Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинговый менеджмент

Оценка эффективности маркетингового управления

В связи с высокими темпами научно-технического прогресса и качественными изменениями в экономике и характере труда на этапе перехода к рыночным отношениям неуклонно растут требования к эффективному управлению коммерческой практикой субъектов экономической деятельности. При этом эффективность коммерческой работы предприятий и организаций в современных условиях хозяйствования обусловливается не только получением прибыли, но и активизацией работы по планированию, выполнению и контроля хозяйственных программ, качественной оценки рисков, применение действующих системных методов управления, решения различных маркетинговых управленческих задач.

В общем можно выделить два больших класса проблем, возникающих в процессе управления маркетингом предприятий и организаций: классические и нестандартные. Для решения классических задач в организациях используют определенные технологии с апробированными методами их решения.

В рамках таких управленческих технологий проходят процессы обобщенного стандартизированного планирования, организации, контроля, учета и регулирования коммерческой деятельности субъектов хозяйствования. В то же время в управлении возникают и нестандартные проблемы, требующие нетипичных подходов к их решению. А это влечет за собой большие временные и материальные затраты, поскольку возникает необходимость не только в разработке и внедрении оригинальных управленческих технологий, но и в пересмотре всего внешнего и внутреннего производственного менеджмента в целом.

Однако нужно отметить, что нестандартные управленческие задачи (конъюнктурные исследования, разработки новых товаров, переориентация функций управления на маркетинг и т. П.) Прямо или косвенно вытекают из классических (обобщенный сбор и анализ экономической информации, формирование товарного ассортимента, стратегический и оперативный контроль пр.). А это позволяет сделать вывод: управление маркетинговой деятельностью целесообразно рассматривать как логико-дедуктивный процесс, направленный на решение определенных тесно связанных между собой вопросов, которые имеют разную предметно-смысловую ориентацию.

Исследования показывают, что вопросы, которые возникли в процессе управления маркетинговой деятельностью предприятий и организаций, можно условно разделить на несколько тесно связанных между собой блоков, предметно-смысловая сфера управленческих проблем которых имеет информационно-аналитическую, реализационные-инструментальную, организационно-контрольную, технологическую и логико-дедуктивную направленность.

К информационно-аналитического блока входят те вопросы, которые в той или иной мере касаются информационно-аналитического обеспечения маркетинга, а именно:

  1. анализ внутренней среды предприятия;
  2. анализ возможной реакции конкурентов на ваши действия;
  3. анализ возможности восстановления товарного ассортимента;
  4. анализ наличия необходимой инфраструктуры у посредника (склады, транспорт, персонал, сервисные службы)
  5. анализ наличия неудовлетворенного спроса;
  6. анализ обеспеченности сырьем и материалами производственных мощностей;
  7. анализ объемов продаж товаров;
  8. анализ охвата рынка посредником;
  9. анализ потребительских предпочтений;
  10. анализ потребности в продукции;
  11. анализ предложений поставщиков по требованиям предприятия;
  12. анализ предложения (текущее состояние и прогноз)
  13. анализ производства;
  14. анализ и динамики потребительского спроса;
  15. анализ существующих цен;
  16. факторов формирования рыночной конъюнктуры;
  17. анализ финансового состояния предприятия;
  18. анализ финансовой устойчивости и платежеспособности посредников;
  19. анализ эффективности маркетинговой деятельности;
  20. изучение динамики цен;
  21. изучение и анализ доли рынка, которую занимает предприятие и конкуренты;
  22. изучение и анализ конкурентоспособности собственных товаров;
  23. изучение и анализ общих тенденций развития экономики;
  24. изучение и анализ особенностей развития отрасли;
  25. изучение конкурентов и их активности на рынке;
  26. изучение маркетинговых стратегий основных конкурентов;
  27. изучение методов конкурентов в борьбе за рынок;
  28. изучение надежности посредников;
  29. изучение организационной структуры и менеджмента конкурентов;
  30. изучение основных клиентов посредников;
  31. изучение посреднической сбытовой сети;
  32. изучение потребителей с целью выбора лучшего сегмента рынка;
  33. изучение потребителей с целью выявления неудовлетворенного рыночного спроса;
  34. изучение товарной структуры рынка, динамики его развития;
  35. изучение фирменной структуры рынка, динамики его развития;
  36. изучение эффективности программ маркетинга конкурентов;
  37. информационное обеспечение процесса принятия маркетинговых управленческих решений;
  38. исследования рынка для выявления перспективных рыночных ниш;
  39. исследования и анализ организационной структуры и внутреннего фирменного менеджмента;
  40. исследования каналов распределения;
  41. исследования мотивации поведения потребителей;
  42. исследования нормативно-правовых документов;
  43. исследования распределения и сбыта продукции;
  44. исследования существующей коммерческой практики;
  45. исследования финансовых возможностей конкурентов;
  46. исследования эластичности спроса по ценам и доходам;
  47. обобщенное сбора, обработки и анализ информации в экономической сфере;
  48. сравнительный анализ надежности поставщиков;
  49. сравнительный анализ условий сотрудничества с поставщиками и т. п.

К реализационной инструментальных вопросам относятся вопросы, отражающие реализацию маркетингового подхода в функционировании предприятия:

  1. Внедрение товаров на рынок и создание рынка для новых товаров;
  2. Выбор носителей рекламы;
  3. Выбор оптимальных методов ценообразования;
  4. Выбор уровня цен исходя из конкурентных условий;
  5. Дифференциация цен;
  6. Использование престижной рекламы;
  7. Кредитование и лизинг;
  8. Моделирование товарного ассортимента;
  9. Бюджет рекламной кампании;
  10. Определение величины спроса и предложения;
  11. Определение методов воздействия на целевую аудиторию;
  12. Определение способов информационной связи;
  13. Определение целевой аудитории;
  14. Определение целей и задач ценообразования;
  15. Определение целей рекламы;
  16. Осуществление договорных отношений;
  17. Планирование товародвижения;
  18. Поиск и использование новых каналов распределения;
  19. Предоставление качественных транспортно-экспедиторских услуг;
  20. Предоставление скидок;
  21. Привлечение дополнительных потребителей за счет своевременного снижения цен;
  22. Приспособление качественных характеристик товаров требованиям потребителей;
  23. Проведение мероприятий по ускорению темпов сбыта;
  24. Осуществление прогрессивных методов ценообразования;
  25. Осуществление целенаправленной политики коммуникаций;
  26. Осуществление целенаправленной сбытовой политики;
  27. Осуществление целенаправленной товарной политики;
  28. Осуществление целенаправленной ценовой политики;
  29. Работа с общественностью;
  30. Разработка и внедрение новых товаров;
  31. Разработка рекламной программы;
  32. Расчет затрат на производство и реализацию;
  33. Реализация товаров, имеют фирменный стиль;
  34. Сервисное обслуживание;
  35. Создание долгосрочных потребительских предпочтений;
  36. Создание текстовой части рекламного обращения;
  37. Составление графика рекламной кампании;
  38. Спонсоринг;
  39. Стимулирование сбыта;
  40. Тесты;
  41. Увеличение ассигнований на рекламу;
  42. Управление каналами товародвижения;
  43. Управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции;
  44. Устранение задержек в доведении товара до конечного потребителя;
  45. Устранение технических проблем в распределении;
  46. Формирование достаточно необходимого рекламного бюджета;
  47. Формирование каналов обратной связи;
  48. Формирование у клиентов положительного представления о товаре;
  49. Формирование условий платежа;

К следующему (организационно-контрольного) блока входят вопросы, непосредственно отвечающих за организацию маркетинговой деятельности и контроль за ее реализацией:

  1. администрирования;
  2. выбор системы контроля;
  3. выбор технологии проведения контроля;
  4. использование методик контроля, которые основываются на ситуационном анализе;
  5. контроль за достижением запланированных годовых экономических показателей;
  6. контроль прибыльности;
  7. контроль за ходом выполнения управленческих решений;
  8. координация деятельности служб предприятия;
  9. координация работ сотрудников;
  10. корректировка целей по результатам выполненной работы;
  11. мотивирования исполнителей;
  12. определение будущего состояния предприятия;
  13. определения контрольных показателей и объектов контроля;
  14. определение методики контроля;
  15. определение способов достижения целей;
  16. определение функциональных обязанностей исполнителей;
  17. организация методов пробного маркетинга;
  18. организация коммерческой реализации продукции;
  19. организация производства новых товаров и новых технологий;
  20. организация стимулирования продажи;
  21. оценка выполненной работы;
  22. переориентация функций управления на маркетинг;
  23. постановка задач конкретным исполнителям;
  24. приведение структуры управления в соответствии с требованиями маркетинга;
  25. разграничение региональных областей в соответствии с выбранной структуры организации маркетинга;
  26. ранжирования стратегических задач;
  27. сравнение достигнутых результатов с поставленными целями;
  28. стратегический и оперативный маркетинговый контроль;
  29. установление целей и задач проведенного контроля;
  30. эффективная организация маркетинговых политик и т. п.

Технологические вопросы касаются практического применения

современных подходов в управлении системой маркетинга предприятий и организаций:

  1. Распределение управленческого процесса на отдельные действия, процедуры, операции;
  2. Исключение из управленческого процесса второстепенных операций и процедур;
  3. Использование стандартных управленческих технологий;
  4. Конечная ориентация на достижение качественного результата управления;
  5. Обеспечение координации и синхронизации отдельных этапов, стадий, процедур управления;
  6. Однозначность выполнения процедур и операций;
  7. Определение четких критериев оценки качества управления;
  8. Применение эвристических методов в управлении;
  9. Проведение оптимизационных операций и процедур в управлении; 10. Разработка и внедрение оригинальных технологий в процесс управления маркетингом;
  10. Сокращение документооборота;
  11. Технологизация управленческого процесса;
  12. Формирование систем оперативного управленческого реагирования и тому подобное.

Логико-дедуктивные вопросы отвечают за логико-структурный состав непосредственно процесса принятия управленческого решения:

  1. выбор лучшей целевой альтернативы;
  2. выявление управленческих проблем;
  3. распределение сложных проблем на составляющие простые;
  4. использование дедуктивного подхода в процессе принятия управленческого решения;
  5. контроль за ходом выполнения управленческого решения;
  6. оценка правильности выполнения управленческих распоряжений;
  7. обзор всех составляющих способа решения проблемы перед формированием окончательного решения;
  8. оценка возможных последствий планируемого решения;
  9. оценка имеющихся ресурсов для решения проблем;
  10. переход от простых задач к задачам более сложных;
  11. разработка альтернативных вариантов достижения целей;
  12. разработка целевой программы действий;
  13. реализация управленческого решения;
  14. сведения нерешенных задач к задачам, решенных ранее;
  15. структуризация управленческого процесса;
  16. формирование понятных целей управления и т. п.

Все вопросы этих блоков предметно-смысловой классификации можно разделить на несколько смысловых групп, каждая из которых имеет свою индивидуальную целевую направленность, наглядно отражены в табл. 7.2.

Так, в информационно-аналитическом блоке можно выделить восемь ФУП управленческих вопросов, которые имеют в-аналитическую, структурно-конкурентное, структурно-обеспечительную, структурно-посредническую, конъюнктурно-образующую, конъюнктурно-исследовательскую, внутреннюю фирменную и потребительскую направленность.

В-аналитические вопросы управления маркетингом представляют вопросы, которые отражают наиболее общие аспекты исследования элементов маркетинговой деятельности предприятий и организаций.

Структурной фупы предметно-смысловой классификации (структурно-конкурентные, структурно-обеспечительные, структурно-по-Середницкий вопрос) входят вопросы, в той или иной степени затрагивают исследование и анализ фирменной структуры рынка (конкуренты, поставщики, посредники).

Таблица 7.2

ЦЕЛЕВАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ ГРУПП ВОПРОСОВ. ПРЕДМЕТНО-смысловой КЛАССИФИКАЦИИ

Классификационные блоки Смысловая группа Номера вопросов
Информационно аналитический В-аналитическая 1, 5, 10, 16, 23, 24, 25, 34,35,38,42,44,47
Структурная Конкурентная 2,22,27, 29,45
Обеспечительная 11,35,48,49
Посредническая 4, 8,18, 28, 30,31,40
Конъюнктурная Образующая 3,6,7,20, 21
Исследовательская 12,15,46
Внутренняя фирменная 6,13,17,19,37, 39,43
Потребительская 9,14, 32,33,41
Реализацийно-

инструментапьний
Товарная 1, 8, 22, 27, 30, 33, 34, 40,43
Сбытовая 16, 17, 18, 19, 23, 26, 42,44,45
Ценовая 3, 4, 5, 7, 10, 14, 20, 21, 24,28, 32,49
Коммуникационная 2, 6, 9, 11, 12, 13, 15, 25, 29, 31, 35, 36, 37, 38,39,41,46,47,48
Организационно контрольный Организационная 1, 8, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22,23, 24, 25, 26, 30
Контрольная 2, 3, 4, 5, 6, 7, 13, 14, 27,28, 29
Технологический Статическая 1,3,4, 5,6,12
Динамическая 2,7, 8,9,10,11, 13
Логико дедуктивный Дедуктивная 3,4, 7,10, 14
Логическая 1, 2, 5, 6, 8, 9, 11, 12, 13,15,16

Конъюнктурная направленность характеризует, с одной стороны, изучение факторов формирования рыночной конъюнктуры (конъюнктурно-образующая группа), а с другой - вопрос ее исследования (конъюнктурно-исследовательская группа).

Внутренние фирменные вопросы касаются, прежде всего, исследования внутреннего потенциала предприятия, позволяя в результате реализации определить реальные и перспективные его возможности.

К последней группе вопросам информационно-аналитического блока входят те из них, которые описывают различные аспекты исследования потребителей и их преимущества.

Реализационные-инструментальный блок состоит из четырех групп вопросов, которые решаются в товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политике.

К организационно-контрольного блока входят две группы управленческих вопросов, которые имеют организационную и контрольную направленность.

Следующий блок (технологический) предметно-смысловой классификации состоит из двух укрупненных групп вопросов, отражающих использование различных подходов (статический и динамический) в технологии маркетингового управления. Так, если статическая группа вопросов отражает использование устоявшихся подходов в управлении маркетинговой деятельностью, то динамическая отвечает за совершенствование и модернизацию технологического управленческого процесса.

Логико-дедуктивный блок делится на две группы вопросов: дедуктивную и логическую. Если к дедуктивной группы входят вопросы, отражающие использование дедуктивного метода в управлении, то логическая группа состоит из вопросов, которые отражают непосредственно логическую структуру управленческого цикла.

Предложенная классификация вопросов маркетингового управления может быть использована при анализе практики принятия маркетинговых управленческих решений сотрудниками аппарата управления предприятий и организаций различных отраслей хозяйственного комплекса. Опираясь на нее, можно значительно продуктивнее делать оценочные выводы относительно качества решения отдельных блоков вопросов и эффективности управления вообще, что находит свое отражение в предлагаемой ниже имитационной модели, которая состоит из нескольких последовательно выполняемых этапов:

  1. Расчет площадей многоугольников "Поле эффективного управления".
  2. Нахождение эталонных площадей многоугольников "Поле эффективного управления".
  3. Исчисление обобщающих коэффициентов эффективности управления по блокам вопросов предметно-смысловой классификации.
  4. Расчет поправочных коэффициентов.
  5. Расчет эффективности управления по каждому блоку рассмотренных вопросов.
  6. Оценка эффективности управления по блокам предметно смысловой классификации.
  7. Расчет эффективности управления в целом.
  8. Результирующая оценка эффективности маркетингового управления.
  9. Оценка резервов совершенствования управленческого процесса. Рассмотрим подробнее реализацию каждого этапа имитационной

модели.

1. Расчет площадей многоугольников "Поле эффективного управления".

Многоугольник

Рис. 7.4. Многоугольник "Поле эффективного управления"

Для нахождения площадей многоугольников, которые составляют результат обобщения изучаемых вопросов в пределах каждого i-го блока предметно-смысловой классификации, используем метод "паутина", для чего проведем гипотетического центра координат n-ное количество осей, каждая из которых отражает определенный вопрос по конкретному блока (рис. 7.4).

Оси расположим под одинаковыми углами по отношению друг к другу. Каждая ось имеет определенную балльную градацию (для удобства расчетов рекомендуется пользоваться десятибалльной оценочной шкале), где каждый балл представляет собой некий оценочный критерий, выбирают произвольно в зависимости от поставленных целей при реализации этой имитационной модели.


Таким критерием может быть: частота решения определенных управленческих вопросов; степень их практической необходимости; временные сроки реализации; комплексность и системность их решения и т. На каждой оси откладываем бальное значение, которое проставляется имитаторами для каждого вопроса, включенного в исследование. Затем соединяем полученные точки прямыми линиями и получаем плоский многоугольник, который является аналогом графика в полярной системе координат, отражает распределение величин относительно начала координат. Площадь полученного многоугольника состоит из площадей треугольников, образованных тонального диапазона, и рассчитывается по следующей формуле:

(7.1)

где S- площадь многоугольника в управленческих единицах (упр. ед.) А ..., Ап - значение координатных осей n - количество координатных осей а- угол между смежными осями.

Превратив и адаптируя это выражение, получаем окончательную формулу расчета площади многоугольника:


(7.2)

где Sr - площадь в упр. ед. r-го многоугольника "Поле эффективного управления";

А 1 ϳ ..., A nj - бальные значение вопросам классификационного блока, полученные в результате ϳ-го эксперимента;

т - количество проведенных исследований по числу респондентов; n - количество вопросов классификационного блока. При использовании в расчетах этой формулы необходимо учесть определенные естественные ограничения ее переменных составляющих. Так, количество вершин в многоугольнике не может быть меньше трех, а бальные значения оценок колеблются от нуля до верхней границы тонального диапазона.

2. Нахождение эталонной площади многоугольника "Поле эффективного управления".

Если на предыдущем этапе производились расчеты по определению фактической площади многоугольника, то есть определялась фактическая возможность решения вопросов маркетингового управления, то на этом этапе рассчитывается максимально допустимая площадь многоугольника, то есть определяется идеальное состояние возможности решения всех управленческих вопросов. Расчеты будем проводить по формуле:


(7.3)

где Sr шах - максимальная площадь в упр. ед. r-го многоугольника.

А - максимальное значение тонального диапазона.

3. Расчет обобщающих коэффициентов эффективности управления за блоками предметно-смысловой классификации.

Расчет данного показателя может быть осуществлен для каждого r-го блока вопросов предметно-смысловой классификации отдельно по следующей предлагаемой ниже формуле:


(7.4)

где Ksr - обобщающий коэффициент эффективности управления по г-му блоку вопросов;

4. Расчет поправочных коэффициентов.

Полученные в результате приведенных выше расчетов величины неизбежно содержат некоторые неточности и погрешности, образование которых обусловлено наличием самых разнообразных факторов как внутреннего, так и внешнего характера. Если неточности, вызванные проявлениями внешних факторов (специфика проведения коммерческой практики, ограничения по ресурсам и реализационных возможностях, отраслевые особенности функционирования предприятия и т. Д.) Почти не поддаются измерению, то погрешности, вызванные внутренними факторами (квалификация управленческого персонала, уровень интеллектуальной образованности, профессиональная пригодность, соответствие занимаемой должности и т.п.) могут и должны быть учтены. Поэтому с целью повышения степени достоверности конечных результатов вышеприведенный расчет обобщающих коэффициентов эффективности управления требует корректировки, достигается способом вычитания поправочных коэффициентов для каждого блока управленческих вопросов. При этом основой расчетов выступают результаты предварительно проведенного экспертного опроса, имеет целью выяснить степень теоретической ясности для участников имитации вопросов, представленных в классификационных блоках. При этом параметры оценочной шкалы могут как совпадать, так и не совпадать с оценочными параметрами по предметно-смысловой классификации.

Выбор критерия теоретической ясности как корректирующей величины обусловлен тем, что именно он наиболее полно характеризует эффективность или неэффективность управления маркетинговой деятельностью предприятий и организаций в целом.

Расчет коэффициента, который отражает теоретическую ясность исследуемых вопросов, представлены в такой формуле:


(7.5)

где Кт.я.г- поправочный коэффициент (ясность теоретически) г-го блока вопросов;

Bij - балл, присвоенный / -м респондентом j-м вопросу;

Bij * - максимальное количество баллов, могла быть присвоена / -м респондентом j- м вопросу.

5. Расчет эффективности управления за каждым блоком рассмотренных вопросов.

Формула определения эффективности управления за каждым блоком вопросов предметно-смысловой классификации выглядит следующим образом:


(7.6)

6. Оценка эффективности управления за блоками предметно-смысловой классификации

При реализации этого этапа некоторую сложность может представлять определение оценочных критериев. Поэтому при формировании критериев оценки эффективности управления рекомендуется использовать логико-рационалистический подход, который позволяет с достаточной степенью точности определить границы оценок по каждому классификационным блоком.

Аксиоматически примем такие утверждения:

  1. Управление маркетинговой деятельностью является чрезвычайно эффективным, если решаются все вопросы, входящие в классификационных блоков, и средний балл, который проставляют имитаторы, равна Ю;
  2. Управление является эффективным, если возможность решения вопросов колеблется в пределах от 7,5 до 9,5 балла;
  3. Эффективность управления выше среднего, если оценка всех вопросов, входящих в классификационного блока, составляет 6,5-7,5 балла;
  4. Средняя эффективность управления наблюдается, если все вопросы оценены от 5,5 до 6,5 балла;
  5. Эффективность управления ниже средней, если средняя балльная оценка колеблется от 4,5 до 5,5 балла;
  6. Низкая эффективность управления соответствует оценочным показателям от 3,5 до 4,5 балла;
  7. Управление является неэффективным при оценочном показателе ниже 3,5 балла.

Подобные оценочные критерии эффективности могут быть применимы также и к показателю, который характеризует теоретическую ясность вопросов, входящих в классификационных блоков.

Оценку эффективности управления за блоками будем осуществлять, опираясь на предельные значения определяющих переменных Ksr и Кт.я.г, отраженных в табл. 7.3 рассчитанных с применением формул 7.5 7.6. Проводя соответствующие расчеты с учетом приведенных выше аксиоматических ссылок, определим уровне эффективности управления.

7. Расчет общей эффективности управления в целом.

Общую эффективность управления можно определить, применяя следующую формулу:


(7.7)

где Эф - эффективность маркетингового управления в целом; k общее количество исследованных блоков управленческих вопросов. На этом этапе также представляется целесообразным выяснить вклад каждого показателя эффективности по блокам классификационных вопросов в общий результирующий показатель.

Это может быть достигнуто путем распределения величин частных результирующих показателей на показатель, характеризующий общую эффективность управления в целом.


ОЦЕНОЧНАЯ МАТРИЦА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ


8. Результирующая оценка эффективности маркетингового управления.

Оценку общей эффективности управления можно сделать по предлагаемой ниже оценочной таблице (табл. 7.4), в которой различным уровням эффективности управления ставится в соответствие их числовой эквивалент с определением границы соответствия.

Таблица 7.4

ОЦЕНОЧНАЯ ТАБЛИЦА ОБЩЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Уровни Оценка эффективности Значение,%
6 Управление чрезвычайно эффективное Эф = 100
5 Управление эффективное 100> Еф64
4 Эффективность управления выше среднего 64> Еф49
3 Средняя эффективность управления 49> ЕфЗб
2 Эффективность управления ниже средней 36> Еф25
1 Низкая эффективность управления 25> Ефиб
0 Управление неэффективное 16> Еф

На этом этапе также следует произвести расчет общей доли неэффективно решаемых управленческих вопросов.

9. Оценка резервов совершенствования управленческого процесса.

После получения окончательной величины эффективности управления в целом и осуществления ее результирующей оценки представляется целесообразным оценить резервы совершенствования управленческого процесса в целом и по фупамы вопросов предметно-смысловой классификации. Подобная оценка может быть осуществлена с помощью формулы 7.8.


(7.8)

где Р упр. - Резерв совершенствования управленческого процесса в целом (по группам);

Эф- эффективность маркетингового управления в целом (по группам);

Эф min - минимально допустимый уровень эффективности управления в целом (по группам);

Эф мах - максимальный уровень эффективности управления в целом (по группам).

Минимально допустимый уровень эффективности управления представляет собой величину, которая характеризует показатель, начиная с которого управление маркетинговой деятельностью становится абсолютно неэффективным.

Максимальный уровень эффективности управления равен максимально возможному значению показателя эффективности (100%).

Сумма показателей, содержится в скобках, фактически является нормативом управленческой эффективности. Значение этого показателя представляет собой своеобразную контрольную цифру, которая отражает значение оптимального уровня эффективности.

Полученная имитационная модель имеет ряд преимуществ, выражается в:

  1. наглядном графическом представлении возможности решения как отдельных управленческих вопросов, так и общей их совокупности в пределах каждой группы;
  2. возможности корректировки обобщающих коэффициентов эффективности по блокам вопросов предметно-смысловой классификации;
  3. возможности с достаточной степенью точности вычисления образующих составляющих конечного результирующего показателя;
  4. простоте расчетов образующих коэффициентов;
  5. наглядности графического представления уровней эффективности маркетингового управления.

Однако существуют и некоторые недостатки:

  1. По своей сути предлагаемая имитационная модель представляет собой модель статическую, сиюминутную, призванную служить инструментом вычисления эффективности маркетингового управления в определенный момент времени.
  2. В этой модели практически отсутствуют возможности экономико математического прогнозирования на основании обработки полученных данных.
  3. Невозможность составить прогноз приводит к формированию не совсем достоверных выводов, рекомендаций и мер исследования, влияющих на будущее состояние объекта исследования.

В связи с этим для более точного определения эффективности маркетингового управления представляется целесообразным исследовать этот вопрос с помощью динамической модели.

Превратим предлагаемую выше базовую статическую модель на динамическую, для чего введем временной фактор, который обозначим через переменную Т. Эта переменная будет представлять собой период времени, в течение которого исследуется и оценивается эффективность принятия маркетинговых управленческих решений в коммерческой практике объекта исследования. В этом случае процесс реализации динамической имитационной модели будет немного отличаться от реализации ее статического прототипа, и будет состоять из таких последовательно выполняемых этапов:

  1. Выбор длины временной оси.
  2. Получение динамических значений реализации управленческих решений.
  3. Выбор метода прогнозирования.
  4. Нахождение прогнозных оценочных значений исследуемых показателей.
  5. Расчет и оценка прогнозного значения эффективности маркетингового управления.
  6. Оценка резерва совершенствования управления маркетинговой деятельностью.

Рассмотрим подробнее реализацию каждого этапа.

1. Выбор длины временной оси.

Выбор длины временной оси осуществляется исходя из соображения максимизации проведения имитационных экспериментов с целью получения наиболее достоверных данных для качественного прогнозирования состояния управленческой работы (формула 7.9).


(7.9)

где Т общая длина временной оси (месяц, квартал, год, несколько лет);

t 1, t 2, t 3 ... ..t z - временные отрезки, по которым проводятся имитационные эксперименты;

z- количество экспериментов.

При выборе протяженности временных отрезков рациональным представляется, чтобы эти отрезки были равны между собой для получения более достоверного конечного результата.

2. Получение динамических значений реализации управленческих решений.

Получение динамических значений реализации управленческих решений осуществляется в результате проведения z имитационных экспериментов. В процессе их проведения получают значение оценочных критериев, проставляются имитаторами для каждого вопроса, включенного в каждый имитационный эксперимент, проведенный в определенный временной отрезок иг в пределах каждого r-го блока предметно-смысловой классификации. Графическую интерпретацию получаемых результатов при реализации этого процесса представлены на рис. 7.5.

Динамическая карта реализации управленческих решений для г-го классификационного блока управленческих вопросов

Рис. 7.5. Динамическая карта реализации управленческих решений для г-го классификационного блока управленческих вопросов

3. Выбор метода прогнозирования.

При выборе метода прогнозирования как способа исследования объекта прогнозирования, направленного на разработку прогноза, учитывается вся совокупность специальных правил, приемов и методов, которые и составляют методику прогнозирования.

К распространенного метода прогнозирования относят экстраполяцию, что представляет собой метод, при котором прогнозируемые показатели рассчитываются как продолжение динамического ряда по выявленной закономерностью развития. Метод экстраполяции особенно эффективен тогда, когда данные полученного ряда динамики являются достаточно устойчивыми. В этой связи применение метода экстраполяции в нахождении прогнозных значений реализации управленческих решений представляется наиболее целесообразным.

Метод экстраполяции можно использовать как для числового РЯДА "образованного несколькими динамическими показателями (проведение нескольких имитационных экспериментов), так и для ряда, состоящего из смежных показателей (проведение двух экспериментов через значительный промежуток времени). При этом в первом случае для расчетов прогнозных значений применяется метод экстраполяции по средней арифметической, а во втором - метод экстраполяции по сложившемуся приростом показателей.

4. Нахождение прогнозных оценочных значений исследуемых показателей.


В случае прогнозирования методом экстраполяции по средней арифметической значение исследуемых показателей вычисляют, используя следующую формулу:

(7.10)

где ЛПР - прогнозное значение исследуемого показателя;

Az - значение показателя, полученное в результате проведения z-ro эксперимента в пределах г-го блока исследуемых вопросов;

q - дисперсия.


В этой формуле подкоренное выражение представляет собой среднюю ошибку прогноза, а первое слагаемое - наиболее вероятное значение прогноза, обозначаемое как Авир, где дисперсия находится по формуле:

(7.11)

Если прогнозирования проводится методом экстраполяции по сложившемуся приростом показателей, то для определения прогноза нужно определить темпы роста показателей за прошлый период и экстраполировать его на будущие периоды. Расчет среднегодового темпа роста для каждого показателя осуществляется по формуле:

(7.12)

где Т - среднегодовой темп роста;

z - число периодов динамического ряда;

Аг- значение показателя для z-ro периода;

Аи - значение показателя базисного периода.

5. Расчет и оценка прогнозного значения эффективности маркетингового управления.

Расчет и оценка прогнозного показателя эффективности маркетингового управления осуществляется, опираясь на полученные прогнозные значения исследуемых показателей по блокам вопросов предметно-смысловой классификации, полученных на четвертом этапе реализации динамической модели. Полученные прогнозные значения используются в расчетах, отраженных в этапах реализации статической модели, было подробно описано выше.

6. Оценка резерва совершенствования управления маркетинговой деятельностью.

Оценка резерва совершенствования управления маркетинговой деятельностью проводится аналогично пункту 9 статической модели. Ее графическую интерпретацию представлено на рис. 7.6.

Основное назначение предложенной выше имитационной модели - служить основой для разработки возможных альтернатив при подготовке и принятии управленческих решений, которые производятся в процессе проведения имитационного эксперимента (управленческого имитационного моделирования), реализация которого может оказать значительное качественное влияние на оптимизацию конечного целевого управленческого решения.

Рис. 7.6. Графическая интерпретация оценки резерва совершенствования управления маркетинговой деятельностью

Реализацию изложенной выше модели оценки эффективности маркетингового управления, основанной на предметно-смысловой классификации вопросов маркетингового управления, на практике невозможно осуществлять без ее профессиональной технологической организации.

На основании анализа, проведенного во второй главе нашей работы, можно утверждать, что существующие системы управления маркетинговой деятельностью на предприятиях строительства в основном не соответствуют требованиям, которые выдвигает рынок. Поэтому возникает необходимость разработки и внедрения принципиально нового механизма, способного с большей эффективностью реагировать на наиболее вероятные изменения рыночной конъюнктуры и помогать в определении дальнейших приоритетов развития организаций. Это может быть достигнуто с помощью применения в процессе управления концепции "Управленческого имитационного моделирования". Использование такой концепции предусматривает коренные изменения во взглядах на управление, политику коммуникаций и делегирования ответственности. А это, в свою очередь, создает дополнительные возможности для реализации внутреннего инновационного потенциала и помогает его обнаружить в процессе проведения управленческих имитационных экспериментов, основанных на применении определенных управленческих технологий и технологизации управленческого процесса. Однако при управлении деятельностью предприятий и организаций и повышения эффективности управленческой деятельности в условиях нестабильной экономики очень трудно внедрять стандартизированные управленческие технологии в реальную практику субъектов хозяйствования. Это обусловлено невозможностью досконального изучения вопросов рационализации процессов принятия решений на технологической основе, а также фактическим отсутствием практики проектирования управленческих технологий вообще.

Концепция "Управленческого имитационного моделирования является попыткой создания управленческой технологии посредством применения организационных форм моделирования.

Под имитационным моделированием мы будем понимать процесс, в результате реализации которого на основе имитационной модели и поставленных задач разрабатываются наиболее приемлемые варианты достижения целей с учетом временных рамок их реализации и имеющихся ресурсов для обеспечения принятия качественных управленческих решений в рамках определенной имитационной ситуации.

Имитационной моделью будем называть модель, состоящую из соответствующих пакетов реальной или псевдореальном информации, предназначенной для разработки управленческих решений в процессе функционирования организационно-экономических систем. Основное назначение имитационной модели при подготовке и принятии управленческих решений- быть основой для разработки возможных альтернатив в процессе имитационного моделирования. Реализация имитационной модели зависит от стратегической или тактической направленности проблем, которые решаются. Использование имитационных моделей оправдано тем, что участники имитационного эксперимента подвергают их критической оценке. А это способствует как совершенствованию самих моделей, так и оптимизации целевого управленческого решения, которое было разработано на их основе.

Необходимо отметить, что имитационная система управления маркетингом несколько отличается от ее реального аналога следующими чертами:

- Во-первых, управление имитационным процессом происходит в сжатые сроки, что обусловлено некоторой формализацией управленческих процедур;

- Во-вторых, в процессе реализации концепции управленческого имитационного моделирования происходит замена реальных сотрудников псевдореальном, которые выполняют соответствующие своеобразные роли в имитационном эксперименте;

- В-третьих, при использовании имитационных моделей необходимо отказаться от существующих на предприятии методов оценки и анализа информации. Предпочтение следует отдавать методам, которые отражены в имитационной модели;

- В-четвертых, ради правильной интерпретации и адекватной оценки результатов проведения имитационных экспериментов в процесс игры привлекаются независимые эксперты-аналитики;

- В-пятых, особое внимание нужно уделять коллегиальности в решении проблемы и принятии управленческих решений.

Процесс управленческого имитационного моделирования включает в себя четыре основных компонента:

1. ролевых исполнителей имитаторов (игроков)

2. экспертов-аналитиков (техников игры или модераторов)

3. имитационные модели (аналитические, тестовые, рекомендательные и другие информационные блоки)

4. имитационную ситуацию (объект имитации).

Ролевые исполнители имитаторы выступают основой составленного процесса имитационного моделирования. Отбор ролей имитаторов должно происходить, исходя как из формальной, так и неформальной специфики выполнения ролевого задачи, которая ставится перед сотрудником. Она включает в себя ожидаемые межличностные отношения и групповую взаимозависимость данного ролевого задачи с другими, которые решаются как изнутри, так и извне имитационной ситуации. А это требует от ролевых исполнителей большей степени сотрудничества, эффективной коммуникации и умение принимать групповые решения.

Эксперты-аналитики призваны отслеживать процесс проведения имитационного эксперимента, консультировать, в случае необходимости, ролевых исполнителей, разъяснять порядок и ход проведения игры, выполнять анализ и интерпретацию полученных результатов.

Под имитационной ситуацией понимается реальная управленческая проблема, которая может быть решена в процессе имитационного моделирования в пределах соответствующей имитационной модели.

Исходя из этого, представляется целесообразным выделение двух больших классов проблем, возникающих в процессе управления маркетингом организаций: классические и нестандартные.

Для классических проблем управления в организации могут быть в наличии соответствующие технологии с апробированными методами их решения. В рамках таких технологий проходят, например, процессы планирования, организации, контроля, учета и регулирования хозяйственных процессов. В то же время в организациях постоянно возникают нестандартные проблемы, требующие нетипичных подходов к их решению. Примером таких проблем в маркетинге организаций можно назвать совершенствование управления продажами, разработка и внедрение нововведений, проникновение на новые рынки сбыта, совершенствование системы управления персоналом организаций и т. Д.

Необходимость использования экспертов в процессе имитационного моделирования определены такими посылками:

  1. В процессе интерпретации данных экспертами по сравнению с фа хивцямы-имитаторами достигается более высокий уровень компетенции в документировании, передачи, воспроизведении и наращивании информационных потоков.
  2. Влияние большинства психологических факторов эмоционального порядка минимизируется, что позволяет с большой вероятностью оценивать конечные результаты.
  3. Эксперты-аналитики способны реорганизовать информационные массивы с целью их дальнейшего использования для синтеза новых знаний путем проведения аналогий и адаптации полученных результатов как к решению поставленной проблемной ситуации, так и смежных задач и проблем.

В связи с этим представляется необходимым разработка и структурирование этапов проведения организационной управленческой имитационной игры. Процесс управленческого имитационного моделирования логично должен состоять из трех укрупненных этапов (рис. 7.7).

На первом этапе осуществляется процесс организации и подготовки к проведению управленческой имитации. В рамках этого этапа:

во-первых, происходит выявление проблемной ситуации и постановка генеральной цели. В качестве проблемной ситуации могут выступать различные несоответствия, возникающие в процессе реализации маркетинговых управленческих воздействий на среду функционирования предприятия. При этом нужно четко разграничивать проблемные ситуации, которые подвергаются воздействиям со стороны предприятия и не являются.

Этапы процесса управленческого имитационного моделирования

Рис. 7.7. Этапы процесса управленческого имитационного моделирования

Чтобы сформулировать целевую задачу, необходимо иметь ясность по следующим вопросам: причины постановки задачи; к какому блоку управленческих задач оно принадлежит и срочность его решения; факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность предприятия в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

Во-вторых, определяются границы критериев эффективности решения поставленной задачи. их определения необходимо для сравнения различных возможных вариантов и выбора из них наиболее эффективной альтернативы для достижения поставленной цели. Критерий оценки эффективности должен иметь количественное выражение, наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности эквивалентен правильном формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Работу по выбору критерия нужно проводить с использованием логико-рационалистического подхода и интуитивных умозаключений.

Однако в связи с тем, что неправильно выбран критерий может привести к ошибочным выводам, необходимо учитывать еще и такие моменты:

- Критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем) должны быть связаны с общесистемными (относительно интересов предприятия в целом);

- В качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и пределы допустимости, за пределами которых повышение эффективности является или несущественным, или сопряжено со значительными трудностями;

- Если количество критериев достаточно большая, то их следует сгруппировать и с более важной группы выбрать основной критерий.

В-третьих, происходит процесс формирования и подготовка экспертных групп. В составе экспертов могут быть задействованы как руководители предприятия, так и посторонние лица, которые имеют достаточный уровень компетенции. С точки зрения формальной логики последний вариант будет более эффективным, поскольку в этом случае практически исключается предвзятое отношение к результатам процесса имитации. Действия экспертов имеют опираться на ряд принципов, важнейшими из которых можно назвать следующие:

1. информационной достаточности;

2. компетентности;

3. стимулирование.

Реализация принципа компетентности сказывается на качестве разработки стратегических решений. Это требует от экспертов профессионализма и умения организовать работу имитаторов, контролировать процесс имитационного моделирования и регулировать взаимоотношения ролевых исполнителей.

Использование принципа стимулирования и реализация его через систему методов материального и морального поощрения позволяет добиться желаемого качества выполнения работ в установленные сроки.

Принятие управленческих решений в процессе имитации требует определенной информационной достаточности. Это подчеркивает важность учета всех факторов рыночной среды при выборе и корректировке имитационной модели с целью нанесения желаемого уровня насыщенности информационных блоков. С помощью принципа информационной достаточности систематизируются данные в соответствии с ресурсных возможностей организации для соотношения их с целями, которые были поставлены.

В-четвертых, формируются контингенты игровых групп (команд имитаторов). Ролевыми исполнителями могут быть опытные специалисты по исследуемой проблематике. Допускается формирование как одной, так и нескольких команд имитаторов. Команда в ходе проведения имитационного моделирования представляет имитационную модель (разработанную самостоятельно или с помощью имеющегося аналога), разрабатывает возможные альтернативы решения управленческой проблемы (с учетом их сильные и слабые стороны), защищает оптимальные из них.

В-пятых, имитаторам и экспертам дается начальный вариант имитационной модели, который состоит из большого объема необходимого аналитического, информационного и справочного материала по исследуемой проблеме.

В-шестых, осуществляется распределение материала по структурным блоками управленческих задач, с учетом возможной большого количества альтернатив решения.

На втором этапе, осуществляется непосредственно процесс управленческого имитационного моделирования. В рамках реализации этого процесса происходит:

Во-первых, в процесс имитационного моделирования вступает группа ролевых исполнителей имитаторов, которые имеют непосредственное отношение к проблеме. Работу команд необходимо организовать или по индивидуальному или по групповому принципу.

Для реализации индивидуального принципа группе имитаторов предлагается на основе изучения начальной имитационной модели разработать свой, наиболее приемлемый вариант решения поставленной задачи, исходя из ролевых установок (оптимиста и пессимиста, новатора и консерватора). Затем в процессе обсуждения различных взглядов следует сформировать окончательный вариант управленческого решения.

При использовании группового принципа группы ролевых имитаторов разрабатывают свои варианты и защищают их перед эксперта- мы-аналитиками. При этом их варианты решения подлежат рецензии со стороны другой команды. После подобной групповой работы по ее результатов проводится дополнительная имитация с участием обеих групп с целью разработки конечного варианта решения, удовлетворяющего и стороны, и экспертов.

Во-вторых, происходит процесс рассмотрения имитационной модели и изучается возможность принятия ее за основу или осуществляется ее по- реструктуризация (конструирование), с последовательным выбором наиболее приемлемых элементов для разработки оптимального варианта решения. Процесс конструирования имитационных моделей предусматривает присутствие трех ключевых этапов: выявления, анализа, синтеза.

На этапе обнаружения:

1. происходит процесс формирования и рассмотрения проблемы и связанных с ней тенденций и обоснование на этой основе необходимости разработки имитационной модели (например, снижение объема реализации требует разработки комплекса маркетинговых мероприятий);

2. формируются цели имитационной модели (например, увеличение объемов реализации по отдельным видам товаров).

Следующий этап характерен тем, что на нем:

  1. аналитически структурируется и обосновывается система мер и методов, связанных с решением проблемы;
  2. устанавливаются различные показатели, характеризующие состояние исследуемой проблемы, отбираются те из них, которые являются минимально необходимыми при определении ее специфики.

На этапе синтеза:

  1. происходит формирование окончательного варианта имитационной модели;
  2. отобранные показатели и методы объединяются в систему, которая строится таким образом, что связи между ее составляющими частями очень тесные с точки зрения направленности данной модели;
  3. продолжается группировки методов и показателей, помогает выделить опорные элементы модели;
  4. устанавливается последовательность размещения материала, предусматривает наиболее полное раскрытие внутреннего содержания зафиксированных элементов, их теоретическую и практическую апробацию в соответствующих имитационных ситуациях.

В-третьих, на основании работы команд-имитаторов происходит процесс нахождения и разработки различных альтернатив решения управленческой проблемы. Качество подготовки проектов управленческих решений зависит от технологии работы команд имитаторов. В результате проведенного аналитического исследования можно утверждать, что в имитационном процессе могут быть задействованы такие подходы к его реализации, как личностный, коллегиальный, универсальный.

При реализации личностного подхода по имитаторами закрепляются отдельные вопросы с последовательным защитой возможных вариантов их решения среди команд-имитаторов.

Коллегиальный подход требует коллективного обсуждения каждого вопроса, что происходит в виде дискуссии. Спецификой И рассматриваемого метода является то, что при коллективном выработке решений отсутствуют роли, и как следствие, минимизируется вероятность возникновения конфликтных ситуаций, обусловленная нивелированием межличностного доминирования.

Использование универсального подхода требует коллективного обсуждения управленческих решений, в котором каждый имитатор обязательно выступает по всему комплексу вопросов. Последний вариант является наиболее эффективным, так как позволяет с разных точек зрения рассмотреть проблему и решение по ней.

Однако при реализации подобных подходов нужно помнить, что межличностные отношения среди экспертов и команд-имитаторов большое влияние на результаты всего процесса управленческой имитации. Отсюда вытекает необходимость иметь методику решения конфликтных ситуаций, которая была бы доступна как экспертам-аналитикам, так и ролевым имитаторы, позволило бы конструктивно подойти к решению любого конфликта вообще, который, по сути, представляет собой сложную систему , со многими факторами, определяющими ее развитие. Это тип личности, уровень интеллекта, характер тех, кто участвует в конфликте, должностное положение и т. Д.

В-четвертых, происходит первичная экспертная оценка многовариантности предложенных результатов с целью отсева наиболее непригодных к использованию из-за их несоответствие критериям оценки эффективности. Для этого необходимо оценить полезность и сложность реализации отдельных вариантов и отобрать те из них, которые имеют больше всего шансов быть выполнены при первом рассмотрении. Для осуществления этой цели наиболее приемлемым является метод "мозговой атаки", характеризующееся открытым высказываниям экспертов по мере реализуемости предлагаемых имитаторами альтернатив. В рамках этого метода может быть использован принцип Парето, согласно которому экспертами отбираются 20% возможных альтернатив, которые больше всего заслуживают внимания.

На третьем этапе (заключительном) происходит формирование целевого решения управленческой проблемы и осуществляется апробирование полученного результата. Реализация этого этапа структурно обусловлена выполнением таких подэтапов.

Во-первых, на основании имеющихся альтернативных решений осуществляется выбор наилучшей альтернативы (вариант целевого управленческого решения). В этом случае возможны несколько вариантов выбора, обусловленных возможностью или невозможностью осуществления экспериментальных проверок.

В первом случае лучшую альтернативу отбирают после реализации следующих мер: углубленный анализ с точки зрения ресурсного обеспечения необходимых мер из всего списка альтернатив и отбор лучших решений; экспериментальная проверка нескольких отобранных альтернатив с целью получения дополнительной информации о лучший вариант; выбор наилучшего решения, основанного на результатах эксперимента.


(7.13)

где m - количество экспертов;

S - сумма квадратов сумм рангов, проставляются экспертами; n- количество альтернативных вариантов вследствие ранжирования.

В случае невозможности проведения экспериментальных проверок существует установленная процедура формирования перечня альтернатив по мере их важности и преимущества. Сначала устанавливают необходимое значение коэффициента согласованности экспертных суждений, то есть определяют, каким большинством голосов или иное альтернатива, выдвинутая экспертами, будет включаться в общий (согласованный) перечень. Наиболее целесообразным представляется величина этого показателя в 0,75. Это означает, что каждая из альтернатив, предложенных тем или иным экспертом, будет включена в общий перечень только в том случае, если за нее будет подано не менее 75% голосов всех экспертов. Затем эксперты формируют каждый свой перечень необходимых альтернатив. После этого проводится голосование по каждой из выдвинутых альтернатив с целью их ранжирования по важности с согласованного перечня. При этом ранг 1 получает важнейшая альтернатива, ранг 2 - важнейшая альтернатива от других и т. Д. Результаты заносятся в таблицу. Подсчитываются суммы рангов (мест), набранные каждой альтернативой. Затем эти суммы возводятся в квадрат и суммируются. Найденное значение суммы необходимо для проверки согласованности мнений экспертов. Нужно отметить, что только тогда, когда мнения экспертов согласованы, можно использовать обобщенное ранжирования, которое формируется по наименьшей сумме рангов. В результате получается список альтернатив, размещенных по степени предпочтительности и важности для решения целевой управленческой проблемы. Поскольку конечная задача анализа заключается в том, чтобы получить обобщенное мнение экспертных групп с последующей постройкой ранжирования привлекательности альтернатив, проверяют и согласованность экспертных суждений с помощью оценки коэффициента конкордации. Расчет осуществляют, используя следующие формулы:

(7.14)

где W- коэффициент конкордации.

В том случае, если коэффициент конкордации близок к единице, то мысли считаются согласованными, если к нулю - то нет. В этом случае необходимо осуществить повторное ранжирования возможных альтернативных решений.

Во-вторых, осуществляют оценку экспериментальной реализации наилучшей альтернативы с помощью критерия "обратной связи". В случае несоответствия полученных результатов эталонным оценкам эффективности просматривают все этапы реализации управленческой имитации с целью нахождения ошибок и просчетов.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее