Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление человеческими ресурсами

Эвристические методы обоснования и принятия решений

Эвристика - совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов, а также теория этой методики. Эвристические методы базируются на принципах (требованиях и правилах), определяющих стратегию и тактику персонала при решении слабо структурированных и незапрограммированных проблем. Они стимулируют творческое (образное) мышление в процессе принятия решения, способствуют генерированию новых идей, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач.

Ниже приведены эвристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия управленческих решений, но прежде, чем рассмотреть, следует проанализировать проблемы индивидуального и группового принятия решений.

Индивидуальное и групповое принятие решений

Менеджеры и руководители принимают разные по своему содержанию и значению решения. Высшее руководство организации, например, принимает решения, связанные с

• требование к результатам прогнозирования и другие особенности конкретной проблемы.

установлением шлей и стратегии развития, утверждением ассортимента выпускаемой организацией деятельности аппарата управления компании в целом, с размещением нового завода и т. д. Менеджеры среднего и низового уровней принимают решения, касающиеся плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т. п. Работники, не являющиеся управленцами, принимают решения, касающиеся их непосредственной работы и выполняемых в организации функций.

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принятых решениях, во втором о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, поскольку не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится тратить много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т. Д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего полное информационное обеспечение процесса принятия решений, является следствием привлечения лиц, обладающих различными знаниями относительно данной проблемы. Участники группы бы дополняют знания друг друга, создавая полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важно также сам факт создания группы для принятия решений, имеющих жизненно важное значение для организации. Участие в работе группы повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает привлечения тех, кто работает в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход к принятию решений обеспечивает вуза обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимное корректировки решений в процессе групповой работы, создания атмосферы сотрудничества, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако в группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего высокие издержки времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создание условий для нормальной и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Негативным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и групп. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

Методы групповой работы

Метод "мозговой атаки". Иногда возникают ситуации, когда лицам, принимающим решения достаточно сложно найти любой вариант решения проблемы. В этом случае возможно применение метода "мозговой атаки", который позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей относительно решения проблем, а затем принятия соответствующего решения.

Существует несколько разновидностей методов "мозговых атак" (ММА): прямая «мозговая атака», обратная, двойная атака, "конкуренция идей» и др. Рассмотрим наиболее распространенные из них, то есть первый и второй разновидности.

Прямая "мозговая атака" - метод коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. ее цель - отбор идей.

Правила для участников:

1. Участники садятся за стол лицом друг к другу.

2. Не допускаются споры, критика, оценки того, что предлагается.

3. Время выступления участника - 1-2 минуты.

4. Предлагаются любые идеи, даже бесполезны.

5. Количество идей важнее их качество. Рекомендации:

• идеи следует одобрять;

• необходимо верить в то, что проблему можно решить;

* Разрешается задавать вопросы, что должны развивать идею;

* Следует стремиться решения выдвинутой проблемы;

* Все участники являются равноправными;

• не следует думать о последствиях того, что будет сказано;

• группе не выдвигается какая-то конкретная задача, а характеризуется проблема вообще;

• не следует делать жестов, отвлекают внимание от решения проблемы. Руководитель должен:

• направлять ход дискуссии, задавать вопросы, стимулирующие к решению задачи;

• подсказывать, использовать шутки, реплики, которые создают неформальную обстановку. Ограничения и условия:

• количество участников - 4-15;

• желательно разный уровень их образования и специализации;

• необходимо соблюдение баланса уровня активности, темперамента

• время работы - от 15 минут до 1:00. Идеи отбирают специалисты - эксперты, осуществляющие оценки в два этапа. Сначала отбираются наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задач и целей ее решения.

Обратная "мозговая атака" предполагает вместо генерации новых идей критику имеющихся.

Правила участников:

• критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по следующим критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствие таковой; реализации по затратам, применение в другой сфере;

• критика излагается лаконично, положительно. Идеи, требующие длительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;

• выступать каждому следует несколько раз, но лучше по кругу;

• продолжительность выступления - 15-20 минут;

• желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке. Обратная "мозговая атака" может быть проведена сразу после прямой, когда

после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом происходит:

• систематизация и классификация идей и группировки по признакам, которые выражают общие подходы к решению проблемы;

оценка степени реализации идей и поиск препятствий, противодействующих этому;

• оценка критических замечаний и отбор идеи и контридеи, которые выдерживают критику. Целесообразно всех участников разделить на группы:

• генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»)

• анализа проблемной ситуации и оценки идей;

• генераторов контридей.

Этот метод базируется на принципах:

• сотворчества в процессе поиска решения;

• доверия к творческих возможностей и способностей друг друга;

• оптимального сочетания интуитивного и логического. Преимущества метода:

• возможность использования всех специалистов, в аппарате управления;

• совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов. Недостатки метода:

• позволяет найти идею в общем виде, при этом не гарантирует ее тщательной разработки;

• не может применяться при решении проблемы, которая требует больших расчетов;

• требует высокой подготовленности руководителя, который должен обладать навыками организации мислетехничних, психотехническими процессов в группе;

• не всегда удается преодолеть инерцию мышления (в силу закона инерции).

Метод вопроса. Метод целесообразно использовать для отбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения той, что уже при решении проблемы. Часто задаваемые выступают стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, приводят человека к идее решения, побуждают к правильных ответов. Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для отбора наиболее полной информации о происшествии ставит перед собой ряд вопросов и отвечать на них: кто? что? зачем? где? почему? как? когда?

Принципиальные требования к использованию метода:

• проблемность и оптимальность. Ловко поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или понизить неопределенность проблемы.

• Дробление информации. С помощью вопросов пытаться разделить проблему на подпроблемы.

• целеполагания. Каждое новое вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

1) вопрос должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;

2) вопрос должны содержать минимальную информацию;

3) если относится серия вопросов, то необходимо:

* Снижать уровень проблемности задачи;

• следует задавать вопросы, логически связанные между собой, интересные по форме, побуждая к возникновению неожиданных взглядов на проблему, которая решается;

4) необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;

5) проблему следует разделить на подпроблемы, этапы решения. Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

1) фиксировать наиболее характерные вопросы и пытаться систематизировать их;

2) ставить перед собой вопрос:

• которые упрощают проблему;

• которые позволяют осмыслить ее с новой неожиданной стороны;

• стимулирующие использование усвоенных знаний навыков, произведенные;

• которые разделяют проблему на подпроблемы;

• побуждающие к самоорганизации, самоконтроля. Рекомендуется поэтапная постановка вопросов, которая должна стимулировать решение проблемы, повышая ее определенность.

Последовательность действий: Что неизвестно? Что дано?

В чем заключаются условия? Возможно ли удовлетворить условиям?

Есть достаточным условия для определения неизвестного (или нет, или же чрезмерно,

или противоречиво)?

Возродить чертежи (рисунок).

Ввести соответствующие обозначения.

Разделить условие на части. Нахождение идеи и разработка плана решения: Как найти связь между тем, что дано и неизвестными данными ?. Известно ли любое родственное задачи? Возможно им воспользоваться? Возможно использовать метод ее решения?

Не следует ввести любой вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться бывшим задачей?

Возможно сформулировать задачу иначе, проще? Возможно придумать доступнее задачи? Более общее? Более личное? Аналогичное?

Нельзя решить часть задачи, удовлетворить части условия? Нельзя вытянуть что-нибудь полезное из данных? Или все данные и условия использованы? Или приняты во внимание все понятия, содержащиеся в задании?

Осуществление плана:

• Реализуя план решения, контролируйте свои шаги.

• Известно ли Вам, что сделан план верен?

• Сумеете Вы доказать, что он правильный? Контроль и самоконтроль полученного решения:

• Можно ли проверить результат?

• Можно ли проверить ход решения?

• Можно ли получить тот же результат иначе?

• Можно проверить правильность полученного результата?

• Можно ли в любом другом задании использовать полученный результат? Можно решить задачу, обратное этому?

Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет рождения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Метод учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывает новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей.

Так, если члены группы предлагают понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую решению проблемы. Приведем рекомендации по использованию метода.

Рекомендации для руководителя:

• не спешить решать проблему, а попробовать неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны;

• предлагать слово, понятие, попытаться "вызвать" некий образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, способствующих возникновению идеи решения проблемы;

• на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена;

• изменение слов, понятий, картин, создают ассоциации, должна происходить быстро.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

• высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей;

• необходимо фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег;

• затем наработки идей следует систематизировать и классифицировать их;

• с помощью критического анализа выбираются наиболее существенные идеи.

Метод инверсии. При поиске идеи решения проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащий традиционным взглядам, которые сложились, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, когда логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальная противоположная альтернатива решения.

Метод основан на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

Приведем рекомендации по использованию метода.

Рекомендации для руководителя:

• побуждать членов группы неоднократного переформлювання проблемы с целью ее осмысления;

• рядом с прямой задачей выдвигать обратные;

• добиваться диалектики анализа и синтеза в рассуждении;

• предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры.

Рекомендации для членов группы:

• помнить, что инверсия - поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике;

• начинать решать задачу с попытки ее переформулировать;

• к любой идеи искать контридею;

• решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства.

Метод позволяет

• развивать диалектику мышления;

• находить выход из безвыходных ситуаций;

• находить оригинальные решения различного уровня сложности. Применение метода требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

Метод личной аналогии. При решении проблемы иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами.

Обычно используются "прямые аналогии", "субъективные аналогии", "символические и фантастические аналогии". Для лиц, принимающих решения необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. П. Это дает возможность "слиться" с объектом, "почувствовать", осмыслить и испытать минусы и плюсы на себе. В основу метода положен замещения объекта (процесса) изучаемого другим (собой).

Метод позволяет

• развивать воображение, фантазию - образное мышление и на этой основе получать оригинальные решения проблем;

• "исследовать" объекты, изучаемые, не тратя средства, ресурсы. Благодаря использованию метода можно получить только идею решения проблемы.

Метод номинальной группы. Этот метод используется для нахождения лучших вариантов решения проблем. Условия и требования:

• привлекаются эксперты, которые хорошо решают проблемы, но только те, что раньше вместе не работали;

• участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи с учетом позиции коллег, могут их просматривать;

• состав группы - не более 12-15 чел. (минимум - 6-8 чел.);

• эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

• продолжительность работы группы - 5:00 (с учетом освоения метода)

• высказанные идеи воспринимаются не только на базе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

• происходит взаимное подпитки экспертов, в результате чего идея как бы отделяется от авторов.

Этапы работы группы. Ведущий:

1) зачитывает тщательно сформулированное задание экспертам. Эксперты письменно предлагают идеи решения. Процедура длится 20 минут

2) предлагает каждому участнику назвать одну идею и записать их на доске (вывести на монитор компьютера). Каждый эксперт называет одну идею. По кругу перечисляются идеи, при этом исключаются комментарии к ним и их оценки. Происходит индивидуальный анализ каждой идеи всеми участниками;

3) зачитывает первую идею и предлагает каждому высказать свое мнение по одному из четырех вариантов:

* Оставить идею в списке;

• уточнить идею, переформулировать, сократить ее и т. Д .;

• объединить с другой идеей;

* Вычеркнуть (при полном согласии всех членов группы).

Обсуждение идей должно происходить быстро, без повторов и дискуссий. Это, с одной стороны, углубляет и расширяет самые идеи, а с другой - учит участников. Индивидуальные знания и опыт становятся групповыми. В результате эксперты оставляют 12-15 идей.

4) проходит голосование и ранжирование. Каждому эксперту выдают по 8 карточек (6 карточек, если группа состоит из 6-8 чел.) И предлагают отобрать 8 наиболее важных идей. Карточки ранжируются: самая важная получает цифру 8, а наименее важная - 1.3 шести идей, оставшихся наиболее важной присваивается ранг 7, меньше важной - 2 и т. Д. Оценка осуществляется тайно, что усиливает объективность подходов к определению приоритетов, но поскольку ранее эксперты были ознакомлены с мнением других (на третьем этапе), это способствует унификации позиций участников.

5) подсчитываются голоса и подводятся итоги.

Метод синектики. Метод синектики заключается в получении наиболее оригинальных идей за счет "обучение участников использовать в процессе« мозговой атаки »методы аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, принимать неожиданные метафоры, элементы игры, позволяет проблему решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

1) проблема формулируется в общем (образном) виде;

2) обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

3) не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

4) при возникновении трудностей в процессе решения проблемы следует обратиться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

5) выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников;

6) критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

* Анализ каждой выдвинутой идеи;

* Группировки и классификация идей;

* Критический анализ выдвинутых идей;

* Отбор оригинальных, оптимальных решений. Приведем рекомендации использования метода. Рекомендации для руководителя;

• применяются все рекомендации методов «мозговой атаки», аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и другие, входящие в метод синектики;

• оптимальный, результативный состав группы - 3-15 чел. с различными способностями, профессиональными интересами и подготовкой;

• необходимо побуждать членов группы к многократному переформулирование проблемы;

• не следует успокаиваться при получении удачной идеи;

Рекомендации для членов группы:

• максимально использовать личный опыт, знания, умения;

• не прибегать к преждевременным, поспешных формулировок;

• выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух;

• объект анализировать с разных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.

Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную проблему. Каждый участник заносит в формуляр три предложения решения проблемы (в течение 5 минут) и передает формуляр соседу.

Последний принимает во внимание предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться и новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Метод позволяет получить до 108 (6x3x6) предложений.

Метод Дельфи. Метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в; целях получения среднего и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмысливать свои мысли. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее