Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинговый менеджмент

Маркетинговое стратегическое планирование

Сущность и содержание стратегического планирования

Значение стратегического поведения, что позволяет фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, рост конкуренции относительно ресурсов, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других фактов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое планирование - это одной из основных функций стратегического управления и представляет собой процесс принятия управленческих решений по стратегическому предсказания (формирование стратегий), распределения ресурсов, адаптации организации к внешней среде, внутренней организации. По сути, это процесс создания и практической реализации генеральной программы действий предприятия. При этом главными задачами являются:

- Определение целей и направлений деятельности фирмы;

- Координация различных направлений деятельности;

- Оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз со стороны рынка;

- Определение альтернативных вариантов реализации направлений деятельности;

- Создание условий для эффективного распределения продукции;

- Оценка маркетинговой деятельности.

Итак, предметом стратегического планирования является решение вопросов о том, какие продукты (стратегические пространства) должны быть освоены фирмой и каким образом это можно сделать.

Процесс стратегического планирования имеет ряд отличительных особенностей.

Во-первых, его целью является обеспечение предпосылок эффективной деятельности фирмы на длительный период (15-20 лет).

Во-вторых, носителями идей стратегического планирования является высшие уровни управления фирмой.

В-третьих, стратегическим планам имманентное глобальный подход к решению маркетинговых проблем, отсутствие детализации и структуризации.

В-четвертых, сферой стратегического планирования является широкий спектр альтернатив, вытекающих из возможных изменений в окружающей среде.

Кроме того, в отличие от долгосрочного планирования, где будущее может быть предусмотрено путем экстраполяции тенденций роста, сложившихся в стратегическом планировании, которое применяется в условиях более высокой нестабильности внешней среды, кроме экстраполяции осуществляется развернутый стратегический анализ с применением метода "разрывов между целями и результатами, которые достигаются ", который проводится по следующим направлениям:

а) анализ перспектив роста путем выявления будущих тенденций, опасностей и шансов;

б) анализ позиций в конкурентной борьбе, задачей которого является определение возможностей повышения результатов работы за счет усиления конкуренции;

в) сравнительный анализ перспектив при различных стратегиях деятельности и установления приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности;

г) анализ путей диверсификации, задачей которого является оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых видов.

Результаты анализа позволяют выявить существующий потенциал фирмы (предприятия).

Модель стратегического планирования маркетинга (рис. 4.1) позволяет выделить пять основных этапов:

  1. Анализ среды предприятия.
  2. Определение миссии и целей.
  3. Выбор стратегии.
  4. Выполнение стратегии.
  5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, поскольку он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяет фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- Макроокружения;

- Непосредственного окружения;

- Внутренней среды.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также на то, какие осложнения могут ее ожидать, если фирма не сумеет вовремя предотвратить негативные явлениям, которые может повлечь ей окружения.

Модель стратегического планирования маркетинга

Рис. 4.1. Модель стратегического планирования маркетинга

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. П.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели, правильнее сформулировать миссию, т.е. определить сущность и направления деятельности.

Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

- Кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

- Организация управления;

- Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- Финансы;

- Уровень организации маркетинговой деятельности;

- Организационная культура.

Важной задачей стратегического планирования является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, которые заинтересованы в функционировании фирмы и оказывают влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет направление движения компании, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического планирования, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает сущность существования фирмы, ее предназначение. Миссия предоставляет оригинальности, наполняет работу людей особым значением. Затем идет подпроцесс определения долгосрочных целей. 1 завершается эта часть стратегического планирования подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей приводят к тому, что становится понятно, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается стержнем стратегического планирования. Определение стратегии- это совсем не составление плана действий. Как правило, это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке и т.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в фирме, которые переводят ее в такое состояние, в котором она будет готова к воплощению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед компанией.

Основными задачами контроля являются:

- Определение того, что и по каким показателям проверять;

- Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателей;

- Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- Осуществление корректировки, если оно необходимо и возможно.

При стратегическом контроле эти задачи имеют определенную специфику, обусловленную его направленностью на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, которую реализуют, так и целей фирмы.

Таким образом, можно сказать, что каждый из этапов стратегического планирования имеет свою целевую направленность, специфику, самостоятельный и целостный характер, что приводит к их последовательный и подробное рассмотрение в следующих параграфах.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее