 190 единиц. Во втором: 56 • 10 + 50 = 610 единиц. Тогда, если предприятие хочет избежать дефицита, точку заказа необходимо рассчитывать по длинным из возможных периодов ожидания. Впрочем разница ощутима не только в цифрах, но и в деньгах, что нужно будет аккумулировать для этого.

Следующая составляющая, которая заслуживает внимания при расчете точки заказа, - это объем страхового запаса , который создается с целью защиты от дефицита, который может возникнуть в период ожидания пополнения запаса. Страховой запас необходим, когда: 1) фактическое потребление превышает прогноз спроса; 2) фактическое время выполнения заказа превышает прогнозное значение за ним.

Есть четыре подхода к определению объема страхового запаса :

1) в виде процента от спроса возникает при выполнении заказа;

2) на основе суточного потребления;

3) по экспертной оценке;

4) на основе среднего отклонения.

Остановимся более подробно на каждом из них, поскольку от того, какой подход будет применен, будет зависеть расчет точки заказа на продукцию.

Первый подход основывается на выборе объема страхового запаса как определенной доли (процента) от спроса иметь место в течение времени выполнения заказа. Он выходит при условии, что объем страхового запаса растет пропорционально спросу и продолжительности времени выполнения заказа. Обычно его применяют к товарам, запасы которых имеют регулярное потребление и пополнение реже одного раза в 2-3 недели [3] .

Следовательно, для определения объема страхового запаса заданный процент (долю) умножают на показатель ожидаемого спроса в течение времени выполнения заказа. Проиллюстрируем это примером, где время выполнения заказа составляет 10 суток, суточный спрос на продукцию составляет 2 единицы. Страховой запас выбирают на уровне 50% объема спроса за время выполнения заказа. Соответственно, объем страхового запаса необходимо держать в таком количестве: (2 • 10) • 50% = 10 единиц (то есть пятидневная потребность).

Этот подход достаточно легкий для понимания, однако с помощью него могут или создаваться избыточные запасы, или иногда возникать дефицит, особенно если это:

1) товары с длительным, но постоянным временем выполнения заказа и постоянным спросом. Если мы используем этот подход (и задаем процент) для импортируемого товара с планируемым временем исполнения заказа в 12 недель, то предприятию придется держать 6-недельный страховой запас. Если предприятие обычно получает пополнение вовремя, а спрос из месяца в месяц не претерпевает существенных колебаний, то страховой запас будет слишком большим. Иными словами, слишком много денег будет "заморожено" в непродуктивном запасе;

2) товары с очень коротким временем выполнения заказа и существенными колебаниями спроса от месяца к месяцу. Если время выполнения заказа - неделя, этот подход приведет к появлению трех или четырехдневного страхового запаса. В случае, если потребление колеблется от месяца к месяцу, имеющегося количества товара может оказаться недостаточно, чтобы бесперебойно выполнять заказы потребителей, и предприятие столкнется с дефицитом.

Второй подход - на основе суточного спроса - наиболее распространенный на предприятиях, стремятся иметь страховой запас на всякий случай. Применяя этот подход для определения объема страхового запаса, умножают суточный спрос на заданную менеджером количество дней, на которое он хочет иметь страховой запас. Например, количество дней, заданная менеджером, составляет 14 потребления суточное - 2 единицы. Тогда объем страхового запаса будет 28 единиц (14 • 2). Заметим, что такой подход можно применять ситуативно, когда менеджер знает об ожидаемых возможных

Таблица 4.16.

Связь между коэффициентом отклонения и уровнем обслуживания

коэффициент отклонения

Уровень обслуживания заказов,%

2

95,0

3

97,5

4

98,5

Таблица 4.15.

Исходные данные для расчета объема страхового запаса

месяц

прогноз спроса

потреблении

Отклонение (модульная величина)

январь

50

60

10

Февраль

76

80

4

март

80

70

10

всплески и тому подобное. На постоянной основе этот подход вряд ли покажет адекватные результаты.

Третий подход - экспертная оценка. Этот подход можно выложить одной строкой: менеджер по собственному усмотрению, на основе собственного опыта, задает объем товара, который должен поддерживаться как страховой запас. Это просто одно-единственное число, задается на основе собственных представлений о поведении товара при его реализации.

Четвертый подход - на основе расчета среднего отклонения - базируется на утверждении, что чем выше колебания (!) В объемах потребления, тем больше должен быть страховой запас. Пример расчета приведен в табл. 4.15.

Рассчитываем среднее отклонение: Вс = (10 + 4): 2 = 7 единиц в месяц. При расчете среднего отклонения не учтены март, поскольку прогноз спроса превышает фактическое потребление, а соответственно создавать избыточные запасы не требуется.

Следующий шаг - это согласование среднего отклонения с уровнем обслуживания запросов потребителей (клиентов). Еще раз напомним, что сам по себе страховой запас есть "замороженными" деньгами, которые не обращаются. Поэтому его создания необходимо лишь для бесперебойной работы или для возможности максимального удовлетворения запросов потребителей (клиентов). Поэтому следующий шаг - это умножения значения среднего отклонения на коэффициент отклонения, который выбирают в зависимости от желаемого уровня обслуживания запросов потребителей.

Уровень обслуживания определяют как долю товарных позиций, по которым поставки потребителям были сделаны за один раз до запланированной даты. Чем выше значение коэффициента, тем больше объем страхового запаса на предприятии, и тем выше уровень обслуживания заказов. В табл. 4.16 приведены значения коэффициента отклонения и соответствующий ему уровень обслуживания. Сразу отметим, что такие данные были получены в ходе исследования, проведенного Дж. Шрайбфедером [3] и, собственно, стали основой этого подхода. В других источниках можно найти как подтверждение, так и предостережения [5] .

Скажем, в 1970-е годы в производстве пищевых продуктов вполне приемлемыми считались функциональный цикл продолжительностью 7-10 дней и норма насыщения спроса на уровне 92%. Однако уже в начале 80-х годов ожидания возросли, сократив допустимый срок исполнения заказа до 5-7 дней и подняв минимальную норму насыщения спроса до 95%. Сегодня ожидания в области приблизились к 3-5 дней по сроку поставок и до 98% по норме насыщения спроса. Однако необходимо помнить также, что начиная с 70% и выше затраты сервиса растут экспоненциально - в зависимости от уровня обслуживания, а если последний достигает 90% и выше, сервис становится невыгодным. Специалисты подсчитали, что при повышении уровня обслуживания от 95 до 97% экономический эффект повышается на 2%, а расходы растут на 14%.

Таким образом, принимая решение относительно приемлемого уровня обслуживания, логично будет не присматриваться к определенным кем границ, цифр, стандартов, а только взять информацию на вооружение и найти собственное решение для конкретной ситуации (предприятия, отрасли). Впрочем, в нашем случае мы принимаем значения, приведенные в табл. 4.16.

Если цель предприятия - удовлетворять 95% запросов потребителей (что соответствует коэффициенту отклонения 2), то, соответственно, объем страхового запаса, который необходимо держать на предприятии, составит 7 • 2 = 14 единиц. По большего уровня обслуживания, скажем на уровне 98,5%, страховой запас возрастет: 7 • 4 = 28 единиц.

Таблица 4.17.

Исходные данные для определения объема страхового запаса для товара автомобильные потребления

месяц

прогноз спроса

потреблении

Отклонение (модульная величина)

январь

100

50

50

Февраль

100

160

60

март

100

со

70

апрель

100

130

ЗО

май

100

80

20

июнь

100

170

70

Разница лишь 3,5%, а объем страхового запаса увеличился вдвое. Использование большого коэффициента отклонения приводит к появлению значительного необратимого запаса, поэтому необходимо постоянно пересматривать статистику удовлетворения запросов потребителей с целью корректировки коэффициентов отклонения.

Это четыре распространенных подхода к определению объема страхового запаса. Впрочем, как отмечалось выше, сложность в их применении может возникать вследствие нерегулярного спроса и значительных колебаний во времени выполнения заказа. Особенно это касается продукции (товаров, сырья), которая пересекает границу и может быть задержана на неопределенное время.

Для подобной продукции также определенные подходы. Так, для товаров нерегулярного потребления применяют метод среднего отклонения. Он позволяет учесть непостоянный характер объемов потребления (пример приведен в табл. 4.17).

Этот подход позволяет узнать, насколько правильные прогнозные значения, рассчитывает менеджер. Без постоянной корректировки на потреблении можно получить слишком большие отклонения. Поэтому для товаров, потребление которых ощутимо меняется из месяца в месяц, применяют метод среднего отклонения. При его применении определения объема страхового запаса будет основываться на показателях, близких к отчетного периода прошлых месяцев, когда фактическое потребление превышало прогнозное. Это поможет поддерживать высокий уровень страховых запасов.

Итак, среднее отклонение составляет: (70 + 30): 2 = 50 единиц в месяц.

Использовав известные коэффициенты отклонения (табл. 4.16), получим объем страхового запаса, соответствующий нашим представлениям об уровне обслуживания запросов потребителей. Таким образом, если мы хотим на 95% обеспечить запросы, то объем страхового запаса необходимо поддерживать на уровне 50 • 2 = 100 единиц. Если мы стремимся удовлетворить 98,5% запросов, то объем страхового запаса значительно возрастет и составит 50 • 4 = 200 единиц.

По товарам с непостоянным время выполнения заказа, тем выше отмечалось: если рассчитывать страховой запас по наибольшему сроком ожидания, это приведет к накоплению избыточных запасов. Следовательно, необходимо найти равновесие между объемом страхового запаса, находиться на хранении, и затратами, которые с этим связаны (аренда и другие расходы). Имеем в виду следующее: страховой запас создан на сумму 7500 грн., Что соответствует 6-недельном спроса; стоимость хранения составляет 27%. Таким образом, расходы на содержание страховых запасов на период равны 7500 • 27% = 2025 грн .. Это расходы, которые понесет предприятие дополнительно вложенных 7500 денежных средств в приобретение объема страхового запаса.

Решением такого проблемного вопроса могут быть встречи с поставщиком, анализ планов отпуска продукции или распределение рисков и финансовых обязательств. В любом случае расходы на содержание запасов, особенно страховых объемов, очень весомые в части оборотных активов. Напомним, что страховой запас не обеспечивает рентабельности вложенных в него денежных средств. Иначе, если эти товары, скажем, имеют высокую рентабельность продаж, подобное их резервирования может принести определенную выгоду предприятию.

Таким образом, управление запасами требует определения не только управленческих показателей (объем страхового запаса, время выполнения заказа, точка заказа и т.д.), но и в большей степени стоимостных, к которым относятся: оборачиваемость, индекс доходности, рентабельность вложений в запасы и рентабельность продаж. Это позволит получить откорректированный уровень прибыли за продукцией и дать полное представление о принятии осознанного решения по управлению запасами.

Оборачиваемость показывает количество раз реализации товара (поступления сырья в производство) в течение определенного периода. То есть каждый раз, когда мы реализуем товары на сумму, равную стоимости вложений в них, мы говорим об обратимости. Проще всего объяснить это на примере, приведенном в табл. 4.18.

Таблица 4.18.

Пример расчета оборачиваемости в количестве раз за период

Сумма, на которую было реализовано товаров (по закупочной цене)

Сумма, на которую единовременно приобретено товаров

оборачиваемость

10000

10000

1

10000

5000

2

10000

2500

4

Источник : Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами: пер. с англ. / Дж. Шрайбфедер. - Второй изд. - М .: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 304 с.

Это очень простые информативные данные для представления об активности продукта. Можно аккумулировать сумму для приобретения запасов (товаров) на сумму 10 000 грн., Однако стоит вкладывать такую сумму сразу? Лучше вложить часть средств, а очередной заказ товаров осуществлять, когда их запас будет приближаться к точке заказа. Это позволит высвободить денежные средства и направить их на другие нужды предприятия. Таким образом, за один и тот же период мы получим реализованных товаров на сумму 10 000 грн., Но сделав это за несколько раз.

Оборачиваемость может быть рассчитана как для всего объема оборотного капитала, вложенного в товарную группу (запасы, сырье, незавершенное производство, готовая продукция), так и для отдельных ее составляющих (например, оборачиваемости запасов готовой продукции). Кроме того, оборачиваемость может быть рассчитана как в днях, так и в разах оборота:

где Ос - оборачиваемость сырья, месяца на один оборот;

Зсер с - средний остаток сырья в месяц;

Нс - поступления сырья в производство;

Вот - оборачиваемость товаров, месяца на один оборот;

Зсер т - средний остаток товаров за месяц;

Дт - продажи за месяц.

где 0Тм - оборачиваемость товара, месяцев

Зк.з.м - остаток товара на конец отчетного месяца;

Зк.п.м ~ остаток товара на конец предыдущего месяца;

Пм - продажи за месяц.

Важно знать, что оборачиваемость запасов рассчитывается по стоимости приобретения, а не реализации. Лучше рассчитывать оборачиваемость каждой товарной категории по каждому составу ежемесячно.

Согласно расчетам в табл. 4.19 группа 3 имеет наибольшую наценку, однако невысокую оборачиваемость - более трех месяцев. Группа 2 наоборот - небольшую наценку и хорошую оборачиваемость (менее 1 месяца). Для торгового предприятия уровень оборачиваемости 1-2 месяца можно считать нормальным. Хотя любые данные весьма относительны. Оборачиваемость зависит от специфики ведения бизнеса и от продукции также. Кроме этого приведены группы имеют не только разную оборачиваемость, но и разную торговую наценку, и сказать сразу, какой из них лучший, невозможно.

Для сведения к единому знаменателю полученной информации, то есть для сравнения продукции с разной торговой наценкой и различным уровнем оборачиваемости, можно применять показатель удельного наценки ( ПН ). Удельный наценка - наценка за единицу времени (% / месяц) - это соотношение торговой наценки ( ТН ) и оборачиваемости (О):

Итак, если оценить удельный наценку, то эффективность группы 2 будет выше - 16% в месяц на 7% (13,4: 0,8 = 16,75; 22,4: 3,2 = 7). Есть много мнений относительно корректности такого расчета, что собственно требует еще обсуждения этого вопроса.

Однако оборачиваемость тесно связана с торговой наценкой и влияет на индекс доходности. Индекс доходности (ИД) помогает уравновесить оборачиваемость (О) и валовую (маржинальную) рентабельность

(ВР):

Уравнивание происходит так. Предположим, что оборачиваемость товара составляет 4 раза в год, каждая реализация его приносит 30% валовой (маржинальной) рентабельности. Итак, индекс доходности при таких условиях будет: ИД = 4 • ЗО = 120 Получать такую доходность можно двумя путями: увеличением продаж товара и увеличением валовой рентабельности. Проследите индекс доходности оставляем на постоянном уровне - 120, пути достижения которого:

1) ИД = 2 • 60 = 120 - оборачиваемость снижена до 2 раз, а рентабельность по каждой реализации составляет 60%;

2) ИД = 6 • 20 = 120 - оборачиваемость повышен до 6 раз при рентабельности 20%.

Таблица 4.19.

Анализ оборачиваемости продукции

ассортиментная группа

показатель

октябрь

ноябрь

Декабрь

группа 1

Остаток на конец месяца

4200

4300

4100

Закупка у месяц

2500

2300

2500

Продажи за месяц (в закупочных ценах)

2400

2200

2700

Оборачиваемость (месяцев на один оборот)

1,7

1,9

1,6

Наценка,%

14,0

16,4

18,0

группа 2

Остаток на конец месяца

2900

2300

2500

Закупка у месяц

2700

2900

3200

Продажи за месяц (в закупочных ценах)

2800

3500

3000

Оборачиваемость (месяцев на один оборот)

1,1

0,7

0,8

Наценка,%

13,9

12,4

13,4

группа 3

Остаток на конец месяца

4600

4500

4400

Закупка у месяц

12 часов

1400

1300

Продажи за месяц (в закупочных ценах)

1300

1500

1400

Оборачиваемость (месяцев на один оборот)

3,6

3,0

3,2

Наценка,%

22,9

22,7

22,4

Примечание. Во многих компаниях размер складского запаса в информационных системах НЕ фиксируется по дате, поэтому иногда для его определения следует провести расчеты "с конца". Данные по закупкам и продажам, как правило, на 100% известны. Остаток на конец декабря известный - 4100, также известные закупки и продажи, потому расчету "с конца" получим остаток на конец ноября = 4100 - 2500 + 2700 = 4300 и т. Д.

Источник : Гун А. Комплексный анализ товарного ассортимента / А. Гун, Д. Гурьев. - 2008 [Электрон, ресурс]. - Режим доступа: free-consulters.ru.

Предприятию с низкой оборачиваемостью необходимо увеличивать валовую рентабельность (или торговую наценку на товар) и наоборот. Если предприятие имеет высокие значения оборачиваемости товара, то оно может снижать торговую наценку и получать прибыль благодаря обратимости - скорости продаж товара. Это может быть хорошим шагом в конкурентной борьбе, ведь точка сбыта, предлагает товар по меньшим ценам, всегда привлекательна для потребителей. Бытует мнение, что для продуктов повседневного потребления оборачиваемость на уровне 6-8 раз может обеспечивать 20-30% прибыли [3] .

Валовая рентабельность показывает, какой доход получает предприятие на каждый вложенный рубль в прямые затраты на выпуск продукции. Для торгового предприятия маржинальная (валовая) рентабельность аналогична показателя торговой наценки (табл. 4.20) [7]

Для производственного предприятия нормальным уровнем маржинальной рентабельности считаются 100-150%. По некоторым видам продукции рентабельность может составлять от 300 до 600%. Нижней границей можно считать 30-50%.

Следовательно, показатель валовой (маржинальной) рентабельности содержит две составляющие: валовая прибыль и прямые расходы. Увеличение прибыли можно достичь двумя путями: увеличивая оборачиваемость (более реализовывать продукцию) или снижая расходы на закупку продукции.

Приведенный ниже пример (табл. 4.21) показывает, что эффект воздействия на получение прибыли путем снижения затрат на закупку на 4% аналогичный увеличение оборота на 20%. Можно увеличить прибыль на 2000 грн. двумя путями: увеличивая продажи (при сохранении на неизменном уровне закупочных цен завозить больше товара и активно его реализовывать) или уменьшая закупочные цены (это не требует вспомогательных складских площадей, расходов на рекламу).

Таблица 4.20.

Исходные данные для расчета валовой (маржинальной) рентабельности

№ п / п

Наименование

показателя

запас А

запас В

запас С

товары X

1

Доход (по цене реализации)

25500

51000

49000

900

2

Стоимость закупки материалов / товаров

5500

17100

24500

8:00

3

Материалы на технологические цели

7:00

1550

250

4

Основная заработная плата

1450

7:00

750

5

премии

5:00

350

250

6

отчисления

450

400

250

7

Транспортно-заготовительные расходы

650

2650

3600

8

Прямые расходы в целом

9250

22750

29600

60

9

Торговая наценка, грн.

50

10

Валовой (маржинальный) прибыль

16250

28250

19400

90

(900 - 800) + + 50-60

11

Валовая (маржинальная) рентабельность,%

176

124

66

10

+90: (800 + 60)

Таблица 4.21.

Сравнение путей увеличения прибыли

показатель

было

стало

изменения

дополнительный доход

Первый путь увеличения прибыли - стимулирование оборота

товарооборот

100000

120000

+ 20%

торговая наценка

11%

11%

себестоимость товара

90000

108000

валовая прибыль

10000

12000

2000

Второй путь увеличения прибыли - уменьшение цены закупки

Проведена закупка товаров на сумму

50000

48000

-4%

2000

Следовательно, увеличение оборота на 20% не всегда гарантирует увеличение прибыли, ведь для этого необходимо будет провести кампанию по стимулированию сбыта или даже уменьшить торговую наценку для большей привлекательности цены. По оценкам американских специалистов [8] , для увеличения прибыли предприятия на 100% необходимо, чтобы: объемы продаж увеличились на 100%; цена товара увеличилась на 15%; заработная плата уменьшилась на 25%; накладные расходы уменьшились на 33%; расходы на закупку снизились на 8,5%. Таким образом, на каждый 1% снижения затрат на закупку приходится 12% роста прибыли. Если резюмировать вышесказанное, то проследим определенную зависимость (рис. 4.9).

Составляющие влияния на индекс доходности предприятия

Рис. 4.9. Составляющие влияния на индекс доходности предприятия

Итак, осуществлять управляющее воздействие для получения определенного уровня доходности можно несколькими путями: за счет оборачиваемости, уменьшение прямых расходов, увеличение торговой наценки. Преимущества и недостатки этих путей перечислены выше. По оборачиваемости, нельзя обойти вниманием несколько таких нюансов.

Значение оборачиваемости само по себе не является достаточно информативным. Лучше всего - следить за динамикой. Если оборачиваемость растет или разовое ее значение слишком высокое, это может свидетельствовать, что запас на хранении сильно уменьшается: возможно, это действительно значительная (быстрая) реализация, а возможно - нет. Увеличивать оборачиваемость можно не только увеличивая скорость реализации, но и за счет сокращения складских запасов! Если оборачиваемость уменьшается, это может свидетельствовать о "затоваривание" состава, то есть значительное увеличение продукции на хранении. В таком случае необходимо проверить, продукция действительно не может быть реализована имеют место созданы слишком большие складские запасы. Для этого используют показатель, который в бизнес ячейки называется "текучесть" (рус. "Уходимость»). Сущность его заключается в расчете объема продаж с одного квадратного метра грузовой площади, занятой под хранение продукции.

Чтобы привести в порядок терминологический аппарат логистики, который и без того очень разнообразен, предлагаем воспользоваться терминологией логистики складирования, где среди показателей, которые определяют интенсивность работы склада, показатель "удельный грузооборот склада" [9] . Удельный грузооборот характеризует мощность состава приходится на 1 м2 грузовой площади (то есть площади, непосредственно предназначенной для хранения продукции, без учета площади под проходы, проезды и т.п.). Он определяется по формуле

где ¥ с - удельное грузооборот склада, т / м2;

- Количество груза за период, т;

5вант - грузовая площадь склада, м2.

Фактически это та самая "текучесть", только выражена не в весовых единицам (тоннах), а в денежных единицах (рублях). Кстати, "текучесть" рассчитывают также в количестве товара, которая может быть реализована за рабочий день с учетом того, что товар действительно есть на складе. Поэтому такой показатель можно назвать удельным грузооборотом , или удельным товарооборотом. Тем более, что под товарооборотом понимают объемы продаж товаров в денежном выражении за определенный период времени (рассчитывают в закупочных ценах или ценах себестоимости). В табл. 4.22 приведен пример расчета оборачиваемости и удельного товарооборота [10]

Таблица 4.22.

Анализ удельного товарооборота

товар

Средний остаток запаса, руб.

Объем продаж, грн.

оборачиваемость

(Месяц)

Грузовая площадь, м2

удельный

товаро

оборот,

грн. / м2

запасные части

19190

ЗО 300

0,6

1,5

20200

двигатели

18663

5250

3,6

0,8

6563

Шины

63581

21950

2,9

2,5

8780

автомобильные

масла

10920

2400

4,6

0,7

3429

Аксессуары для авто

182008

111490

0,6

12,5

8919

В общем

294362

171390

1,7

18

9522

Анализ показывает, что шины хоть и имеют плохие показатели оборачиваемости (2,9), однако удельный товарооборот (8780) за ними будет близок к общему значение удельного товарооборота (9522). Двигатели и автомобильные масла имеют плохие показатели как оборачиваемости, так и удельного товарооборота. Аксессуары для авто и запасные части имеют высокие значения оборачиваемости и удельного товарооборота.

И напоследок: нет четкого норматива, какое значение удельного товарооборота будет лучшим. Есть некоторые обобщения: например, что для торговых предприятий нормальным значением удельного товарооборота считают 1500-3000 грн. в месяц с 1 м2 торговой площади. Однако это слишком общее значение. Не стоит пытаться стандартизировать деятельность, необходимо увидеть ее в разных плоскостях, соотношениях, динамике собственного бизнеса.

Оборачиваемость, индекс доходности и удельный товарооборот являются весомыми информативными показателями. Впрочем необходимо также осознавать, что продукция, которая имеет даже лучшие показатели валовой рентабельности, может не иметь таких же высоких значений при расчете скорректированной рентабельности. Последняя, в свою очередь, зависит от величины затрат на хранение продукции на складе [11] . Поэтому определение точки оптимума в объемно стоимостных единицах и есть управлением запасами на предприятии.

  • [1] 1 Гаджинский AM Практикум по логистике / А.М. Гаджинский. - Пятый изд., Перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2007. - 284 с.
  • [2] 1 Пономарева Ю.В. Логистика: учеб. пособие. / Ю.В. Пономарева. - 2-е. изд., перераб. и полным. - М.: Центр учеб. лит-ры, 2005. - 328 с.
  • [3] Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами: пер. с англ. / Дж. Шрайбфедер. - Второй изд. - М .: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 304 с.
  • [4] Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами: пер. с англ. / Дж. Шрайбфедер. - Второй изд. - М .: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 304 с.
  • [5] Пономарева Ю.В. Логистика: учеб. пособие. / Ю.В. Пономарева. -ге. изд., перераб. и полным. - М.: Центр учеб. лит-ры, 2005. - 328 с .; Бауэрсокс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок / Доналд Дж. Бауэрсокс. - Второй изд. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 640 с.
  • [6] Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами: пер. с англ. / Дж. Шрайбфедер. - Второй изд. - М .: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 304 с.
  • [7] Гун А. Комплексный анализ товарного ассортимента / А. Гун, Д. Гурьев. - 2008 [Электрон, ресурс]. - Режим доступа: Шр: / Дгее- consulters.ru.
  • [8] Stock RJ Strategic Logistic Management / James R. Stock, M. Douglas Lambert. - McGraw-Hill. - Irwin, 2001. - P. 502.
  • [9] Волгин В.В. Логистика хранения товаров: метод. пособие / В.В. Волгин. - М.: Дашков и К ", 2008. - 368 с.
  • [10] Гун А. Комплексный анализ товарного ассортимента / А. Гун, Д. Гурьев. - 2008 [Электрон, ресурс]. - Режим доступа: Ьир. '/ Дгее- consulters.ru.
  • [11] Этим вопросам посвящено много работ Ярослава Степченкова, которые можно найти в сети интернет.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >