Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление человеческими ресурсами

Особенности механизма формирования позитивной корпоративной культуры организации

Основой жизненного потенциала организации является ее корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно обусловливает успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Чувство идентичности и принадлежности, что развитые в индивидуумах и коллективах, которые они образуют, составляют четвертое измерение, предоставляющая конкретную политическую форму и значение таким абстрактным категориям, какими кажутся пространство, время и знания.

Праксиологическое значение внедрения корпоративной культуры в функционирование организации в том, что она проявляется в формировании ценностей и принципов, определяются руководством организации, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам), в традициях организации, в меж- личных отношениях, практике контроля за работой сотрудников, в кредо организации, в особом внутренней среде организации, объединяется понятием "культура организации". При этом следует отметить, что корпоративная культура не является статичной, раз навсегда установленной формой взаимоотношений в организации.

В целом корпоративная культура организации играет очень важную роль в ее функционировании, так как она развивает неписаные, часто невысказанные нормы и взаимные ожидания, которые достаточно сильно влияют на поведение коллектива. Работники, как правило, отдают предпочтение основным культурным ценностям не рационально, а эмоционально, поэтому они могут рассматривать определенные нормы и традиции, о которых они обычно не свидетельствуют или не любят говорить, как вечные и священные. Они готовы сегодня скорее сами спонтанно развивать и формировать культуру "членами которой являются, чем пассивно воспринимать и отображать заданную культуру.

Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. При этом, формируется корпоративная культура как реакция на две группы задач, которую приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой терминологии установления границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установления норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок о том, что в поведении работников желательно, а что - нет. Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. На формирование культуры в организации влияет культура общества, внутри которого данная организация функционирует.

Результаты усилий по формированию корпоративной культуры организации легко фиксируются по внешним проявлениям: адаптации новых сотрудников в коллективе, внут-тришньоорганизацийним легендам и ритуалам, поведении работников на совещаниях, униформе, внешнем оформлении офиса и т. И если работники, даже в минуты отдыха, обсуждают профессиональные вопросы и различные профессиональные нюансы, получается, что они увлечены своим делом. Отдельно отметим, что формирование или привнесенные корпоративной культуры, которая приводит к благоприятного психологического климата в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом организации.

Для формирования корпоративной культуры организации, которая бы поддерживала стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов, которые выделяются в следующие основные этапы:

1) разработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желаемых образцов поведения);

2) изучение существующей корпоративной культуры. Определение степени соответствия существующей корпоративной культуры стратегии развития организации, произведенной руководством. Выявление положительных и отрицательных ценностей;

3) разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепления желаемых ценностей и образцов поведения;

4) целенаправленное воздействие на корпоративную культуру с целью преодолеть негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии;

5) оценки успешности действий на корпоративную культуру и внесения необходимых корректив.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

На первом этапе, прежде всего, необходимо определить миссию организации, которая может рассматриваться как сформулированное утверждение относительно того, по какой причине или для чего существует организация, т.е. раскрывается смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, однако обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно

ту организацию, в которой она была выработана. Также это стратегический инструмент, позволяющий руководству сосредоточить внимание на основных направлениях сегодняшней и будущей деятельности организации.

Второй этап предусматривает изучение существующей корпоративной культуры, является предпосылкой успешной ее изменения. Перед тем как что-то менять, стоит ответить на два вопроса:

а) Что из себя представляет сегодняшняя корпоративная культура?

б) Какой должна быть корпоративная культура, чтобы она поддерживала произведенную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желаемое состояние корпоративной культуры и определив ее фактическое состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из фактического состояния в желаемое.

Предметом исследования сложившегося в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача - ясно осознать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценку существующего разрыва, то есть степени соответствия существующей корпоративной культуры стратегии развития организации, произведенной руководством.

На третьем этапе желательно разработать основные мероприятия направлены на создание концепции желаемой корпоративной культуры.

Следует отметить, что важную роль в период формирования культуры играет влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. При этом корпоративная культура поддерживается тем, на что обращается внимание и как оценивается и контролируется деятельность персонала, средствами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации ", а также критериям в кадровой работе.

Формирование корпоративной культуры организации должно происходить целенаправленно, она должна быть способной эффективно реагировать на ситуации как относительно стабильные, то есть типичные, так и новые, то есть те, что возникают спонтанно. При этом корпоративная культура должна орошать и укреплять коллективный дух работников от низших к высшим звеньев, а новые технологии должны не только следовать за событиями, но и ориентироваться на их прогнозирования. В целом в основе формирования системы ценностей и культуры организации лежат следующие основные принципы:

1. Принцип системности обусловливает рассмотрение культуры, формируется как системы взаимосвязанных элементов, при которой совершенствования культуры возможно только за счет изменения каждого элемента.

2. Принцип комплексности заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3. Принцип региональности предусматривает при формировании культуры учета национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует организация.

4. Принцип историчности обуславливает необходимость соответствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основным современным человеческим ценностям, а также учета их динамики во времени.

5. Принцип научности предполагает необходимость использования научно обоснованных методов при формировании корпоративной культуры.

6. Принцип ценностной ориентации, то есть базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей системы, что обуславливает корпоративную культуру.

7. Принцип сценарности предусматривает представление всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала организации, в виде сценария, описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предлагает им определенный характер и стиль поведения.

8. Принцип эффективности предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы корпоративной культуры и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и повышения эффективности его деятельности.

Процесс формирования новой корпоративной культуры находит отражение в формулировке кредо организации, включая цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к потребителям, контрагентов, персонала, общества. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах организации, эти принципы и обязательства позволяют формировать, объединять работников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

При формировании и развитии корпоративной культуры необходимо обязательно учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику:

* Многоуровневость, заключающийся в создании нескольких уровней управления, например, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного подразделения;

• многопоточность, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках организации могут действовать исполнительный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток и тому подобное;

• масштабность, которая заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы;

• синергетизм, проявляющееся в Многокритериальный управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей организации. На четвертом этапе формирования корпоративной культуры непосредственно

начинается внедрение мер, способных изменить корпоративную культуру в позитивном направлении. Здесь главная роль отводится руководителю организации. Поэтому ему, безусловно, стоит начать совершенствование корпоративной культуры организации с себя, потому что люди лучше усваивают новые для себя образцы поведения через имитацию. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которую предполагается закрепить и развивать у подчиненных.

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии обстоятельств, заключаемых общественный строй той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей организацией, а также владеть в достаточной мере элементами общей культуры, для того, чтобы усвоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Руководитель, обладающий корпоративной культурой, должен быть постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей организации.

Также необходимо, чтобы новые культурные ценности воспринимало и поддерживало все высшее руководство организации, демонстрируя свою приверженность культуре на собственном примере. Только в этом случае "переоценка корпоративных ценностей" может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Успех проведения изменений зависит от того, как руководство будет их осуществлять. Руководители должны помнить, что, проводя изменения, следует демонстрировать уверенность в правильности и необходимости, и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменений. Также следует учитывать, что управление корпоративной культурой осуществляется постоянно, поэтому когда руководители осуществляют планирование, руководство и контроль, все действия руководства должны быть совместимыми с понятиями и ценностями необходимой культуры. То есть путем личного примера и поведения руководители могут продемонстрировать, как следует работать.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных средств их реализации;

2) средства, формы и структура упорядочения деятельности, объективно воплощает такие ценности, в том числе и личные ценности руководства организации;

3) представление об оптимальной и допустимой модель поведения работника в коллективе, отражающие систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Важное место в поддержании корпоративной культуры занимают не очень популярны, но иногда довольно-таки необходимые методы, которые сводятся к найму нужных и освобождение других людей.

Прием на работу и социализация новых работников, "которые вписываются" в существующую или запланированную корпоративную культуру, обычно вызывает стабилизирующий эффект на персонал организации и задает новые стимулы в укреплении базовых ценностей. При этом новые работники являются своего рода индикатором положительных или отрицательных ценностей существующей корпоративной культуры, потому что нони, как более восприимчивы, прежде всего отреагируют на сильные факторы ее влияния. Наем новых работников, как правило, соответствующим мероприятием на предварительное освобождение работников, которые по той или иной причине не устраивают руководство организации.

Увольнение работников, уклоняющихся от соблюдения требований желаемой или даже существующей корпоративной культуры, является, пожалуй, самым сложным видом наказания работников. Хотя стоит заметить, что увольнение работников является достаточно эффективной мерой положительного влияния и акцентирование внимания на важности поддержания желаемой корпоративной культуры. Кроме того, необходимо отметить, что культура увольнения работников также является составной частью корпоративной культуры организации, которая влияет на социально-психологический климат всего коллектива организации.

Далее следует выделить параметры культуры организации, которые являются залогом эффективности изменений и создают для них благоприятный климат.

В первую очередь, это, конечно, политика поддержки и поощрения творческой активности, новаторства работников. В динамических, то есть тех гибко реагируют на "вызовы" извне, коллективах такс отношение к труду становится важнейшим требованием ко всем категориям работников, до сведения руководства. Целесообразно иметь хорошо отлаженную, работающую схему изучения и реализации предложений, относительно необходимых и текущих изменений, которые исходят от всех звеньев персонала организации. Нужно способствовать созданию такой атмосферы, в которой люди были бы уверены, что все их конструктивные инициативы серьезно рассматриваются руководством. Если же они по определенным причинам отклоняются, то об этом необходимо аргументировано довести до сведения тех, кто вносил предложения. Разработка и внедрение системы поощрения и стимулирования творческой инициативы должны предусматривать не только материальные и финансовые стимулы, но и возможность морального поощрения, служебного продвижения, обучения и т.

Во-вторых, для каждой организации целесообразно проанализировать динамику развития своей отрасли, что позволит определить оптимальный темп и ритм изменений конкретной

организации, необходимый для всех работников. Кроме того, не стоит распылять ресурсы и пытаться провести радикальную перестройку сразу во всех направлениях. Можно добиться лучших результатов, если разработать стратегию изменений, ориентированную в первую очередь на приоритетные цели и задачи. Работники должны быть в достаточной мере проинформированы о планах и заботы руководства и четко представлять направления совершенствования своей деятельности, концентрировать усилия на главном.

Поскольку на четвертом этапе корпоративная культура формируется не вообще, а как инструмент для управления и имеет целенаправленное воздействие на персонал организации - должен быть выработан определенный формализованный механизм, который должен соответствовать главным этапам формирования корпоративной культуры и быть способным выполнять свою институциональную роль при любых условиях . Этот механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном влиянии ее источников. Взаемоперехре-щуючись, они ограничивают сферу реально возможных в данной организации средств реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующие в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность средств их реализации, что, воплощаясь в средствах деятельности, формируют внутригрупповые нормы, ценности и модели поведения.

Рассмотрим предложенный нами механизм формирования корпоративной культуры (рис. 10.3), построенный в соответствии с 2-4 этапа.

После определения желаемой (новой или модернизации старой) миссии организации, необходимо определить основные базовые ценности. Для этого необходимо выявить основные ценности организации, уже сформировались, и определить основные ценности организации, которые потребуются в будущем. Исходя из имеющихся и будущих ценностей, можно получить три основные группы: положительные ценности, сейчас и будут нужны в будущем негативные ценности, что есть сейчас, но не потребуются в будущем положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.

Для нейтрализации или смягчения выявленных негативных ценностей необходимо осветить, а также честно и открыто обсудить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, что необходимо изменить. При этом важную роль играют, как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы корпоративной культуры, обосновать причины изменений в структуре организации, добавить официального толкования новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой миссии. Действия предоставляют дополнительный вес словам, наполняя их при этом смыслом и значением, а также демонстрируют на практике новые идеи корпоративной культуры, формируя символы, поддерживают миссию, и обучая том, какой вид поведения необходим, и ожидает руководство от подчиненных.

Механизм формирования корпоративной культуры

Рис. 10.3

Механизм формирования корпоративной культуры

Для полного исчезновения подобных негативных ценностей необходимо найти противоположные ценности, которые должны найти отражение в соответствующих политиках организации *. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать, и те, которые нужно сформировать. Следует отметить, что действия, которые доступны для понимания каждого, позволяют создавать новую имманентной культуру, в большей степени соответствующую миссии организации.

Формирование корпоративной культуры проще всего начать с новыми работниками организации. Если старые работники организации помнят то время, когда ценностью работников была безынициативность, их сложно в один день сделать инициативными людьми, однако новые работники воспринимают новые ценности как неотъемлемую часть профессиональной субкультуры. Инструментом информационного воздействия на новых работников служит музей организации, а также лекции о прошлом и будущем организации, ее ценности.

Инструменты информационного влияния на постоянных работников организации чрезвычайно разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, объединяющие работников организации в одно целое; корпоративные издания, через которые работникам организации можно доносить необходимую информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства организации с работниками организации; музей организации и т. д.

Постоянно находясь у истоков рождения или внедрения новой миссии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументацией новых подходов к культуре, руководство убеждает работников, культура является основной детерминантой освещение миссии организации. Кроме инструментов информационного воздействия на работников, в организации должны быть выработаны определенные внутришньофир-языке политики, которые будут поддерживать декларации по тем или иным ценностям. Например, если в организации принято выдвигать на руководящие должности своих работников, то в службе персонала организации должны заранее, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных работников и подготовить программу обучения. Обязательно должны быть разработаны такие политики, как "порядок зачисления в кадровый резерв на руководящие должности", "направление перспективных работников на обучение за счет организации", "преимущества работников организации в назначениях на руководящие должности", и эти политики не должны быть только декларативными. Иначе может оказаться, что перспективные работники или уйдут из организации, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями. Действия по формированию новой корпоративной культуры, начинающихся должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывать на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам ведения дел. Однако для общего успеха не так важны быстрые результаты, как создание компетентной команды, психологически готовой лучше реализовать миссию организации. Максимум эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена руководителя, который придерживался традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны"; изменение отработанной политики и практики работы, препятствует проведению новых инициатив; осуществление серьезных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и средствах продвижения по служебной лестнице в сторону прямой зависимости от достигнутых стратегических результатов; пересмотр бюджета, что позволяет перераспределять средства из старых проектов и программ в новые сферы деятельности и тому подобное.

Еще раз подчеркнем то, что сильнее всего на корпоративную культуру влияет на поведение и поступки первых лиц организации, других руководителей и самих работников. Обязательно нужно, чтобы новую корпоративную культуру воспринимало и вполне поддерживало высшее руководство. Только в этом случае усовершенствования корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации. Первые лица организации должны начать работу с себя, потому что если в организации декларируется ценность взаимного уважения работников, а руководитель унижает своих подчиненных или проявляет неуважение, то о формировании необходимой корпоративной культуры можно и не говорить. Как только первые лица начинают вести себя адекватно ценностей, декларируемых в организации, это могут поддержать руководители высшего звена, затем руководители среднего звена, далее руководители низшего звена и, наконец, рядовые работники. Практика показывает, что обратный путь от работников к руководству не работает.

В конечном счете обязательными элементами формирования позитивной корпоративной культуры можно назвать такие;

1. Совершенствование стиля руководства:

• делегирование работникам весомых полномочий и ответственности;

• привлечение работников к принятию управленческих решений;

• четкий контроль за конечных результатов работы.

2. Введение системы вознаграждения, которая способствовала трудолюбия:

• вознаграждение, основанная на личных достижениях и результатах работы;

• переход от фиксированных окладов к премиальной системы.

3. Оптимизация обучения:

• проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, с помощью которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

4. Внедрение прогрессивной кадровой политики:

• отбор организации работников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто сможет легко их позаимствовать;

• назначение на ключевые позиции людей, которые являются носителями положительных но отсутствующих в организации ценностей и способных передавать их другим работникам;

• перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам деятельности организации.

5. Уделение адекватного внимания к рабочего окружения:

• переоборудование рабочих и общественных мест: ремонт бытовых помещений, столовой, создание условий для эффективной работы;

• разработка униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и других работников.

6. Построение системы внутреннего РЯ:

• новая интерпретация старой истории, символики, мифов, легенд и традиций;

• создание системы информирования работников на всех уровнях: общее собрание, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

Также стоит заметить, что к формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику, а также назначение конкретной организации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и тому подобное; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, отдания почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о желаемой поведение) и др.

На пятом этапе формирования корпоративной культуры остается осуществить оценку созданной корпоративной культуры и внести, при необходимости желаемые коррективы. Внесение любых корректив осуществляется по тому же алгоритму, начиная с первого этапа. Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "стойкости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Носителями и каркасом корпоративной культуры, то есть объектом управления, есть работники, а субъектом управления выступают первые лица организации. При этом образованные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии, в том, что ее выполнение - самый эффективный путь развития организации. В процессе управления корпоративной культурой все действия должны быть направлены на верхушку управленческой пирамиды, далее шаг за шагом она будет двигаться вниз, к работникам. Обратной связью корпоративной культуры будет создание эффективной организационной системы, способной быстро адаптироваться к любым изменениям, достигая при этом лидерства в своей области, а также решать социальные проблемы, действовать согласно миссии и тому подобное.

Формирование корпоративной культуры, поддерживающей стратегию организации, важно для успешного выполнения задач, так как культура формирует социально-психологический климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, на основании чего и как осуществляется деятельность организации: каковы ценности и убеждения, что им следует руководство, какая философия лежит в основе ключевых политик, какие традиции, которые придерживается организация, которые этические нормы, обязательные для всех и которая моральная обстановка. Культура, таким образом, отражает атмосферу в организации и стиль ее работы.

Имея в виду, что корпоративная культура - это лишь инструмент для управления и не может быть идеальной, следует отметить, что корпоративная культура, чтобы быть эффективной, всегда должна поддерживать миссию, цели и конкретную стратегию развития организации. При этом цель сочетание миссии и культуры носит долгосрочный характер, что ведет к достижению максимальных результатов, при этом изменения, произведенные в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства организации. Чем больше организация, чем значимые новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи миссии и культуры. В больших организациях значительные изменения корпоративной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что созданной организации.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее