Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление человеческими ресурсами

Способы регулирования и разрешения конфликтов

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, то есть определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. При проведении диагностики конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их потребностей, коснулись, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия.

Для выявления причин конфликта можно использовать метод картографии конфликта, суть которого заключается в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Этот метод разработан X. Корнелиусом и Ш. Фэйр. Картография конфликта состоит из нескольких этапов. Первый этап картографии конфликта - фиксирование конфликтной проблемы. На первом этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то работает хуже других, то проблему можно отобразить как "распределение нагрузки". Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как "взаимоотношения". На данном этапе важно определить саму природу конфликта и неважно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей "да или нет", додильно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

Второй этап - определение главных участников конфликта. Участие в конфликте может быть различной. В соответствии с этим выделяют такие участников:

* Оппонент - участник конфликта, который считает свои интересы несогласованными с интересами другого;

* Противник - оппонент, который стремится реализовать свои интересы за счет нейтрализации интересов другого;

* Агрессор - противник, который проявляет агрессивность, пытается причинить другому зло,

• посредник-участник - его задача помочь ликвидировать конфликт;

• арбитр - участник, цель которого проанализировать конфликт и дать рекомендации по его ликвидации;

• враг-противник - его цель - уничтожить противника (физически или морально, социально).

Кроме этого есть еще те, кто сочувствует, и те, кто осуждает действия определенной стороны в данном конфликте. На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельных лиц или целые команды, отделы, группы, организации. Вовлеченных в конфликт людей, имеющих общие интересы в конфликте, можно объединить в группы.

Третий этап в составлении карты конфликта - выяснение того, в чем состоят интересы и в чем опасения каждого участника конфликта. Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо определить. Интересы и опасения участника конфликта конкретизируются в его позиции. В самом общем виде позиция - это ответ на вопрос - "Чего я хочу?».

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Таким образом, процесс анализа конфликта состоит из следующих этапов:

1) определение проблемы;

2) определение основных участников;

3) уточнение интересов и опасений каждого участника;

4) уточнение конфликтной ситуации;

5) уточнение возможных позиций каждого участника;

6) анализ позиции с точки зрения скрытых за ней опасений и интересов;

7) сравнительный анализ конфликтной ситуации и позиций участников с ориентацией на выработку альтернативных решений.

Если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а специалистов, оставшихся объединить в одну группу, или выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Применение метода картографии конфликта позволяет выявить участников конфликта, из них определить субъектов этой конфликтного взаимодействия, представить предмет конфликта (взаимоотношения в отделе), потребности и опасения всех участников.

Очень важное значение в анализе конфликта имеет выяснение опасений ("негативных интересов"). По мере вхождения в конфликт опасения доминируют над

"позитивными" интересами, вызывая негативные эмоции и тем самым искажая представление о действительности, конфликтную ситуацию.

Участие в конфликтных ситуациях достаточно часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека. Конфликт являются сложными взаимоотношениями между оппонентами, окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. Вместе с тем неадекватное восприятие ситуации, что происходит из-за стрессовое состояние одного из ее участников, достаточно часто приводит к конфликтам.

Конфликтная ситуация может существовать годами и не всегда сопровождается сильными переживаниями, но конфликт как активное противодействие субъектов отстаивания своих интересов, вызывает резкие отрицательные эмоции.

Понятие "стресс" означает состояние индивида, возникает как ответ на различные экстремальные воздействия внешней среды.

В последнее время на Западе появилось и широко обсуждается такое понятие как "психологическое насилие", то есть насилие над психикой человека в результате того, что его заставляют делать то, что он не хочет (работать не там, где интересно; выполнять не ту работу; делать то, что нужно работодателю). Жертвами психологического насилия может стать любой индивид. В настоящее время разрабатываются методы борьбы с этим явлением.

Существует много факторов, вызывающих стрессы (организационные, внеорганизационные, личные причины). Организационные факторы определяются позицией индивида в организации, в частности, отсутствием работы в соответствии с квалификацией; плохими взаимоотношениями с окружающими; отсутствием перспектив роста, наличием конкуренции на рабочих местах и т. п.

Организационными факторами могут быть:

* Недостаточная нагрузка сотрудника, при которой работнику не представляется возможности продемонстрировать свою квалификацию в полной мере;

* Недостаточно ясное понимание работником своей роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация вызвана отсутствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста;

* Необходимость одновременного выполнения разнородных задач, не связанных между собой и одинаково срочных. Данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации за отсутствия разграничения функций между подразделениями и уровнями управления;

* Видторгненисть работников от участия в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкой смены направлений ее активности. Такое положение характерно для значительного количества крупных отечественных предприятий, где не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений. На фирмах

Мероприятия существуют целые программы привлечения персонала в дела фирмы и разработки стратегических решений, особенно при необходимости увеличения объема производства или улучшения качества выпускаемых изделий;

• изменение задач наемного работника при переходе на работу в частные структуры, осознание этим работником своей основной задачи - увеличение прибыли владельца этой фирмы.

Внеорганизационные факторы вызывают возникновения стрессов в результате действия следующих обстоятельств:

• отсутствие работы или длительного ее поиска;

• конкуренция на рынке труда;

• кризисное состояние экономики страны и региона, в частности;

• семейные трудности.

Личностные факторы, вызывающие стрессовые состояния, формируются под влиянием нереализованных потребностей личности, эмоциональной неустойчивости, заниженной или завышенной самооценки и др.

Для определения рационального способа воздействия на человека в состоянии стрессовой ситуации необходимо иметь представление о динамике развития внутреннего напряжения у человека. Управление стрессами являются способами адаптации лица к стрессовой ситуации. Существуют несколько уровней управления стрессами.

В результате изменений в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценки их деятельности, количество стрессов уменьшается. В некоторых организациях, преимущественно в зарубежных компаниях и в отдельных отечественных банковских структурах проводят коммуникативные тренинги для развития коммуникативной культуры сотрудников, обучение навыкам сброса напряжения, выездные игровые тренинги с целью снятия напряженности в коллективах, укреплению связей между сотрудниками. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить свои силы. Подобные программы существуют и применяются на уровне всей организации, особенно много их разработано в последние годы на предприятиях стран Западной Европы и США.

Например, в Швеции закон 1991 года о "Производственная среда" поощряет трудящихся менять свою рабочую обстановку, приспосабливать ее к себе, а администрации предлагается во всем им помогать. В этих странах профессиональный стресс рассматривается в контексте общей обстановки на фирме и в обществе. Ставится задача уменьшения стресса за счет лучшей организации труда, изменения характера труда, установления реальных плановых заданий, улучшения личных взаимоотношений в организациях, создания небольших рабочих групп. Американские компании все чаще сталкиваются с требованиями о выплате компенсаций за «профессиональный» стресс и удовлетворяют эти требования. Если в 1983 году с во всех судебных исков, предъявленных фирмам, 15% касались платы за профессиональный риск, то в 1993 году эта величина составила уже 40%, а удовлетворяются эти иски в два раза чаще, чем иски по физическому ущерба здоровью.

Управление конфликтами - это целенаправленные действия

* По устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

* По коррекции поведения участников конфликта;

* По поддержанию необходимого уровня конфликтности, что не выходит за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

* Внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;

* Структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

* Межличностные методы или стили поведения - в конфликте;

* Персональные методы;

* Переговоры;

* Методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

* Методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов. Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Конфликтологи предлагают использовать способ "Я - высказывание", то есть способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировала конфликт.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. "Я - высказывание" может быть полезен в любой обстановке, но он особенно эффективен тогда, когда человек рассержен, раздражен, чем-то недовольна. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным. "Я - высказывание" построен так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Это особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.

Например, придя утром на работу, вы находите, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше это не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: "Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все так, как я оставила это перед выходом". Сборка заявления от "Я" состоит из: события, реакций индивида, преимуществ результата желаемого для лица.

Событие. Создавшаяся ситуация требует короткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так по * чаты фразу: "когда на меня кричат ...", "когда на моем столе разбрасывают мои бумаги ...".

Реакция индивида. Четкий выражение, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих; помогает им понять вас, а когда вы говорите от "Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: "я обижен на вас ...", "я буду считать, что меня вы не понимаете ...", "я все делать сам ...".

Результат, которому отдается предпочтение. Когда-индивид выражает свои пожелания о результате конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленный "Я - высказывание", в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Конфликты в организации можно решать с помощью структурных методов - методов предупреждения или профилактики конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения полномочий, существующую организацию труда, принятой системы стимулирования и т. Д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, организационных целей, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него ожидают, в чем заключаются его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться в решение спорных вопросов. Эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.

Постановка организационных целей. Данный метод предусматривает разработку или уточнение организационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Если между отделами одного управления возникают конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить системы оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по суке реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать или системы ценовых скидок, или дополнительные услуги своим постоянным клиентам, в целом ведет к сокращение общей прибыли фирмы.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов, сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Возможно устранения реального предмета (объекта) конфликта - то есть отказ одной из сторон под от объекта конфликта в пользу другой стороны.

При возникновении конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповые и межличностные конфликты, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом.

При возникновении конфликтной ситуации лицо (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения:

1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление всякого сопротивления;

2) выход из конфликтной взаимодействия;

3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;

4) использование результатов конфликта в своих интересах.

Данные варианты поведения были обобщены двумя американскими специалистами - К. Томасом и Р. Килменном, которые предложили графическое отображение возможных вариантов поведения личности в конфликте и инструмент измерения такого поведения в виде теста. Авторы сконцентрировали внимание на двух аспектах поведения в конфликтной ситуации: формы наиболее характерны для людей; из этих форм поведения является самыми, а какие деструктивными; каким образом можно стимулировать конструктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтной ситуации К. Томас предложил использовать двухмерную модель регулирования конфликта, основными измерениями которой составляют два независимых параметра:

1) мера реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2) уровень кооперативности, учета интересов другой стороны.

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство, уступчивость, сотрудничество, компромисс.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно тогда, когда:

• результат конфликта для индивида не особо важен;

• ситуация очень сложная и разрешение конфликта требует от участников много сил;

• у индивида мало власти для решения конфликта в свою пользу. Руководителю целесообразно применить данный стиль тогда, когда:

• руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения напряжения взаимоотношений;

• у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;

• руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);

• руководитель считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без потерь для своих интересов, однако, и без решения самого конфликта. Если такую форму выбирает руководитель, то это позволяет ему избежать ответственности, не вмешиваться глубоко в проблему, находясь как бы в тени, избежать участия в решении конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы, реализация их без учета интересов другой стороны, индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как значимая для него, как вопрос победы или поражения, предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного стиля:

• восприятие ситуации как значимой для индивида;

• наличие большого объема власти или других возможностей акцентировать на своем;

• ограниченность времени для решения проблемы и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;

• необходимость "сохранить лицо" и действовать жестко, хотя, возможно, и не самым лучшим образом.

При выборе данного стиля поведения руководителем конфликт может не быть до конца решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения заключается в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его выхода или увольнения из организации.

Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, если:

• вклад индивида не очень большой, а возможность проигрыша очевидна;

• предмет разногласия более существенный для оппонента, чем для индивида;

• сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;

• у индивида мало шансов на победу, недостаточно власти.

Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует длительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников есть направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применяется тогда, когда оппоненты обладают одинаковой властью, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагающие активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Поскольку решение конфликта предполагает устранение причин, его порождающих, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Когда стороны идут на компромисс причины конфликта полностью не устраняются. В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем возникает вопрос о цене победы и поражения. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не стала базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия. Реальное поведение лица в конфликте не сводится только к одному из указанных стилей, а включает элементы всех стилей поведения.

Сейчас конфликтологи используют институциональные приемы разрешения конфликтов.

Существует много персональных методов поведения в конфликте. Данную группу методов выделил В. П. Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

• использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно участников конфликта;

• изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер работы сотрудника, у которого накопилось раздражение против монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, "перерос" свою должность , повышение квалификации);

• убеждению участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

• изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному увольнения;

• вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

В результате применения любого из рассмотренных методов вырабатывается решение, последствия которых необходимо предусмотреть, а также просчитать потери от его реализации.

Поскольку решение конфликта связано с преодолением значительных эмоциональных переживаний, то любое из решений предполагает, кроме расходов традиционных ресурсов (информационных, материальных и временных), просчет затрат необходимого количества эмоциональных ресурсов. В каждом конкретном случае субъекты конфликта продумывают, достаточно ли у них сил (психологических, физических) для предлагаемого выхода из конфликта.

Управление конфликтами предполагает процесс контроля конфликта самими участниками или внешними силами. Урегулирование конфликта - это частичное или временное его решения. Под завершением конфликта понимают любое его прекращения (даже такое, которое не предусматривает его решения).

Завершиться конфликт может в силу разных причин:

* Прекращения конфликта в результате взаимного примирения сторон;

* Прекращения путем симметричного его решения (обе стороны выигрывают или проигрывают)

* Прекращение конфликта путем асимметричного его решения - выигрывает одна сторона;

* Постепенное затухание конфликта;

* Перерастания конфликта в другое противостояние и т. П.

Решение конфликта - это достижение согласия по спорным вопросам между участниками. Разрешить конфликт - значит:

1) решит, кто является победителем, каким будет распределение ценностей;

2) осуществить это распределение ценностей;

3) сделать вывод о полном завершении конфликта (Дж. Галтунг).

Для разрешения конфликта нужны усилия и добрая воля. К предпосылкам успешного разрешения конфликта относят:

* Диагностику противостояния, включая выяснение его причин, мотивов, поведения сторон и т. Д .;

* Прогнозирования хода и последствий конфликта;

* Осуществление ситуационного и позиционного анализа.

Решение конфликта возможно тогда, когда достигнуто согласие по противоречивом вопросу между участниками конфликта. Существует три основных вида такого согласия: 1) согласие в результате совпадения мнений; 2) согласие в соответствии с законодательной и моральной свободы внешней силы; 3) согласие, навязанная одной из противодействующих сторон. Если решение навязано - конфликт возобновится.

Дж. Рубин предлагает разделять понятия "разрешение конфликта" и "сделка". Решение конфликта предполагает изменение установок, приводящих к окончанию конфликта. Соглашение представляет собой результат, при котором открытый конфликт завершается, даже если не затрагивает проблем, лежащих в его основе.

В отдельных случаях конфликты воспринимаются как непреодолимые. Л. Глинхелг считает, что конфликт таким, которым нельзя управлять, если:

* Одна или обе стороны желают продолжения конфликта;

* Эмоциональные отношения сторон такие, что конструктивное взаимодействие невозможна;

* В основе конфликта лежат антагонистические противоречия.

Во время переговоров стороны конфликта используют обмен предложениями идеями, чтобы найти способ разрешения конфликта, который бы их устраивал. Переговоры предусматривают регулярные встречи конфликтующих сторон для обсуждения спорных вопросов и принятия решений.

Если переговоры оказываются нерезультативными, рекомендуется привлечение "третьей стороны". Существуют различные виды посредничества. Арбитраж - третья сторона выступает в роли судьи, принимающего решения. Медиаторства - это содействие третьей стороны в решении спорной проблемы и поиска согласия. Западные ученые при описании способов и приемов медиатора различают техники рефлексивного вмешательства, которое направлено на установление и поддержание контакта с участниками конфликта, их мотивацию и доверие к посреднику; техники контекстуального вмешательства, используемые для установления наиболее благоприятного климата переговоров, их оптимизации и т. д .; техники независимого вмешательства, которые непосредственно связаны с процессом принятия решений, анализом вариантов и т. д.

Успешное разрешение конфликта возможно тогда, когда учитываются все моменты и выбирается такая тактика, которая больше всего подходит для конкретной ситуации. Решая конфликт, во-первых, необходимо установить не только повод конфликтного столкновения, но и его причину, которую часто искаженно понимают участники конфликта; во-вторых, надо определить "деловую зону" конфликта; в-третьих, субъективные мотивы вступления людей в конфликт. Нередко противопоставление целей обусловлено не их содержанием, а недостаточным взаимопониманием, эмоциональностью людей, снижением рационального момента в конфликте. Если цели действительно разные, то следует искать радикальное средство решения конфликта.

Конфликт не является неизбежным процессом развития отношений оппонентов. Участников конфликта следует убедить в том, что отношения между ними могут быть настроены путем обмена мнениями, уточнением взаимных позиций.

Эмоции могут мешать решению конфликта положения дел. Поэтому посредники должны показать участникам конфликта, из-за своей эмоциональную напряженность конфликт наносит ущерб каждой из сторон конфликта, приводит к стрессам и т. Д. Решать конфликты, в основе которых лежат социально-психологические особенности, самое сложное. Знание о возможных последствиях завершения конфликта может повлиять на конфликтующие стороны и они попытаются договориться по спорным вопросам.

Выйти из конфликта, решить его можно, когда участники контролируют каждый свой шаг (возможно с помощью посредника). Рациональное поведение в конфликте предполагает: уточнение своих и чужих интересов; прагматичный анализ своих и чужих чувств, настроений, эмоций; выбор стиля (общей стратегии) поведения в конфликте. Конфликт отвлекает людей от работы. Но когда им разумно управлять, он является источником новаторства, творчества. Способ "решение проблемы" в конфликтной ситуации способствует тому, что стороны ищут новаторские решения, при которых выигрывают все. Для того чтобы этот способ работал, нужен соответствующий уровень доверия и взаимопонимания чем сотрудниками.

Некоторые конфликтные ситуации могут быть урегулированы, когда каждый участник конфликта соглашается забыть о своих собственных интересах, чтобы достичь более

значимой общей цели. Например, когда организация стоит перед банкротством, выше общая цель "выжить" заставляет все стороны сотрудничать. Часто конфликты между сотрудниками можно решить изменив структуру организации, вместо того, чтобы заменить работников. Если два сотрудника несовместимы как личности, то лучше всего их перевести в различные отделы. Таким образом:

1. Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, то есть определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших.

2. Для выявления причин конфликта можно использовать метод картографии конфликта.

3. Картография конфликта состоит из нескольких этапов.

4. Важное значение в анализе конфликта имеет выяснение опасений ("негативных интересов").

5. Управление конфликтами - это целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт; по коррекции поведения участников конфликта; по поддержанию необходимого уровня конфликтности, что не выходит за контролируемые пределы.

6. Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

7. К структурным методам разрешения конфликтов относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, организационных целей, использование систем вознаграждения.

8. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

9. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией.

10. Успешное решение конфликта требует учета интересов всех участников конфликта.

11. завершиться конфликт может в силу разных причин: прекращение конфликта в результате взаимного примирения сторон; прекращения путем симметричного его решения (обе стороны выигрывают или проигрывают) прекращение конфликта путем асимметричного его решения - выигрывает одна сторона; постепенное затухание конфликта; перерастания конфликта в другое противостояние и т. п.

12. К предпосылкам успешного разрешения конфликта относят: диагностику противостояния, в том числе выяснение его причин, мотивов, поведения сторон и т. Д .; прогнозирования хода и последствий конфликта; осуществление ситуационного и позиционного анализа.

13. конфликтами предполагает процесс контроля конфликта самими участниками или внешними силами. Урегулирование конфликта - это частичное или временное его решения. Под завершением конфликта понимают любое его прекращения (даже такое, которое не предусматривает его решения). Решение конфликта - это достижение согласия по спорным вопросам между участниками.

14. Переговоры один из наиболее эффективных способов решения конфликтов.

15. Если переговоры оказываются нерезультативными, рекомендуется привлечение "третьей стороны".

16. Существуют различные виды посредничества. Арбитраж - третья сторона выступает в роли судьи, принимающего решения. Медиаторства - это содействие третьей стороны в решении спорной проблемы и поиска согласия.

17. Рациональное поведение в конфликте предполагает; уточнения своих и чужих интересов; прагматичный анализ своих и чужих чувств, настроений, эмоций; выбор стиля (общей стратегии) поведения в конфликте.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее