Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинговый менеджмент

Выбор стратегии фирмы

Совершенно очевидно, что в одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения затрат. Однако в то же время этого можно добиться и путем увеличения полезности для потребителя производимого фирмой продукта. Различные фирмы, исходя из обстоятельств, возможностей и силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу.

Если установление целей отвечает на вопрос, к чему необходимо стремиться, а план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что же нужно делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, какими способами можно достичь цели. Итак, выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых фирма решать стоящие перед ней.

А. С. Виханський определяет понятие "стратегия" как долгосрочный качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутренних взаимоотношений, а также позиции в окружающей среде, приводит ее к своим целям.

Процесс выбора стратегии включает следующие основные этапы:

  1. выяснения текущей стратегии;
  2. проведение анализа портфеля бизнеса;
  3. выбор стратегии фирмы.

Выяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится фирма и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложено Том пеоном и Стрикланд. Они считают, что существуют внешние и внутренние факторы, которые необходимо оценить, чтобы разобраться со стратегией, которую необходимо реализовать.

Внешние факторы:

- Размах деятельности и степень разнообразия производимой продукции, диверсификация фирмы;

- Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продажа ею части своей собственности;

- Структура и направленность деятельности за последний период;

- Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

- Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

- Цели фирмы;

- Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений сложившейся по производимой продукции;

- Отношение к финансовому риску - как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практики и осуществляемой финансовой политики;

- Уровень и степень концентрации усилий в сфере НИОКР;

- Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Можно с полной уверенностью сказать, что следующий этап выбора стратегии фирмы - "анализ портфеля бизнеса" - является основой стратегического планирования. Международная хозяйственная практика наработала ряд методов стратегического анализа, основными из которых являются модели консультативной группы (БКГ) Бостона, Мак-Кинси, ПИМС. Поскольку эти методы хорошо представлены в трудах известных зарубежных авторов, таких как И. Ансофф, Ж-Ж. Ламбен, М. Портер и других, а также отечественных авторов С. П. Лаврова, С. ИО. Злобина, А. С. Виханского, Е. А. Уткина и других, кратко охарактеризуем их суть и отметим их достоинства и недостатки.

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группы (рис. 4.6) - это удобный прием сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (ССО), в которых работает компания.

Бостонская консультативная группа предложила использовать для определения перспектив единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали - это соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группы

Рис. 4.6. Матрица, предложенная Бостонской консультативной группы

Для каждой ССО делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие ячейки. Диаграмма БКГ предлагает такой набор решений по дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

- "Звезды" оберегать и укреплять;

- По возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

- Для "дойных коров" необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

- "Дикие кошки" подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезд".

Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" потом, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в "дойных коров", а затем - на "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от "дойных коров".

Практика использования матрицы БКГ показала, что она является весьма полезной при выборе между различными зонами хозяйствования, при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условий. Прежде чем обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив, и относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия соблюдаются, то матрица Бостонской хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым владеет фирма. Если же перспективы и условия конкуренции с более сложными, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки.

Оценивая возможность использования модели БКГ, необходимо учитывать Ее преимущества и недостатки.

Преимущества:

- Модель используется для исследования взаимосвязи между стратегическими единицами бизнеса, составляющих деловой портфель фирмы, а также долгосрочными целями в отношении них;

- Модель может служить основой для анализа различных стадий развития стратегической единицы бизнеса и соответственно анализа различия потребностей в ней на разных этапах развития;

- Является простым, доступным для понимания подходом к организации лилового портфеля фирмы.

Недостатки:

- Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса, поскольку, например, для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать оставление рынка, тогда как внешние и внутренние изменения способны улучшить позицию бизнеса;

- Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, тогда как для фирмы не менее важным показателем является эффективность инвестиций; нацелена на суперзростання и без внимания остаются возможности оздоровления бизнеса, связанные с применением лучших методов управления.

Сложнее вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси" (фирмы, разработавшей ее на заказ "Дженерал Электрик"). Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос к понятию "стратегическое положение фирмы", которое характеризует различные элементы внутренней среды предприятия.

Фирма должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его, исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основании фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси" (рис. 4.7).

Портфельная модель

Рис. 4.7. Портфельная модель "Мак-Кинси"

Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста; диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол - это двойственное положение и ограниченный рост; нижний правый кут- отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимущество этого метода по сравнению с простой портфельной моделью БКГ заключается в учете наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении этой модели также существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций о поведении на том или ином рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS). Материалы ПИМС - это результат обобщения опыта более трех тысяч предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены примерно в 30-ти основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разделены на три группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие; производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывают наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке зменшення- относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой фирме учиться на опыте других предприятий, выбирать удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

В условиях украинской экономики изучения модели ПИМС имеет в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

Завершающий этап выбора стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнеса, а также характера и сущности стратегий, реализуемых (табл. 4.2). Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Таблица 4.2

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ БИЗНЕСА

Привлекательность рынка Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (объем продаж, выраженный в фошових и натуральных единицах);

Размер ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсификация рынка; Чувствительность рынка к ценам, уровня обслуживания, изменений внешних факторов; склонность к цикличности;
Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах)

Ваше охвата ключевых сегментов; Степень вашего участия в диверсификации; Ваше влияние на рынок; Характер ваших отношений с поставщиками;

Влияние на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
Типы конкурентов; Уровень конкуренции; Сегменты рынка, конкуренты оставили или, наоборот, освоили; Чувствительность к товарам субстиутив (заменителей)

Степень и типы интеграции фирм в области
Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых; возможности обслуживания рынков, производительная сила, качество управления; сегменты, оставленные или вновь освоенные вами; ваша относительная доля рынка; ваша уязвимость со стороны новой технологии; ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
Границы капиталовложений в отрасли; Факторы рычагов (структура расходов, размер долга);

Барьеры на входе и выходе из отрасли; Степень использования производственных мощностей;

Отраслевой уровень прибыльности; Отраслевой уровень ликвидности
Ваши пределы капиталовложений; Ваши факторы рычага; Барьеры, которые составляют трудность для Вас; Ваш уровень использования мощностей; Ваш уровень доходности;

Ваши показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
Социальная среда; Юридические ограничения Ваш внешний образ; Внутренняя фирменная культура и этика

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут выполнять решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то нужно делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то им следует оставить эту отрасль.

Цели фирмы придают уникальности и оригинальности выбора стратегии применительно к каждой конкретной фирмы. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны и соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства выполняют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, высшее руководство может не стремиться пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы.

Может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска; может иметь личные симпатии или антипатии и т.

Финансовые ресурсы фирмы также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, которые имеют большие финансовые ресурсы или же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегии, чем фирмы с очень ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников также является значительным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, которая обеспечивает возможность перехода к новым производствам или к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать правильного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают которую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что некоторое время еще будут действовать обязательства прежних лет, которые в соответствии сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим их необходимо по возможности учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды также существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не может свободно делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В некоторых случаях внешняя зависимость может выполнять гораздо большую роль при выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и тому подобное.

Временной фактор следует обязательно принимать во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных поступков по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успехов в осуществлении стратегии и, следовательно, успехов в конкурентной борьбе достигает и фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее