Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинговый менеджмент

Управление торговым персоналом маркетинговой фирмы

В условиях рынка управления маркетингом должна включать следующие обязательные составляющие:

- Создание конкурентоспособных товаров, услуг, комплексных моделей предложений и систем обслуживания;

- Проведение не только выгодной для предприятия, но и приемлемой для потребителей, торговых посредников и союзников по стратегическим альянсам ценовой политики;

- Обеспечение доступности покупателей и деловых партнеров к продукции предприятия с помощью адаптивных маркетинговых и логистических систем коммуникаций;

- Установка, поддержка и развитие формальных и неформальных связей, которые осуществляются в основном торговым персоналом.

С позиции современных подходов к технологии ведения бизнеса в формировании и поддержании производственно-коммерческих связей между предприятием его потребителями, разного рода посредниками и союзниками по стратегическим альянсам не должно быть ничего случайного и неконтролируемого. Именно поэтому, чтобы обеспечить успех предприятия, приоритетное значение имеет подбор, обучение и стимулирование торгового персонала.

Развитие рыночных отношений в значительной степени зависит от деятельности и компетентности торгового персонала. В качестве обоснования можно привести несколько показательных примеров.

Первый - из опыта работы известного маркетолога А. Хаем: "... много лет назад меня пригласили в корпорацию" Consolidated Freightways "(" CF ") - огромную компанию, оказывает транспортные услуги и материально-техническое снабжение крупных предприятий. В самом начале 80-х, когда в С1ИИА началось сокращение государственного регулирования в сфере автомобильных и авиаперевозок, эта корпорация столкнулась с новым уровнем конкуренции и вынуждена была заняться поиском новых возможностей. Администрация "Consolidated Freightways" ("CF") решила серьезно заняться маркетинговой деятельностью, и я был приглашен помочь в организации соответствующего отдела. Мы составили маркетинговую программу, передали филиалам компании результаты проведенных исследований и последние планы, провели активную рекламную кампанию и серию мероприятий, направленных на формирование общественного мнения, разработали сложную систему телемаркетинга, программы прямой почтовой рекламы, предложения новых товаров и тому подобное.

Однако вскоре я начал понимать, что все эти нововведения не приносят особого успеха. Как мы ни старались, нам не удалось изменить стремление потребителей вести дела исключительно с торговым персоналом путем личных контактов. Клиенты предпочитали "CF" над другими конкурентами по одной простой причине: им нравилось непосредственное общение с торговыми работниками корпорации. При этом они в основном игнорировали другие маркетинговые каналы, и здесь мы ничего не могли сделать. Например, если у клиента возникала проблема, то первым, к кому он обращался, был торговый агент компании, который немедленно улаживал недоразумения. Поскольку отношения с торговым персоналом были очень важными для клиентов, вся наша маркетинговая программа должна была строиться на поддержании этих отношений ".

Другой пример - из опыта работы не менее известной и опытной в области маркетинга и менеджмента Б. Сигман из компании "Advanced Systems Group", которая обеспечивает своих потребителей новым оборудованием, работая с рядом лизинговых компаний. Она говорит: "У наших партнеров-поставщиков гораздо больше общего, чем каких-то более или менее существенных различий. Поэтому выбор часто определяется только личными качествами персонала. Останавливаешься на тех, кто внимателен, с кем просто приятно вести дела".

Множество подобных откровений высококвалифицированных и опытных маркетологов и менеджеров из разных отраслей производственно-коммерческой деятельности свидетельствует о том, что одним из решающих факторов успешного бизнеса проявляется характер взаимоотношений с потребителями и деловыми партнерами.

К категории сотрудников служб продвижения и сбыта, которые создают корпоративную маркетинговую систему, входят специалисты, которые выполняют различные функции. В сфере организации коммерческих связей и продаже чаще всего встречаются следующие категории сотрудников предприятия: торговые агенты, контактеры - "переговорщики", торговые консультанты, операторы телемаркетинга, представители на местах, специалисты по маркетингу различных профориентационных и непосредственно продавцы.

Основные обязанности, к которым сводится деятельность перечисленных категорий торговых работников, заключаются в следующем:

  1. Поиск и привлечение новых перспективных потребителей и торговых посредников.
  2. Развитие отношений с активными (наличными) потребителями, посредниками и союзниками по стратегическим альянсам.
  3. Поддержка взаимоотношений с пассивными (бывшими, но потенциальными) потребителями, посредниками и союзниками по стратегическим альянсам.
  4. Подготовка, организация и завершения каждого отдельного процесса купли-продажи, который включает: целенаправленное изучение конкретного потребителя; установление контактов в процессе переговоров с ним; аргументации в пользу принятия покупателем положительного решения; возражениями; заключении сделки.
  5. Предоставление дополнительных и сопутствующих деловых услуг, не входящих в договорных обязательств, например: информационное обеспечение покупателей, консультирование их подобное.
  6. Проведение исследований целевого рынка в отраслевом, территориальном разрезе.
  7. Сбор информации, необходимой для текущей деятельности и разработки прогнозов.
  8. Составление отчетов по результатам визитов, телемаркетинга, письменных контактов.
  9. Рекламирования и формирования имиджа предприятия и его продукции в потребительском и деловой среде.
  10. Поиск возможностей формирования стратегических альянсов с другими производителями товаров и услуг для совместного продвижения и реализации взаимосвязанной продукции.
  11. Осуществление деятельности в области формирования и развития связей с общественностью.

Эффективное управление торговым персоналом на предприятии приводит этапность, последовательность и комплексность системы внутренних фирменных связей и отношений. Схематически систему управления торговым персоналом независимо от профильной специализации предприятия представлены на рис. 5.11.

Обобщенная схема системы управления торговым персоналом на предприятиях

Рис. 5.11. Обобщенная схема системы управления торговым персоналом на предприятиях

Уместно отметить, что на практике наблюдается интересная закономерность: в среднем 80% всего бизнеса производителей товаров и услуг приходится, как правило, на 20% потребителей их целевых рынков. Данное обстоятельство, по сути, является одним из проявлений "закона Парето" в предпринимательстве.

Это обстоятельство имеет большое значение в связи с тем, что на многих предприятиях помогает конкретизировать стратегические задачи торговому персоналу в целом и каждому сотруднику, в частности те, которые определяют характер функциональной деятельности.

Так, например, в некоторых фирмах и компаниях сотрудникам сбытовых подразделений рекомендуется уделять примерно 80% времени имеющимся (активным и пассивным) потребителям, а 20% - поиск и установлению контактов на целевом рынке с новыми покупателями или посвящать около 80% времени продвижению и продаже освоенной предприятием продукции, а 20% - поиска и работе с новинками (еще одно высказывание "закона Парето»).

Специфика различных видов продукции и рынков (особенно потребительского характера) приводит к тому, что кроме технической и торговой подготовки персонала, необходимой для продвижения и продажи продукции предприятия, в процессе деятельности огромное значение придается вопросам межличностных отношений и психологии. В этом заключается одна из ключевых особенностей маркетинга-как концепции и менеджмента - как области профессиональной деятельности.

Отдельные предприятия непрофессионально игнорируют "человеческий фактор". По этой причине их успехи гораздо "скромнее", чем могли бы быть. Профессиональный подход заключается в том, что на предприятии все - от руководителей высшего маркетинговой звена до рядового сотрудника маркетинговых подразделений - должны понимать важнейшую роль межличностного общения.

Известно, что торговые работники и мастера до- и послепродажного обслуживания, обеспечивающих покупателей информации, консультируют потребителей, демонстрируют товар, осуществляют после продажи сервис и т. Д., Часто работают не только как продавцы и специалисты по оказанию услуг, но и как, своего рода, доверенные лица потребителей. Покупатели с ними более откровенны, они первыми реагируют на жалобы потребителей и могут не официально, а "по-человечески" что-нибудь посоветовать. Нередко представители предприятия являются единственными контактерами, которые связывают потребителя с производителем товаров или услуг. Поэтому именно от них зависит восприятие покупателем образа фирмы и ее отношение к потребителям.

Особенность деятельности работников маркетинговых подразделений заключается в том, что каждый сотрудник, который принадлежит к торговому и обслуживающего персонала, является одновременно маркетологом-универсалом для своего предприятия.

Известный маркетолог P. Кренделл утверждает, что сотрудники компании являются ее лучшими агентами и ее лучшей рекламой. Он ссылается на данные рейтинга решающих факторов, влияющих на выбор продавца в случае возникновения потребности в той или иной продукции. Приведем содержание этого рейтинга:

Я знаю человека, который там работает (работала) - ЗО%;

Я пользуюсь (пользовался) их продуктами или услугами-12%;

Часто встречаю их вывеску на зданиях или машинах - 7%;

Слышал или читал об их деятельности в СМИ - 5%;

Видел их рекламу - 2%.

В большинстве случаев предприятие почти полностью зависит от тех людей, которые занимаются продвижением и реализацией продукции на рынке.

Торговый и обслуживающий персонал должен быть подготовлен для взаимодействия с потребителями в самых разнообразных, в том числе экстремальных ситуациях. Процессы продвижения, продажи и обслуживания покупателей требуют больше личного участия, чем это необходимо в другой деятельности. Очень часто работники маркетинговых и сервисных подразделений предприятия выступают, образно говоря, в роли врачей, к которым обратились за помощью решить проблемы, которые возникли.

Сотрудники, связанные со сбытом, должны уметь добиться удовлетворения покупателя и одновременно обеспечить прибыль своей фирме. Хорошие сотрудники, специализирующиеся на организации продаж, кроме своих непосредственных профессиональных обязанностей, должны уметь:

- Анализировать общие и локальные статистические данные;

- Выявлять потенциал целевого рынка в отраслевом и территориальном разрезах;

- Правильно оценивать текущую ситуацию;

- Следить за динамикой рынка;

- Определять перспективы производственно-коммерческой деятельности на обусловленном рынке;

- Собирать рыночную информацию;

- Разрабатывать эффективные подходы и подбирать маркетинговый инструментарий для реализации оперативных планов и программ;

- Искать результативные способы и методы продвижения и реализации продукции предприятия.

Все вышеперечисленные качества невозможно реализовать без владения навыками маркетингового анализа. Особенно эти навыки необходимы для руководителей высшего звена управления сбытом. Практика показывает, что при сравнении конечных результатов эффективным оказывается торговый аппарат, ориентированный на потребности рынка, а не на простое увеличение сбыта.

Несмотря на то, что действия отдельных продавцов индивидуальные и диктуются конкретной обстоятельством, в то же время организация сбыта нередко требует коллективной работы, невозможной без поддержки сотрудников смежных подразделений предприятия.

С точки зрения потребителей продавец - это тот, кто непосредственно осуществляет сделку купли-продажи. С позиции же производителей к интерпретации понятия "продавец" наблюдается сложный подход.

Продавцы могут выполнять различные роли в процессе продвижения и реализации продукции предприятия. Сочетание этих ролей во многом зависит от специализации предприятия, его размеров, типа организационной структуры, особенностей моделей предложения, специфики покупателей, конкурентной среды и других факторов. Но даже если в отдельно взятом случае определенный сотрудник системы сбыта предприятия непосредственно не участвует в актах купли-продажи товаров или услуг потребителям, он все равно считается одним из продавцов, поскольку зади- пьяный в организации более вместительных процессов, связанных с продвижением на рынок продукции предприятия и подготовкой мероприятий, направленных на осуществление продажи.

Продавцами могут выступать не только сотрудники служб сбыта, но и вспомогательный персонал, работники, связанные с различными формами обслуживания покупателей (потребителей).

Обзор всех сотрудников, причастных к получению предприятием заказов на товары или услуги, то есть тех, кого в той или иной степени можно отнести к продавцам, делятся на шесть типов. Такое распределение обусловлено функциональной специализацией в коммерческом процессе:

1. "Соискатели" заказов. Это продавцы, которые отвечают за получение заказов по инициативе предприятия. Они могут добиться увеличения продаж активным покупателям, восстанавливать связи и заключать соглашения с пассивными потребителями, привлекать новых заказчиков. Этот тип продавцов больше других нуждается творческого подхода и редких предпринимательских качеств.

2. Приемники заказов. Это сотрудники, связанные с приемом, оформлением и учетом заказов на реализацию товаров или услуг. Заказы могут поступать как по инициативе покупателей, так и по инициативе производителей. К категории "продавцов" приемники заказов принадлежат в связи с тем, что в процессе оформления и детализации заказов поступающих они умело "посоветовав", способствуют увеличению первичных объемов или расширению структуры этих заказов за счет дополнительных, сопутствующих товаров и услуг .

3. Исполнители заказов. Это работники, которые выполняют работы и операции, непосредственно связанные с процессами купли-продажи (упаковка продукции, ее погрузка, доставка на место назначения, разгрузка, установка, настройка и т.д.). Очень часто, кроме конкретных обязанностей, они параллельно выполняют роль продавцов, поскольку в ходе выполнения заказов помогают выявить и осветить в нужном для предприятия-продавца свете нюансы, не известны покупателю или на которые раньше он не обращал внимания. Эти нюансы могут привести, как и в предыдущем случае, увеличение объемов и расширение структуры покупки за счет приобретения дополнительных и сопутствующих товаров и / или услуг.

4. Обслуживающий персонал. Практика показывает, что работники сервисных служб предприятия-продавца выполняют огромную роль в области стимулирования спроса и активизации продаж. Значение обслуживающих работников проявляется в нескольких аспектах.

Во-первых, благодаря им во многих случаях у покупателей возникает чувство удовлетворенности или неудовлетворенности покупкой. Довольные покупатели - лучшая реклама, а недовольны - антиреклама. их нельзя заподозрить в предвзятости к предприятию-продавцу. Довольные покупатели, по данным Ф. Котлера, поделятся своими впечатлениями в среднем с 11 потенциальными клиентами, а незадоволений- с 3-мя (по другим данным - с 7). Таким образом, хорошее предпродажное и послепродажное обслуживание способно существенно увеличить объемы реализации товаров и услуг производителя.

Во-вторых, хорошо налаженный сервис нередко способствует повторным покупкам в тот же предприятия-продавца. Согласно осуществленных исследований, каждая повторная покупка с позиций продвижения продукции на рынок обходится предприятию-продавцу от 10 до 25 раз дешевле, чем привлечение нового покупателя. Кроме того, частота покупок увеличивается в среднем в два раза.

В-третьих, в процессе послепродажного обслуживания применительно, например, технических средств, зданий и сооружений, мебели и т.д. может выполняться ряд работ вроде диагностики, ремонта, наладки, обеспечение запасными частями, восстановление, эксплуатационных операций и тому подобное. В ходе этих работ сотрудники сервисных служб обеспечивают пользователей специфической и стимулирующей информации, которая может повлечь ряд покупок - нового товара, услуг, запасных частей. В результате, как показывают наблюдения на практике, качественное послепродажное обслуживание способствует возникновению соответствующего спроса, который обеспечивает увеличение продаж предприятию-продавцу в среднем от 50% до 300%.

Исходя из сказанного, обслуживающий персонал оценивается как одна из самых категорий "продавцов".

5. Персонал поддержания продаж. Это сотрудники, которые обычно не занимаются непосредственной продажей продукции производителя, но облегчают усилия по ее продвижению и реализации. Кроме того, для привлечения клиентов к их обязанности входит предоставление потенциальным клиентам некоторых услуг, которые способствуют принятию решений о покупке. Они имеют прямое отношение к стимулированию спроса и организации продаж, но косвенное до самых процессов купли-продажи. Круг деятельности этого типа работников очень широк. Это изучение спроса и потребностей покупателей, предоставление всесторонней информации потенциальным и реальным потребителям, реклама, формирование имиджа производителя и его продукции и тому подобное.

5. Торговые агенты-миссионеры. Эту группу продавцов выделяют из других в связи со спецификой их обязанностей. Формально к их функции не входит заключения сделки. их назначения другого рода- попытаться убедить покупателей порекомендовать товары или услуги данного предприятия своим знакомым, клиентам, деловым партнерам. Например, архитекторы, выступающих в роли разработчиков различных проектов, могут порекомендовать своим клиентам надежную строительную компанию. В свою очередь, работники строительной компании могут порекомендовать своим заказчикам хорошую страховую компанию, а работники страховой компании могут назначить своему клиенту в случае необходимости нужную экспертную организацию и т. Д.

Цепочка рекомендаций, которые порождают потребителей, может быть длинным. Отследить такие цепочки, создать новые и обеспечить их диевисть- нелегкая задача агентов-миссионеров. Очень часто агенты-миссионеры различных отраслевых направлений, поддерживая друг друга, действуют совместно, образуя определенное неформальное сообщество, механизм функционирования которого известен только им.

Необходимо отметить, что каждый из представленных типов продавцов включает много их разновидностей. При этом не существует четких границ между ними внутри типа, поскольку изменчивость рыночной среды, специфика продукции и производственно-коммерческой политики продуцента обусловливают ролевую динамику в зависимости от ситуации.

Опуская подробный анализ видов и типов продавцов, которые создают торговый персонал предприятий, остановимся все же на характеристике "соискателей" заказов. Этот тип продавцов активный.

Наибольшей популярностью на практике пользуются два подхода, которые характеризуют способ действия "соискателей" заказов - это "охота" и "фермерство".

Продавцов называют соответственно "охотниками" и "фермерами".

Под "охотой" подразумевается привлечение новых покупателей, "фермерство" же предполагает увеличение объема продаж за счет развития взаимоотношений с потребителями, которые уже стали заказчиками производителя товаров или услуг. Навыки, необходимые для первого и второго подхода, разные. Поэтому, подбирая торговый персонал, это обстоятельство нужно учитывать. Как минимум, это означает, что необходимо заранее определить, какими качествами должны обладать работники профилирующих подходов и каково их соотношение в общей структуре "соискателей" заказов.

"Охотники" должны обладать настойчивостью и способностью быть готовыми к потерям. Особенности работы заставляют их вступать в контакт с незнакомыми людьми, которые могут не знать или не полностью осознавать своих потребностей. Иногда эти люди нервничают, когда назойливый продавец обращается к ним по телефону или приходит в их офис.

Поскольку "охотникам" часто уделяют мало времени, им приходится работать быстро. На этапе завершения переговоров (общение с потенциальным покупателем), если возникают осложнения с реализацией продукции или затягивается процесс принятия решения, они испытывают неудовлетворенность, которую не всегда удается скрыть. Такая ситуация возникает потому, что они являются очень хорошими рекламистами и в процессе ведения переговоров способны умело «обработать» клиента. Чувствуя это, прежде чем сделать последний шаг к заключению соглашения, потенциальный покупатель может начать сомневаться и поэтому хочет еще раз убедиться, действительно ли ему нужны предлагаемые товары (услуги) и насколько будут оправданы обещания продавца.

Существует мнение, что именно "охотники" иногда способствуют созданию неутешительной репутации отношении агентов по продажам ("полевых" продавцов). Отчасти это действительно так, однако нужно учитывать, что "охотники", по сути, является первопроходцами. Они создают условия и начинают кампании по реализации нововведений. "Охотники" получают большое удовольствие от работы, особенно при поступлении первого заказа от нового клиента. Тогда они чувствуют себя победителями, им хочется продолжить "победное" шествие, но при этом они жалеют, что об их успехах знают не все.

"Фермеры" склонны к другой тактике. Они избегают продажи новшеств и предпочитают работать с хорошо освоенной продукцией. Обычно "фермеры" действуют медленно и для получения заказов не проявляют напора и суеты. их профессионализм проявляется в другом - в подготовке базы на длительный срок. Особенно большую роль они выполняют в промышленном маркетинге, так как обладают искусством формирования долгосрочных отношений между продуцентом и покупателем товаров (услуг). их преимущество заключается в том, что они стремятся глубоко изучить типаж потребителей, иногда создавая для себя такую базу данных, которой бы удивился сам покупатель. Польза от "фермеров" многообразна. Во-первых, заказы, поступающие на предприятие, является предсказуемыми. Во-вторых, они хорошо знают свой рынок и обладают конкурентоспособной информации. Кроме того, они умеют поддерживать формальные и неформальные отношения с покупателями и надолго "привязать" их к производителю продукции. В то же время имеют место и негативные моменты. В "фермеров", которые долго работают на одном и том же предприятии (на одной и той же территории, закрепленной за ними, на одном и том же сегменте рынка), иногда возникает проблема. ее суть заключается в том, что такие продавцы начинают полагаться исключительно на старых и проверенных клиентов, избегая при этом активных попыток поиска новых. Они привыкают действовать, как принято говорить в маркетинге, в своей "зоне комфорта" в названивая по привычным номерам, отправляя почтовые послания по привычным адресам и посещая только хорошо знакомых заказчиков. Проблема обостряется, когда "зациклены фермеры" перестают прилагать каких-либо усилий для поиска и привлечения перспективных потребителей.

От структурного сочетание "охотников" и "фермеров" часто зависит коммерческий успех предприятия. Если правильно найденное соотношение, то образуется баланс, который имеет решающее значение для продвижения и реализации товаров (услуг) на целевой рынок, а также баланс между стремлением поспешно сделать дело и двигаться дальше вперед и стремлением закрепить тылы, соблюдая правила: "старый друг (покупатель ) лучше новых двух ".

Принципы построения организационной структуры торгового персонала могут быть ризними- по товарному принципу, по территориальному принципу, за покупателями (потребителями), а иногда и по фазам процесса продажи. Чтобы выбрать наиболее эффективный подход, на предприятии должны учесть ряд важных разнородных факторов рыночной конъюнктуры.

Особое внимание нужно предоставлять так называемым "полевым" продавцам, то есть тем категориям сбытчиков, которые реализуют продукцию с помощью персональной продажи, телемаркетинга, директ-мейл.

Простой и распространенной формой организационного построения "полевого" торгового персонала является сбытовая структура, функционирующая по территориальному принципу. Она позволяет предприятию лучше осуществлять контроль за деятельностью продавцов при минимальных затратах.

Количество "полевых" продавцов не обязательно должно быть равно количеству территорий. Территория является условной единицей контроля. Для каждой из единиц (территорий) устанавливаются задачи по продвижению и реализации продукции предприятия. Затем по каждому из них отдельно осуществляется оценка результатов. Руководители маркетингом могут объединить на одной территории работу нескольких продавцов.

Принятие решения по "переделу территорий" может быть вызвано различными факторами. Например:

- Создание новой фирмы, нового представительства или нового структурного подразделения;

- Освоение новых моделей предложений, вследствие чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющийся торговый персонал;

- Реорганизация службы сбыта вследствие серьезных изменений, которые происходят или ожидаются в рыночной среде и тому подобное.

В табл. 5.1 представлены технологию определения территорий по продвижению и реализации товаров производственного назначения и деловых услуг условного производителя.

Процедура определения территорий начинается с анализа типов и числа реальных и потенциальных покупателей (потребителей) на целевом рынке.

На первом этапе покупателей делят на категории по степени их важности для предприятия. Приоритетным присваивается код АА, затем ниже по рейтингу является А, В, С, Д. Подчеркнем, что критерии классификации покупателей и их статус определяются целями и задачами предприятия.

При этом заказчиками, которые составляют большую часть бизнеса продуцента, могут заниматься специально созданные для этого группы, а особенно важными для фирмы клиентами - непосредственно руководители высшего звена.

В представленной таблице предоставляется пример набора критериев, которые можно использовать для классификации покупателей. В этом случае перед предприятием ставится задача увеличения количества и объемов продаж.

Таблица 5.1

Определение рабочей нагрузки на обслуживаемой территории УСЛОВНОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ

1. Распределить по категориям всех реальных и потенциальных покупателей
Текущее охвата Активность конкурентов Величина продажи (спроса)
большая средняя небольшая
Рост: Рост: Рост:
высокое низкое высокое низкое высокое низкое
Высокое Высокая А А А В В С
Низкая А В В С с д
Низкое Высокая А В В С с д
Низкая АА А А В В с
2. Определить время, которое уделяется контактам, и общее количество контактов в год.
Рассчитать общее время, общее число покупателей и часов в год на каждый тип покупателя.
4. На основе этих расчетов продавцов определить необходимое количество "полевых"
Примечание. Градация клиентов от АА до Д:

По величине продаж (какой вклад они делают в общую прибыль предприятия)

По возрастанию (как быстро растет их спрос)

По охвату (какая доля их бизнеса приходится на предприятие)

По активности конкурентов
Институциональным покупателям (потребителям) служба сбыта имеет уделять особое внимание.

Руководствуясь этим, важнейшими клиентами (код АА) будут те, которые имеют в своем распоряжении хорошие перспективы развития для предприятий-потребителей-рост производственно-коммерческой деятельности, а значит, быстрое и существенное увеличение потребностей в товарах или услугах; для физических потребителей-улучшение благосостояния. Особое внимание уделяется крупным заказчикам.

К другой категории потребителей (код А), можно отнести тех, кто также имеет хорошие показатели и неплохие перспективы. К ней чаще всего попадают крупные и средние заказчики.

К категории В обычно причисляют покупателей с соответствующими возможностями роста спроса и увеличения им продажи.

К категории С - средние и мелкие фирмы с устойчивыми, но не очень большими потребностями в продукции предприятия.

К категории Д - все остальные реальные и потенциальные потребители.

На втором этапе оценивается численность каждого типа заказчиков на целевом рынке. Как правило, продуцент располагает небольшое число заказчиков категорий АА (возможно, даже один-два), А и В. В совокупности они составляют примерно 20%. Остальные заказчиков, относящихся к категориям С и Д, составляет большинство. их численность колеблется на уровне около 80% ("закон Парето").

На третьем этапе устанавливаются нормы для торгового персонала продуцента по средней частотой контакта с каждым из типов заказчиков (в год).

Затем определяются нормы по средней продолжительности контакта для каждого типа покупателей. Необходимо отметить, что заказчикам категорий АА, А и В рекомендуется уделить больше времени. Например, покупателям категории АА - в среднем около 1,5 часа в неделю на каждого, покупателям категории А - 1:00 в неделю на каждого, а заказчикам категории В - 0,5 часа в неделю. Однако не стоит игнорировать потребителей категорий С и Д. Очень часто в их среде находятся субъекты, перед которыми открываются хорошие перспективы. Очень важно не упустить таких покупателей.

На четвертом этапе рассчитывается общее время, необходимое для контакта со всеми потенциальными заказчиками в течение года. Вычисления осуществляются методом прямого счета. Число заказчиков каждого типа умножается на продолжительность времени, обусловленного для каждой категории, и на каждого потенциального покупателя. Затем результаты суммируются. В результате определяется совокупный время, необходимое для выполнения задач, поставленных перед службой сбыта предприятия.

На пятом этапе оказывается необходимое число "полевых" продавцов. Для этого совокупный время, необходимое для контактов со всеми потенциальными потребителями целевого рынка, делится на время работы с персональной продажи, который имеет в своем распоряжении (в среднем) один продавец. Добавим, что на практике "полевые" продавцы непосредственно на продажу тратят около 50% своего рабочего времени.

Пример.

Товаропроизводитель имеет в общей сложности 500 потребителей (всех типов). Совокупный время, необходимое для контактов с ними, составляет 10 000 часов в год (см. 2-й, 3-й этапы). Каждый "полевой" сотрудник службы сбыта предприятия посвящает непосредственно продажи около 22 часов в неделю чистого времени. Умножив в среднем на 48 недель (за минусом отпуска, больничных, праздников и т. П.), В результате получим 1056 часов общего времени, предназначенного на продажу в год в расчете на одного продавца. Далее, разделив 10000 часов в 1056 часов, получим 9,46. Предвидя возможное рост продаж, а значит, рост нагрузки на продавцов, можно предположить, что понадобится 10 "полевых" продавцов, чтобы охватить этот рынок.

Решение задачи закрепления территорий за конкретными продавцами должна исходить из потребностей территорий и способностей "полевых" продавцов. Понятно, что не все они имеют одинаковый опыт, способности, связи, преимущества или образование. Желательно подбирать им территории так, чтобы обеспечить максимальное использование их квалификации и индивидуальных способностей, а также оптимальный уровень взаимодействий с потенциальными покупателями.

В сфере управления торговым персоналом большое значение имеет постоянная забота руководства о повышении эффективности деятельности "полевого" продавца. Основным сдерживающим фактором повышения этого рода эффективности есть промежутки времени между визитами к потребителям. Если потенциальные заказчики расположены близко, то продавец может сделать несколько визитов в день. Иначе продуктивной работе "полевого" продавца уменьшается.

Большинство производителей на рынке средств производства и много продуцентов товаров и услуг потребительского характера имеют свои общепринятые территории продажи услуг. их величина зависит от типа продукции, реализуемой концентрации заказчиков, их характеристики, транспортной сети и тому подобное. В последние годы в развитых странах большой популярностью пользуются компьютерные программы, которые помогают определить оптимальные территории, на которых обеспечивается минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимальную прибыль.

Изменение величины территорий, закрепленных за отдельными "полевыми" продавцами, является серьезным событием, так как она нарушает

устоявшиеся отношения торгового персонала с заказчиками и может негативно сказаться на других территориях. В то же время рыночные обстоятельства часто требуют корректирующих мер в отношении территорий продажи.

В связи с тем, что из многих типов и видов товаров и услуг рынок далеко не насыщен, нормальным явлением считаются быстро растущие фирмы. Поэтому стоит остановиться на некоторых проблемах, которые могут возникнуть в их деятельности по управлению "полевым" торговым персоналом и продажами. Быстро растущим промышленным и посредническим фирмам приходится постоянно перекраивать территориальные границы из-за роста объема продаж. При таких обстоятельствах они должны быть предельно осторожными как по внутренней политике управления торговым персоналом, так и во внешней политике управления сбытом.

Прежде чем изменять территориальные контуры, нужно все взвесить, чтобы не испортить отношения со своими опытными сотрудниками службы сбыта, которые приложили много времени и усилий на разработку потребительского среды - создание формальных и неформальных отношений со своими подопечными.

Необходимо отметить, что на практике случается и другой ход развития событий. Параллельные службы сбыта предприятия-продавца, организованные по территориальному принципу, могут не только действовать на рынке Иной время самостоятельно, но и активизироваться в сфере соперничества между собой до взаимного поглощения один другого или слияния. Речь идет о захвате территории, переманивание друг у друга потребителей и даже торгового персонала. То есть может иметь место проявления жесткой внутренней фирменной конкуренции между несколькими подразделениями. Как и в "большой" (межфирменной) конкуренции, здесь также побеждает сильнейший и лучший с точки зрения коммерческих результатов. Такое противоборство не только устраивает руководство некоторых фирм, но и поощряется им. Степень самостоятельности параллельных служб сбыта и перспективы их развития определяются организационной политикой, проводимой руководством предприятия. Не желая рисковать, администрация может позволить функционировать параллельным службам сбыта до тех пор, пока не станет ясно, что назрел поглощения или слияния, что дальнейшее разобщение функциональной деятельности становится экономически оправданным.

Возможно также, что в результате поглощения клиентуры, территории, переманивание специалистов и других действий предприятия оно более прочно, чем структура-соперник, закрепится на обусловленном рынке. Будучи уверенным в устойчивости позиций, которые занимает определенное подразделение, руководство предприятия может "провернуть" не совсем этическую операцию - предложить своему потенциальному конкуренту, которого привлекает рыночный сегмент, часть своего бизнеса и продать ему подразделение - "куклу". Таким маневром предприятие может достичь несколько целей. Во-первых, неплохо заработать на структурных "отходах" - отработанном организационном ресурсе. Во-вторых, выгодно избавиться от "агонизирующего" подразделения, проигравший во внутренней фирменной борьбе, выставив его как своеобразный товар в виде самостоятельного, "хорошо организованного", "перспективного" хозяйственного субъекта. В-третьих, создать большие проблемы для конкурента, который, кроме понесенных расходов на приобретение убыточной структуры, должен осуществить дополнительные затраты на ее подъем. В связи с этим конкурентная активность соперника может быть приостановлена на достаточно долгий срок, в течение которого предприятие может еще больше укрепить свои позиции на обусловленном сегменте. В результате приобретения конкурента может обернуться для него потерей желаемого рыночного сектора.

Нужно отметить, что на рынке, который характеризуется как таковой, что растет, производители из разных, иногда не зависящим от них причинам, часто не в состоянии определить количество и специфику всех своих потенциальных потребителей. В такой ситуации продуценты нередко прибегают к агрессивной политике управления сбытом и торговым персоналом. Суть агрессивной политики заключается в наращивании числа продавцов, пока прибыль, которую они приносят, не перестанет оправдывать их существование. Таким образом на практике проверяется реальный потенциал рынка и границы территориального охвата.

Построение организационной структуры торгового персонала предприятия по товарному принципу предусматривает хорошее знание работниками-продавцами продукции. Этот подход применяется в следующих случаях:

  1. комплекс товаров и услуг, которые реализует предприятие на целевом рынке, сложный и разнородный. Широкий ассортимент товаров и услуг позволяет производителю предложить потребителям множество различных вариантов товарных и сервисных моделей, увеличивает его предпринимательскую устойчивость в кризисных ситуациях;
  2. продукция предприятия настолько специализированная в научном, техническом или ином аспекте или такая сложная по составу, что для ее продвижения и реализации требуется привлечение различных специалистов и разработка рекомендаций различных экспертов. В таком случае большую роль играет квалификация и опыт продавцов и вспомогательного персонала.

Таким образом, цели и характер производственно-коммерческой деятельности производителей, особенности рынка, специфика продукции и номенклатурно-ассортиментная структура предложений часто заставляют предприятия создавать филиалы, представительства и отдельные сбытовые подразделения. В связи с этим в маркетинге применительно к созданию частично обособленных торгово-сбытовых подразделений относятся как к нормальному явлению.

В то же время недостаточно продумана и отлажена система управления может привести к дублированию работы. Например, в один и тот же день одного и того же потребителя может побеспокоить сразу несколько продавцов, которые предлагают хотя и различные товары (услуги), но одного предприятия. Это раздражает потенциальных покупателей и негативно сказывается на их отношении к предприятию и его продукции, что, в свою очередь вредит имиджу фирмы. Кроме того, разгорается неоправданное противоборство между персоналом различных торгово-сбытовых подразделений предприятия на одной территории. В конечном итоге получается, что предприятие несет дополнительные расходы на организацию сбыта, а эффект может быть прямо противоположным. Поэтому, прибегая к управлению торгово-сбытовым персоналом и продажей по товарному принципу, важно тщательно продумать все организационные, функциональные и психологические аспекты.

Формирование организационной структуры торгового персонала на основе принципа распределения по потребителям, как правило, осуществляется на предприятиях, производящих товары производственного назначения или деловые услуги. Создание такого рода торгово-сбытовых структур предусматривает целый ряд подходов. Например, можно осуществить распределение потребителей по следующим критериям:

- По отраслям деятельности;

- По размеру закупок (большие, средние, мелкие)

- По приоритету (особенно важны, важны, постоянные, непостоянные и т.п.);

- По реальным и потенциальными (новыми) и т. Д.

Главное преимущество специализации торгового персонала за потребителями заключается в том, что каждый продавец или отдельная их группа может намного глубже изучить специфические потребности и поведение своих заказчиков, наладить с ними тесные контакты, быстрее реагировать на изменение всех факторов, которые влияют.

Недостаток этого подхода заключается в том, что в группу подопечных определенного продавца могут входить самые разнообразные потребители, а это, соответственно, требует широкой творческой разнообразия в деятельности этого "полевого" работника. Еще один негативный момент проявляется в тех случаях, когда заказчики, которые входят в обусловленной группы, размещенные на большой территории. Это заставляет продавцов-кураторов много передвигаться.

Важную роль в организации и управлении торговым персоналом выполняет система внутренних фирменных взаимоотношений, а также политика привлечения необходимого количества продавцов, в частности дополнительных, вспомогательных, внештатных сотрудников и их стимулирования.

Вполне очевидно, что у предприятия в связи с этим должна быть разработана соответствующая система оплаты труда. Причем уровень оплаты труда необходимо связывать с текущими рыночными ценами на те или иные товары (услуги) и на специалистов соответствующей квалификации.

Считая, что эти вопросы могут быть определенным образом согласованы и решены, акцентируем внимание на других обстоятельствах. В управлении маркетингом большое значение имеют:

- Формирование эффективной гибкой системы привлечения, отбора и обучения торговых работников;

- Разработка действенных способов контроля за работой торгового персонала;

- Применение адекватных методов оценки результатов труда сотрудников службы сбыта, особенно тех, которые относятся к "полевой" категории.

В основе эффективной работы торгового персонала предприятия лежит тщательный отбор способных, перспективных сотрудников. Прием на работу неперспективных продавцов оборачивается для предприятия потерями по трем основным направлениям: потерями времени, усилий и средств по обучению такого сотрудника; потерями, понесенными предприятием вследствие упущенной продажи, который мог бы иметь место в случае высшей компетенции сотрудника; прямыми убытками, которые несет предприятие через неспособного сотрудника, который не оправдывает затраты на его служебное содержание.

Проблема подбора кадров не была бы столь актуальной, если бы имела простое решение. Психологи и специалисты по кадровым вопросам во многих странах тратят огромные средства, чтобы выработать способы выявления хороших и плохих, перспективных и неперспективных, способных и неспособных кандидатов.

В этом случае квалификация играет важную, но не определяющую роль. В конце концов, новичка можно научить, помочь раскрыть ему свой потенциал. Камень преткновения в том, что те, кто занимается отбором, сами не всегда знают или не до конца осознают, какие черты и их сочетания нужно искать в кандидатах. Многое руководители только интуитивно представляют, какими качествами должен обладать хороший продавец. Казалось бы, при отборе кандидатов предпочтение должно отдаваться тем, кто владеет коммуникабельностью, агрессивностью, энергичностью и т.п. В то же время практика показывает, что многие торговые агентов добиваются хороших результатов, будучи застенчивыми, вежливыми и не особо энергичными. В среде удачливых продавцов встречаются мужчины и женщины, пожилые и молодые, высокие и низкие, красивые и "так себе", которые умеют или не умеют красиво говорить, аккуратные или неопрятные. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти такую специфическую комбинацию характеристик, которая свидетельствовала бы о способности и хорошие перспективы кандидата освоить искусство продвижения и реализации товаров и услуг предприятия.

Ряд исследований показали, что мужчины и женщины по-разному относятся к коммерческой деятельности. Для большинства женщин-коммерсантов потребители оказываются главным источником возникновения чувство удовлетворения своей работой. Мужчины же чаще заявляют, что потребители - это главный источник разочарований их деятельности! Радикально отличные мировоззрения по отношению к потребителям является основной причиной, которая объясняет тенденцию роста численности женщин в составе торгового персонала многих компаний. Особенно явно эта тенденция заметна в сфере обслуживания.

Совершенно очевидно, что бывают разные потребители и разные ситуации, которые могут вызвать различную реакцию у разных продавцов. Поэтому в условиях разнообразия и неопределенности коммерческой деятельности любое промышленно-торговое предприятие как потребительского, так и делового характера заинтересовано в том, чтобы иметь такой торговый персонал, работники которого считали бремя, а находили бы удовлетворение от своего труда и стимулы к творческим проявлений в общении с потребителями.

Поиск перспективных сотрудников для маркетинговой системы предприятия в целом и непосредственно для сбытовых подразделений в частности осуществляется на основе определенных критериев, предварительно разрабатываются руководством. В процессе поиска претендентов используются всевозможные способы.

Например:

- Сбор данных среди собственных сотрудников;

- Учет рекомендаций коллег-менеджеров и знакомых предпринимателей;

- Привлечение специализированных фирм с трудоустройства;

- Размещение объявлений в прессе;

- Установление контактов с выпускниками учебных заведений и тому подобное.

Сама технология отбора также может быть различной.

Например:

- Официальные и неофициальные беседы;

- Тестирование;

- Краткосрочные или длительные испытания;

- Проведение деловых игр и др.

Сейчас все большую популярность завоевывает проведения деловых игр. Этот способ на многих предприятиях рассматривается как универсальный подход при подборе кадров для торгового персонала.

Пример. Донецкая компания "Новые технологии Плюс" постоянно осуществляет поиск способных торговых работников, сбытовых агентов и коммерческих консультантов, которые могли бы не только привлекать новых потребителей, но и соответствовать корпоративной культуре и философии, сформировавшиеся на фирме. После предыдущих отборов, проводимых на основе бесед и тестов по профессиональной пригодности, претенденты, которые остались, проходят главное испытание. им предлагается провести часовую презентацию перед сотрудниками компании. Специфика заключается в том, что, во-первых, презентация должна отражать современные рыночные, социальные и культурные веяния, а во-вторых, как тематические задания выбирают такие, которые не имеют отношения к компьютерам и программного обеспечения к ним, на реализации которых специализируется предприятие.

Цель таких испытаний состоит не в оценке специальных знаний у претендентов, а приобретенных ими навыков и степени развития способностей проведения презентаций, а также других общественно-коммерческих мероприятий. Такие репетиции и тренинги имеют многофункциональный характер. С одной стороны, сотрудники компании чувствуют себя причастными к формированию своего коллектива, а с другой - те, кого экзаменуют, получают представление о характере, требования и интересы своих будущих сослуживцев. Игровые презентации иногда превращаются в настоящие шоу, которые превращают работу на отдых. Кроме того, они оказываются полезными даже для опытных торговых работников, поскольку помогают им почерпнуть для себя что-то новое, открыть неожиданные аргументы, которые можно использовать в работе, выявить оригинальные подходы к процессам продвижения и реализации товаров и услуг на рынке.

Относительно собеседований можно отметить, что они выполняют несколько функций. Прежде всего - предварительно выясняется ряд вопросов, связанных с конкретным претендентом, которые интересуют работодателя. Но при этом параллельно со сбором формальной информации в ходе беседы часто присматриваются к человеку, улыбается она и как улыбается. На многих предприятиях придерживаются специфической требования, суть которой имеет профессиональная коммерческой деятельности характер. Она заключается в том, что при всех прочих достоинствах претендента, его без сожаления исключают, если в процессе общения он не склонен улыбаться или кандидат имеет непривлекательную улыбку. Дело в том, что в маркетинговой среде, особенно в сфере торговли и сбыта, предпочитают работать с теми, кто изначально выглядит вполне счастливой, доброжелательно настроенным человеком. "Естественная" радушие очень важна в любой деятельности, но особенно в сфере коммерции, в которой объемы операций могут исчисляться миллионами.

На практике среди работодателей, к сожалению, существует довольно распространенное мнение, что для наемных на работу претендентов как будущих продавцов главными вопросами являются те, которые касаются форм материального вознаграждения. Такая точка зрения опровергается многочисленными исследованиями. Данные, полученные в ходе исследований, и анализ наиболее привлекательных особенностей профессии продавца свидетельствуют о том, что методы работы продавца и его независимость привлекают людей гораздо больше, чем возможный заработок. При этом независимость работников, связанных с продажей, выступает в числе самых ценных критериев выбора людьми соответствующей профессии. Исследования на эту тему содержат ряд практических и психологических обоснований. Они подтверждают важность того, что маркетинговые менеджеры и руководители по продажам должны тщательно выявлять причины, побуждающие людей связывать свою трудовую деятельность с профессиями, ориентированными на продажу, с учетом отраслевой специфики и особенностей реализуемой. Менеджерам, которые занимаются на предприятии кадровым обеспечением, управлением маркетингом и организацией сбыта, необходимо разрабатывать такие стратегии приема на работу, которые отражали бы указанные желание претендентов.

Отобранные для работы в маркетинговых подразделениях претенденты, особенно те, кто начинает свою деятельность на ниве коммерции в службах сбыта, прежде чем приступить к своим обязанностям, имеют право пройти соответствующий курс обучения. На некоторых предприятиях, ссылаясь на текучесть кадров торгового персонала, рассматривают затраты на обучение как избыточность и даже как убытки. Однако если обучение не осуществлять, то квалификация сотрудников останется на низком уровне или будет расти очень медленно. С самого начала создаются условия низкой эффективности ежедневной работы продавцов. При этом у руководства нет морального права требовать повышения отдачи от их функциональной деятельности и коммерческих контактов. Как показывает практика, текучесть кадров возрастает еще больше.

Если руководители предприятия нанимают конкретного человека как продавца и ставят перед ней задачи: найти выгодных покупателей (потребителей) определенной продукции; наладить с ними продуктивные контакты; получить соответствующие заказы; установить хорошие взаимосвязи и т. д., то они обязаны быть последовательными и обеспечить сотруднику службы сбыта соответствующее обучение, которое, во-первых, отвечает требованиям, предъявляемым к нему, а, во-вторых, после которого он сможет выполнять работу если не блестяще, то, как минимум, нормально. Часто случается, что хорошо организованное обучение с апробацией навыков в практических условиях может стать важным фактором успешной работы, чем наличие определенных личных качеств. В сфере управления и реализации маркетинга, конечно, выгоднее нести расходы на организацию обучения торгово-сбытового персонала, чем на поиск и привлечение продавцов самородков.

Задачами обучения являются:

1. Ознакомление нового сотрудника службы сбыта с предприятием. Это первая часть учебного курса. Она может быть посвящена изучению истории предприятия, корпоративной философии, культуры, политики, его целям, задачам, организационной структуре и принятой на нем системе управления. Характеризуются ее руководители, финансовая система, структура производственных мощностей и их потенциал, продукция - ассортимент, основные товары или услуги, состав и принципы модуляции комплексных предложений и т. Д. Раскрывается также часть информации о динамике объемов сбыта и основные факторы, которые на это влияют .

2. Знакомство с номенклатурой выпускаемой продукции.

3. Изучение технологии производства продукции предприятия. Рассматриваются и обсуждаются сильные и слабые стороны продукции предприятия и его конкурентов.

4. Получение знаний об особенностях потребительского и конкурентной среды. Даются характеристики различных типов заказчиков на продукцию предприятия. Рассматриваются их потребности, покупательские мотивы, потребительские ожидания и степень их обоснованности, формы поведения и механизмы принятия решений. Объясняются концептуальные установки предприятия, его стратегий на отраслевом, территориальном и целевом рынках отношении продукции, цен, качества, а также по отношению к потребителям и конкурентов. Приводятся примеры тактических действий в зависимости от складывающихся ситуаций. Изучаются имеющиеся и возможные конкуренты, способы борьбы с ними, получения информации о них необходимой информации и осуществления дезинформации соперников.

5. Обучение торгового персонала искусству продвижения и реализации товаров и услуг предприятия, умению поддерживать взаимоотношения с потребителями. Даются знания по разработке и осуществление эффективных торговых презентаций. Осваиваются технологии подготовки и проведения переговоров. Проводятся деловые игры по поиску убедительных аргументов в пользу каждого вида товара, услуги, отдельных элементов комплексных моделей предложений. Формируются навыки преодоления возражений со стороны потребителей. Освещаются методы поиска компромиссов и оптимизации решений.

6. Ознакомление сотрудников сбытовых подразделений с особенностями их работы и связанными с ней обязанностями. Рассматриваются, например, вопрос, как эффективно распределить время и усилия на работу с активными и пассивными потребителями, как пользоваться служебным принадлежностями, оборудованием, денежными суммами, которые выделяются, как составлять отчеты, разрабатывать рациональные маршруты передвижения сбытовых агентов и каналы товародвижения и тому подобное.

В процессе обучения могут решаться наиболее "экзотические" задачи. Например, французский маркетолог Ж. Кроман считает, что одним из первых уроков программы обучения торгового персонала должно быть обучение технике рукопожатия. Ссылаясь на свой опыт, он уверяет, что и энергия и то настроение, которые продавец передает потенциальному покупателю при рукопожатии, могут сыграть решающую роль. Правила делового этикета, действительно, очень важны, их надо знать, особенно тем, кому принадлежат переговоры с зарубежными партнерами. Дело в том, что традиции и нормы поведения среди предпринимателей дальневосточных стран, арабского мира, Европы, Северной и Южной Америки существенно отличаются. Часто, не ведая того, можно обидеть покупателя каким жестом или словом и этим сорвать вполне выгодную для обеих сторон сделку.

Большое значение имеют традиции предприятия, обязывающие сотрудников сбытовых подразделений помогать друг другу. На практике хорошо себя зарекомендовала такая форма взаимопомощи, как наставничество. Очень хорошо, когда новый сотрудник работает в паре с опытным профессионалом. Они могут вместе разрабатывать планы мероприятий, обсуждать возникшие ситуации, посещать потребителей, вести переговоры. Продавец, начинает свою карьеру, получает возможность наблюдать за "профи", который поможет советом, покажет, "как это делается", объяснит, "что такое хорошо и что такое плохо". Напарники часто привязываются друг к другу и продолжают общаться в неофициальной обстановке. Стоит отметить, что программа наставничества в рамках управления торговым персоналом помогает решить классическую проблему внутренних фирменных отношений: проблему взаимоотношений старых и молодых сотрудников.

Программа наставничества, соединяя плюсы и минусы обеих сторон, позволяет получить хороший результат. Она заставляет напарников рассматривать друг друга как интересных лиц и способных работников. Наставник обладает опытом, у него есть чему поучиться. В то же время стажер может привнести в команду энтузиазм, свежий, неожиданный взгляд на ситуацию, оригинальные мысли. Кроме того, молодые люди лучше знакомы с электронной техникой и компьютерными технологиями, поэтому могут предоставить своим наставникам помощь в освоении технических новшеств. Старший же напарник может не только научить младшего премудростям продаж, но и с помощью своеобразного корпоративного фольклора, который состоит из разных историй, примеров и легенд, пробудить уважение к своему предприятию и его деятельности, передать дух коллективизма, создать доброжелательную атмосферу. Этот психологический аспект имеет важное значение в предпринимательстве.

Дальновидные руководители небезосновательно считают, что отношение потребителей к компании во многом зависит от настроения торгового персонала. Поэтому на предприятиях, где дорожат своими сотрудниками, в рамках проведения внутреннего маркетинга разрабатывают системы поддержки и стимулирования торгового и вспомогательного персонала за высокую производительность и хорошее качество работы. Руководители периодически проверяют степень удовлетворенности сотрудников своей функциональной деятельностью и внутренними фирменными отношениями.

Например, агентство телемаркетинговых услуг "RMH", хорошо известное в СЕЛА, пользуется кино и театральной тематикой для стимуляции творческого потенциала и оптимизма своего персонала. Лучшим присуждается свой "Оскар", ставятся пьесы собственного сочинения, организуются шоу. Как утверждает руководство компании, подобный забавный и необычный фирменный стиль помогает удерживать сотрудников в форме и привлекает дополнительный интерес со стороны потребителей. Эти слова убедительно подтверждаются очень высокими показателями. Согласно отчетам компании, такая программа окупается ежегодно 50% -м ростом бизнеса.

Профессиональная отдача сотрудников и степень удовлетворения отношениями внутри фирмы значительно повышается, если предприятие оказывает им помощь не только в творческом развитии, но и в решении жизненных проблем. Одним из способов объединения производственных и личных интересов является разработка и организация деятельности по гибким графикам работы. Другой способ оказания профессиональной и человеческой внимания заключается в выезде некоторых менеджеров на места вместе с торговыми работниками, но не с целью проконтролировать их деятельность, а чтобы помочь им в выполнении порученных задач. Сотрудники, увидев такую заботу, скорее всего, будут пытаться приложить все усилия к выполнению своих обязанностей в той форме, которая нужна предприятию.

На некоторых предприятиях считают, что лучшим способом стимулирования работников является создание им условий для дополнительного приработка (если такая возможность существует).

Так, некоторые транспортные компании позволяют водителям одновременно с выполнением своих корпоративных обязанностей осуществлять и личное обслуживание. Выходя на маршрут, многие водители получают специальный документ (удостоверение, визитную карточку), который дает им полномочия самостоятельно принимать заказы. Это приносит водителям дополнительную прибыль.

Общепризнанно, что "золотым ключиком" к достижению целей и выполнения задач является организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Торговый персонал необходимо поощрять (морально) и стимулировать (материально), побуждая их действовать во имя определенных коллективных достижений, иначе процессы найма, отбора и обучения работников без смысла.

Руководству организации необходимо по каждому сотруднику, подразделению и в целом предприятия определить систему целей и задач, степень достижения и качество решения которых использовать в форме критериев дополнительных (сверх зарплаты) стимулов.

Пример. "Banc One", входящая в десятку крупнейших компаний США и специализируется на предоставлении финансовых услуг, определил ключевым показателем оценки работы своих сотрудников уровень обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность персонала за работу и управлять их профессиональной заинтересованностью, банк устанавливает размер выплат (оклад, ставка надбавки, поощрения, вознаграждения) в зависимости от того, как клиенты оценивают работу филиалов. Для этого введено рейтинговую систему. Чем выше рейтинг филиала, подразделения, контактирующего с клиентами, тем большую плату получают его сотрудники. Руководство "Banc One" отказалось от схемы "равная оплата за равный", считая эффективной другую схему - "равная оплата за одинаковые результаты", и не ошиблось. Ему удалось сосредоточить внимание всех филиалов, служащих и подразделений финансовой структуры на полном удовлетворении пожеланий клиентов. Мало того, удалось создать атмосферу соревнования. Сотрудники стараются не просто повысить уровень обслуживания и удовлетворить желания клиентов, но даже предположить эти желания.

Достаточно интересный опыт поощрений компании "ИБМ". В этой компании удовлетворенность клиента рассматривается как зеркало работы службы сервиса, потому что клиент единственный, кто может дать ей оценку объективно. Таким образом, признается необходимость в систематическом опросе клиентов, для чего используются различные каналы связи, обеспечивающие клиентам оперативные контакты со службой сервиса компании. Чтобы быть уверенной в наличии соответствующих контактов, "ИБМ" как внутри компании, так и за ее пределами ежемесячно проверяет, в какой мере удовлетворяются потребности потребителей. По результатам этих проверок определяются доли поощрительных выплат не только персонала, но и руководителям среднего и высшего рангов. Каждые 90 дней заново оценивается отношение к делу со стороны служащих; ведется учет мнений, которые высказывают сотрудники компании о том, как обеспечивается обслуживание клиентов, осуществляется ряд других мероприятий.

Следует отметить, что, используя систему поощрений и вознаграждений, очень важно соблюдать честности относительно намеченных индивидуальных планов и реальных результатов. Иначе может возникнуть обратная реакция - недоверие к руководству, игнорирование провозглашаемых принципов корпоративной культуры и т. П. Каждый работник должен понимать, от чего зависит и из чего складывается его денежное поощрение, а также в какой мере его личное выполнение согласуется с системой целевых установок предприятия. Если возникли отклонения или даже противодействия (осознанные, неосознанные), то следует тщательно проанализировать их причины, поскольку неблагоприятная ситуация может возникнуть не только из-за небрежности или злонамеренность, но и по не зависящим от

работника обстоятельства. Эффективность любой системы стимулирования зависит от того, насколько исключена возможность вознаграждения недисциплинированных служащих.

Все формы стимулирования персонала маркетинговых (сбытовых) подразделений можно сгруппировать в четыре блока (рис. 5.12).

Формы стимулирования менеджмента и персонала в маркетинговых (сбытовых) системах предприятий

Рис. 5.12. Формы стимулирования менеджмента и персонала в маркетинговых (сбытовых) системах предприятий

Основная материальное вознаграждение рассматривается как базовая для предприятий, независимо от условий и характера их производственно-коммерческой деятельности. Этот блок включает два уровня и группировки специального назначения.

Первый уровень- оклады (плата или ставка заработной платы). Обычно их величина составляет от 40 до 70% общего размера вознаграждения определенного работника маркетинговой системы.

Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение для сотрудников маркетинговых подразделений, работников. В совокупности их величина может достигать около 60% общих выплат.

Отдельно в этом блоке выделяется группировка "спецназа", то есть инструментарий стимулирования специального назначения. Сюда относят различные формы участия в прибылях, а также опционы, являются особыми способами стимулирования, которые используют не все предприятия и не для всех сотрудников, а только для тех, в ком заинтересованы. В основном в таких радикальных средств прибегают относительно руководящих работников, изобретателей или специалистов-новаторов.

Компенсации. Это специфический набор инструментов стимулирования коммерческих работников предприятий, используются, как правило, на крупных предприятиях, которые имеют зарубежные представительства и / или поддерживают международные хозяйственные связи. Чаще компенсации предоставляются при иностранных должностных назначениях и длительных командировках.

Они являются главной отличительной чертой системы вознаграждений в международной среде от так называемого "домашнего". Предприятия компенсируют своим сотрудникам реальные и предполагаемые расходы, связанные с длительными командировками (транспорт, наем помещений, питание и др.), А также предоставляют специальные выплаты и льготы, например, по обучению детей, проведение праздников, отпусков и т.

Нематериальное стимулирование. К этому блоку относят "классические" и специфические формы стимулирования работников, которые не предусматривают материального вознаграждения.

К первой группе (классические формы) включают благодарности, награды, поощрения, перевод на более престижную работу, досрочное продвижения и др.

Ко второй (специфические формы) - игры, конкурсы, программы общего и специального обучения и тому подобное.

Смешанное стимулирования. Сюда относят способы, предусматривающие использование комбинированных (материальных и нематериальных) форм. Стимуляторы такого рода рассматриваются как дополнение к основной вознаграждения и компенсаций. Это могут быть всевозможные призы, подарки, пенсионные и страховые программы и т. Д.

Различные катализаторы усиления положительных мотиваций и возникновения энтузиазма у сотрудников предприятий способствуют к тому же развития лояльности работников в настоящем и увеличению продолжительности активной деятельности в будущем.

Теория и практика менеджмента и маркетинга сходятся на том, что система оплаты и стимулирования труда наиболее непосредственно влияет на конкурентные преимущества предприятия любой профессиональной ориентации. Причем это влияние часто является определяющим не только по локальным направлениям деятельности, но и на корпоративном уровне.

В маркетинге роль системы стимулирования является настолько важной, что многим кажется, будто именно на ней все и держится, а уровень, предоставляемой потребителям обслуживания, является лишь выражением степени удовлетворенности работников или страха потерять то, что может быть им предоставлена.

На многих предприятиях стимулирования и поощрения торговых агентов (продавцов) находится в центре внимания. Некоторые из них являются настоящими виртуозами своего дела, заключая сделок (осуществляя продажи) в 5-10 раз больше "средней корпоративной нормы". Предприятия должны искать, обучать, воспитывать и дорожить подобными кадрами. Такие агенты (продавцы) имеют соответствующей их способностям оплаты, которая может превышать заработки других в несколько раз.

При найме и оплате труда руководствоваться следует не тем, сколько в среднем может "стоить" торговый агент, а его персональной ценностью по количеству и объемов продаж. При любом анализе хорошие, но дорогие торговые агенты обходятся дешевле, чем посредственные. Те предприятия, которые пытаются сэкономить и мало платят работникам своих маркетинговых и торгово-сбытовых подразделений, зачастую испытывают более высоких расходов по подготовке и осуществления продажи, а также в связи с их количеством и объемами. Причина заключается в том, что посредственные торгово-сбытовые работники реализуют меньше продукции, чем это возможно. Кроме того, срок службы обычно невелик, поскольку они вскоре или уходят сами, либо их увольняют. После этого предприятию снова приходится искать и отбирать новых служащих, обучать их, "приживаты" до места (участки, территории *) работы и т. Д. В это время падает сбыт, страдает производство, могут быть упущены доходы, но, что главное - покупатели и утрачена часть целевого рынка. Всех этих неприятностей можно избежать, если предприятие обладает квалифицированным маркетинговым и торгово-сбытовым персоналом, следит за тем, чтобы работа специалистов соответствующей системы оплачивалась, во-первых, не менее работу сотрудников других структурных подразделений предприятия, а во-вторых, не менее то, что они заслуживают.

Вообще проблематика мотиваций и стимулирования очень сложным участком менеджмента, особенно в отношении торгово-сбытового персонала и работников других маркетинговых направлений. Обусловлено круг вопросов много лет является предметом серьезных исследований. В теории менеджмента торгового персонала (маркетингового менеджмента) разработан ряд концептуальных положений, которые могут найти практическое применение в мотивации работников соответствующих служб и подразделений. Эти положения обуславливают обобщенные выводы, суть которых заключается в следующем.

После того, как какая-то потребность удовлетворена, она уже не может служить побудительным мотивом.

Разным людям свойственны разные потребности и ценности.

Повышение степени ответственности, уровня квалификации, общественное признание достигнутых результатов и соответствующих материальных стимулов способствует повышению мотивации у большинства работников.

У людей, как правило, появляется мотивация, если они верят в то, что их усилия принесут необходимые результаты, эти результаты будут вознаграждены, а форма и способ вознаграждения составляют для них определенную ценность и значимость.

Устранение "антистимулов" (например, выявление несправедливости или невнимательное отношение со стороны руководства) повышает уровень мотивации.

Существует взаимосвязь между целями руководителей маркетинговых и торгово-сбытовых подразделений (которые определяются их важности для предприятия и во многом определяют производительность управленческого труда) и соответствующими целевыми установками (и производительностью труда) их подчиненных.

Все это обуславливает требования к управленческому процессу. Маркетинговые менеджеры независимо от служебного уровня должны:

- Знать, что представляет ценность для каждого из подчиненных и к чему стремятся те или иные работники (то есть выявить их нереализованные потребности);

- Стремиться повысить ответственность своих подчиненных за порученное им дело;

- Понимать, что обучение может повысить мотивацию, а также способность видеть связь между приложенным усилиям и достигнутым результатам;

- Ставить перед своими подчиненными реальные и вместе с тем достаточно серьезные цели;

- Связывать мере вознаграждения с достигнутыми показателями работы своих подчиненных;

- Понимать, что большую роль может играть не только материальное вознаграждение, но и моральное поощрение (например, похвала, сочувствие, понимание).

Хорошей иллюстративной подспорьем для маркетинговых менеджеров является модель мотивации торгового персонала, разработанная американскими учеными Черчиллем, Фордом и Уолкером. Эта модель предполагает, что мотивация как явление имеет циклический характер. Чем сильнее мотивация продавца, тем больше он стремится, что приводит к повышению производительности труда. Чем более производительным является труд, тем выше вознаграждение и удовольствие от выполняемой работы она обеспечивает продавцу. Цикл завершается новым степенью удовлетворенности, что превосходит предыдущую, которая обусловливает формирование мотивационного комплекса на видповидному- вищому- уровне (рис. 5.13).

Цикл мотиваций торгового персонала по концепции Черчилля, Форда и Уолкера

Рис. 5.13. Цикл мотиваций торгового персонала по концепции Черчилля, Форда и Уолкера

Практические выводы, которыми могут руководствоваться в своей деятельности маркетинговые менеджеры, можно свести к двум основных обобщений:

  1. руководители, которые отвечают за продажу, должны убедить своих подчиненных в том, что результаты их работы в конечном итоге зависят от усилий и мастерства;
  2. работая усерднее или освоив соответствующие секреты работы продавца, они смогут увеличивать продажи продукции предприятия.

На многих предприятиях считается, что мотивации сотрудников зависят в основном от особенностей системы оплаты в определенной организации. Однако в теории менеджмента известно, что не все люди в одинаковой степени мотивируются деньгами. По этому поводу неоднократно проводились различные исследования. Выяснилось, что существует пять типов торгово-сбытовых работников, каждый из которых определяется собственной структурой целей:

  1. Жертвы привычки. Они стремятся поддерживать свой уровень жизни, зарабатывая вполне определенную и достаточную, на их взгляд, сумму денег.
  2. Те, кто довольствуется малым. Эти желающих работать на уровне, достаточном лишь для того, чтобы не потерять работу.
  3. Сторонники компромисса. Такие распределяют время между работой и отдыхом, исходя из собственных представлений и особенностей своей личности. Изменить эти представления и, соответственно, соотношение труда и отдыха, как показывает практика, не способна даже перспектива заработать больше денег.
  4. Целеустремленные. Торгово-сбытовым работникам такого типа очень нравится, когда их достижения замечены и признаны руководством. При этом деньги для них служат лишь одним из проявлений признания их заслуг.
  5. Ориентированы на деньги. Продавцы такого типа ставят себе целью заработать как можно больше денег. Ради этого они способны принести в жертву свободное время; взаимоотношения с сослуживцами, друзьями и в семье; собственное здоровье. Такое меркантильное стремление нельзя характеризовать однозначно. Вместе со многими недостатками в нем есть и преимущества, которые можно умело использовать в корпоративных интересах.

Основываясь на представленной структуризации, маркетинговым менеджерам, прежде чем формировать / развивать систему поощрения своих подчиненных, нужно попробовать заранее классифицировать работников, связанных с продажей.

В том случае, когда в составе торгово-сбытового персонала предприятия преобладают "жертвы привычки", те, кто "довольствуются малым" и "сторонники компромисса", создание условий для получения только дополнительных денежных вознаграждений, вероятно, не принесет соответствующих результатов.

Если же среди торгового персонала большую часть работников можно характеризовать как "целенаправленные" и "ориентированы на деньги", то расширение для них возможностей получать дополнительные денежные вознаграждения может обернуться повышением уровня мотиваций и производительности труда, что в конечном итоге даст адекватный эффект в организации и осуществлении коммерческих процессов.

Необходимо обратить внимание на еще один важный в современных условиях аспект управления торговым персоналом. Все большее распространение среди средств повышения производительности труда торгового персонала приобретает автоматизация продажи. На многих предприятиях руководители, которые отвечают за организацию продвижения и сбыта, большое внимание обращают на "экипировку" своих продавцов, особенно торговых агентов. В развитых странах "полевые" представители компаний обеспечиваются переносным компьютером, принтером, ксероксом, мобильным телефоном, программным обеспечением и т. П. Все это обходится дорого, но прогрессивный опыт свидетельствует, что расходы на техническое оснащение активной части коммерческого аппарата быстро окупаются. Например, компания "Hewlett Packard" предоставила в распоряжение и научила пользованию перечисленными средствами часть своих агентов. Вскоре выяснилось, что производительность их труда сразу подскочила на ЗО% по сравнению с теми агентами, которые не пользовались таким оборудованием.

Достойная "экипировка" окупается и с другой стороны, возможно, даже более быстрыми темпами. Некоторые предприятия, обеспечив своих "полевых" представителей всем необходимым, уже не видят необходимости в содержании офисов для торговых агентов. Это та же компания "Hewlett Packard", не менее известная фирма "Котрак" и многие другие. Представители таких "продвинутых" организаций работают дома и не ездят каждый день в свои отделы или кабинеты. Благодаря этому компании значительно сокращают расходы на аренду помещений, их отопления, электроэнергию и тому подобное. В то же время торговые сотрудники предприятий получают дополнительное время для продуктивной работы.

Автоматизация продаж выгодна и еще вот с какой стороны. Когда в среднем один руководитель может контролировать 10-12 торговых сотрудников, то благодаря полноценному техническому и программному обеспечению "полевой" категории торгового персонала, каждый управленец способен эффективно управлять от 25 до 40 внешними представителями предприятия. Это означает, что потребность в таких начальниках уменьшается в 2-4 раза со всеми вытекающими из этого (в частности, экономия на зарплате, офисах, сокращение иерархической структуры управления, повышение оперативности управления; согласованность действий с агентами и вспомогательным персоналом на большей территории и т.д.).

В завершение, важно еще раз акцентировать внимание на том, что управленческий, торговый и вспомогательный персонал на всех уровнях организационной системы должен нести ответственность не только за выполнение своей работы, но и соответствующей степени за реализацию корпоративной философии, культуры, плана и политики (комплекса стратегий ) компании. Они должны знать, что от этого зависят как перспективы их предприятия, так и величина индивидуального заработка.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее