Мотивационный механизм инновационной деятельности

В практике современных организаций реализуется двомоментний подход к стимулированию труда в инновационном процессе: стремление максимально активизировать творческую личность; направления активности работника на достижение конкретного коммерческого результата.

Мотивационный механизм инновационной деятельности - система с обратной связью, которая охватывает совокупность стимулов, формирующих у менеджеров организации мотивационные преференции по использованию инноваций как основного средства получения конкурентных преимуществ.

Мотивационный механизм будет эффективным только тогда, когда будет основываться не в средствах административного воздействия, а на экономических рычагах, благодаря чему руководящее влияние будет осуществляться в режиме саморегуляции. Так формируется инновационно-активное поведение работников организации - поведение, которое предполагает их высокую инициативность на участие в решении проблем организации, результатом чего является создание и внедрение новаций, направленных на реализацию задач инновационного развития. Мотивационный механизм инновационной деятельности организации изображено на рис. 5.4.

Составляющие мотивационного механизма инновационной деятельности организации

Рис. 5.4. Составляющие мотивационного механизма инновационной деятельности организации [1]

Его движущей силой является система стимулов. Условия стимулирования для высшего менеджмента определяют собственники организации, которые должны в систему стимулирования закладывать зависимость вознаграждения менеджеров от результативности и эффективности их решений и управляющих воздействий.

Для активного привлечения к инновационному процессу тех, кто способен производить инновационные идеи, высший менеджмент организации должен разработать систему соответствующих стимулов для работников функциональных служб и производственных структурных подразделений. их совокупность формирует систему внутреннего стимулирования, учитывая которую персонал выбирает способ действий: ждать указаний по собственной инициативе осуществлять инновационный поиск с целью расширения возможностей организации реагировать на вызовы внешней среды. В случае соответствия стимулов ожиданиям работников в них формируются мотивы к инновационной деятельности, результатом чего может быть инновационный продукт или новое решение, реализация которых обеспечит повышение эффективности функционирования организации.

Для внедрения новации необходимо заручиться поддержкой участников инновационного процесса, что также требует адекватного стимулирования их деятельности. Для среднего звена менеджмента (которая обычно и задействована на этом этапе) стимулы могут лежать не только в материальной плоскости, но и касаться карьерных перспектив, признание. Такое предусматривает, в частности, наделение исполнителей полномочиями по использованию ресурсов, определения ответственности за достижение запланированных результатов и тому подобное.

Для того, чтобы все участники инновационных изменений удостоверились в выгодности инновации не только для организации, но и для каждого из работников частности, необходимо стимулировать всех. Поэтому система стимулов инновационных процессов должна содержать, с одной стороны, компоненты текущего стимулирования, а с другой - стимулирование по результатам работы всей организации. Первые значительной мере касаются рядовых участников инновационного процесса, которые должны выполнять порученные задания в запланированные сроки (что ускоряет внедрение новаций), а вторые - менеджеров инновационных проектов, высших менеджеров, авторов инноваций (одинаково важно стимулировать удачное инновационное решение и его оперативное внедрение).

Поэтому ошибочно было бы за основу системы стимулирования брать только конечный результат, например, количество рационализаторских предложений, поданных работником, достигнут экономический эффект. Система стимулирования должна обязательно содержать элементы поощрения развития творческих способностей работников предприятия, является предпосылкой создания инноваций.

Таким образом, формирование мотивационного механизма инновационной деятельности организации предусматривает разработку эффективной системы стимулирования менеджеров всех уровней управления, основанной на оценке достигнутых в процессе реализации инноваций результатов. Она должна содержать:

- Систему стимулов для высшего уровня менеджмента, которая будет основываться на показателях повышения рыночной стоимости предприятия;

- Систему стимулов для менеджеров и специалистов функциональных служб, задействованных в процессе создания и внедрения новшеств, в зависимости от их вклада в конечный результат.

Положительного конечного результата можно достичь благодаря продуманному сочетанию различных методов стимулирования, кропотливой работе с персоналом для формирования у них мотивационных преференций, лежат в плоскости инновационного развития. При этом необходимо преодолеть не только стереотипы мышления, но и стереотипы поведения: отказ от пассивности в выполнении порученной работы, инициативность и непосредственное участие большинства работников в решении производственных проблем и тому подобное. Это станет возможным, если в организации культивуватиметься креативный, инновационно-предпринимательский дух через соответствующие организационные ценности, которые являются составными организационной культуры. Именно она благодаря социально-психологическим факторам может создать режим автокатализа для активизации инновационной деятельности. Итак, мотивационный механизм инновационной деятельности организации должен быть направлен и на формирование благоприятного для инновационной деятельности организационной среды.

Успех инновационного процесса зависит от того, насколько непосредственные участники инновационного процесса заинтересованы в скорейшем внедрении результатов НИОКР в производство. Существенную роль в этом играют обоснованные и адекватные ситуации, методы и формы стимулирования организацией их труда.

Стимулирование инновационной труда должно опираться не только на материальные, но и на нематериальные (социально-психологические) формы стимулирования, ориентированные на удовлетворение потребностей высшего уровня. Кроме того, необходимо, чтобы процесс стимулирования инновационной деятельности был постоянным, а применяемые методы стимулирования обогащались в соответствии с изменением мотивационных преференций исполнителей. Только при этих условиях инновационная активность персонала будет высокой, что расширять инновационные возможности организации. Состав форм и методов стимулирования инновационной деятельности в организации приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Формы и методы стимулирования инновационной деятельности в организации [2]

прямого действия

непрямого действия

материальные

материальные

Размер заработной платы

надбавки

премии

разовые вознаграждения

льготы

Страхование

Приобретение акций компании

Оплата членства в научных обществах

Оплата участия в научных конференциях

Оплата участия в программах профессионального развития

в смежных отраслях

Право на интрапренерства

нематериальные

нематериальные

Изменение статуса подразделения и руководства в зависимости от успеха инновации

развитие карьеры

Политика стабильности персонала и развития профессионализма всех работников предприятия

Привлечение к участию в совещаниях высшего уровня управления, доступ к конфиденциальной информации

Право самостоятельности в выборе научной тематики исследований

Поощрения групповой работы, свободного обмена мнениями между руководителем и подчиненными

Культивирование организационных ценностей, поощряют инновационно активное поведение персонала

Методы стимулирования инновационной деятельности прямого и непрямого действия имеют разное мотивационное нагрузки. В частности, методы прямого действия непосредственно связаны с достижением конечного результата - коммерческой выгоды от внедрения новации. Они являются весомыми стимулами для работников, способных производить инновации, имея для этого соответствующую квалификацию и креативное мышление. Как правило, таких людей немного и они работают в ключевых направлениях деятельности организации. Однако общий успех зависит от успешных действий каждого, поэтому задачей менеджмента является увеличение количества тех, кто приобщается к инновационному процессу, в частности улучшая свою работу. Методы непрямого действия как раз и направлены на формирование благоприятного для инновационной деятельности среды.

Особенно характерны методы стимулирования инновационной деятельности непрямого действия для японского менеджмента. Успехи японских, а также многих западных компаний в развитии передовых технологий, освоении новых видов продукции, совершенствовании производства обеспечиваются именно благодаря высокой инновационной активности персонала, которая является продуктом реализации концепции партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления - технология управления персоналом, которая основывается на привлечении к процессу принятия управленческих решений всех работников предприятия.

Такая технология отождествляет жизненные ценности работника с ценностями организации, согласовывает взаимные цели, культивирует чувство причастности к общему делу, объединяет новаторский потенциал всех работников, предоставляя им возможность принимать решения, связанные с их функциональными обязанностями, и поддерживая их предложения по совершенствования своей работы или определенных аспектов деятельности организации.

Реализация такой концепции возможна в условиях продуманной системы стимулирования инициативности и творческого подхода к работе работников организации, которая обеспечивает не только развитие ее персонала, но и привлекает творческих личностей из других организаций, формируя коллектив креативных специалистов, наращивая интеллектуальный и инновационный потенциал организации.

Таков видение процесса активизации творческого труда в зарубежных организациях и корпорациях, которые непосредственно разрабатывают и внедряют новшества, занимаются поиском ноу-хау. их менеджеры пытаются направлять инженерную мысль в направлении улучшения качественных показателей продукции (обновление и расширение ассортимента, улучшение потребительских свойств, экологических характеристик, уменьшение себестоимости благодаря эффективному использованию ресурсов и т.д.). Инновационную активность учитывают в оплате труда и системах материального поощрения.

Методы стимулирования инновационной активности персонала в зарубежных странах отличаются. В частности, в США материально поощряют труд изобретателей и рационализаторов, внедряя аналитические системы оплаты их труда, особенностью которых является дифференцированное оценивание сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителя, условий труда и т. Разница в оплате высококвалифицированного труда рационализаторов и труда средней сложности обычных рабочих существенная, что стимулирует рост профессионального мастерства и участие в рационализаторства. Еще одним способом поощрения создания конкурентоспособной продукции является выплата авторского гонорара за ее разработку из прибыли, получит предприятие. Размер гонорара составляет определенный процент от объема произведенной и реализованной продукции в течение всего срока ее выпуска.

В Бельгии, Англии, Франции, ФРГ, Италии создают специальные фонды для премирования за разработку, освоение и выпуск новой продукции. Размер премий зависит от прироста объема продаж такой продукции, ее доли в общем объеме производства. В итальянской фирме ФИАТ действует система стимулирования за созданы новые образцы продукции в форме "отложенных премий". Такой вид премирования предполагает выплату вознаграждения в соответствии с восприятием товара потребителями. Похожие системы поощрения используют предприятия Англии, Дании, Нидерландов. Во всех этих странах системы стимулирования инновационного развития и повышения инновационной активности персонала является отражением тенденции индивидуализации трудовых доходов работников предприятий по результатам труда. Итак, инновационная активность персонала будет высокой при следующих условиях: 1) работники организации должны иметь доступ к информации об основных проблемах, которые возникают в ее деятельности, и такая информация должна быть оперативной, всесторонней, полной и достоверной; 2) инициативу работников по усовершенствованию работы, создания и реализации инноваций необходимо должным образом вознаграждать.

Разрабатывая систему стимулирования, выбирая ее формы и методы, следует принимать во внимание содержание деятельности работников, степень их участия в инновационном процессе, возможность оценки результатов деятельности. Изобретателей и рационализаторов стимулы имеют вдохновлять на создание инноваций, которые могут обеспечить организации существенные конкурентные преимущества (больший экономический эффект от их использования). Для менеджеров всех уровней важно в систему стимулирования заложить элементы, которые заставляли их к всестороннему оценки условий реализации инновации, сравнение преимуществ и возможностей альтернативных инновационных проектов, оперативного внедрения новаций, которые признаны лучшими. Для тех участников инновационного процесса, кто не являются инициаторами инноваций, а вынужден осваивать новые виды деятельности, вступать в новые взаимоотношения в процессе внедрения новации (рабочие, монтируют новое оборудование, налаживают производственный процесс или овладевают производство новой продукции), понятными и эффективными будут стимулы , ориентированные на соблюдение запланированных сроков внедрения и поощрения использовать новые способы выполнения работы по примеру своих коллег, их усовершенствовали.

Итак, учитывая то, что руководители организации решают самые разные проблемы, сочетая текущие производственные и инновационные процессы, согласовывая их с принципами оптимальности и синергии, система стимулирования их деятельности должна ориентировать на конечные результаты производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации. В малых по размерам организациях, где руководителем преимущественно является их владелец, проблема стимулирования инновационного развития в значительной степени зависит от институциональной среды, которое формирует правовое поле предпринимательской деятельности и адекватные ему мотивы хозяйствования. Если институциональная среда благоприятна для инновационной деятельности, то это автоматически формирует мотивационные преференции владельцев бизнеса к инновационной деятельности. В крупных компаниях, где топ-менеджерами являются преимущественно наемные работники, проблема стимулирования инновационной деятельности значительно сложнее, учитывая возможную оппортунистическое поведение менеджеров. В современной практике менеджмента наработано много методов стимулирования высшего менеджмента компаний, позволяет выбрать те, которые соответствуют стратегическим задачам организации в контексте инновационного развития.

В странах с развитой рыночной экономикой руководителей высшего уровня управления (в частности, при расчете переменной части вознаграждения) стимулируют зависимости от рыночной стоимости управляемой ими организации и ее акций. Этим поощряют стратегию поведения τοπ-менеджеров, направленную на получение организацией длительных конкурентных преимуществ именно благодаря потенциалу, заложенному в целенаправленной и скоординированной инновационной деятельности.

Стандартный стимулирующий контракт топ-менеджера какой-либо компании состоит из двух частей: фиксированной и переменной.

Фиксированная часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании. Она является страхованием менеджера от чрезмерного риска, которому он подвергается при неблагоприятных макроэкономических условий или форс-мажорных обстоятельств, ее размер устанавливается в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании, ее традиций, перспектив развития.

Переменная часть вознаграждения содержит основной материальный стимул для действий менеджера в интересах компании. Существует два подхода к определению этой части вознаграждения:

1. Вознаграждение на основе относительных показателей деятельности компании. Чаще всего этот подход используют, заключая относительные контракты τοπ-менеджеров в компаниях, которые характеризуются как инновационные. Относительные показатели отражают результаты деятельности организации по сравнению с ее конкурентами. их применение позволяет установить прямую зависимость вознаграждения менеджеров от того, насколько лучше есть позиции фирмы по сравнению с конкурентами (чаще всего это доля рынка). Существенным преимуществом винагороджування по этой схеме является избежание риска, которому подвергаются все компании отрасли и который не зависит от действий менеджера. Недостаток этого подхода заключается в провоцировании агрессивности компании на рынке относительно своих конкурентов. Менеджер, которого стимулируют относительным контракту, может бороться за расширение доли рынка, снижая цены на продукцию организации. Такая ценовая конкуренция иногда приводит к снижению общих доходов отрасли и негативно сказывается на ее развитии.

2. Вознаграждение на основе абсолютных показателей деятельности организации, характеризующих повышение ее рыночной стоимости. На практике ее используют в двух формах - опционных контрактах, основанных на изменении курсовой цены акций компании, и в контрактах, вознаграждение по которым зависит от финансовых показателей организации (прибыль, объем денежных потоков и т.д.). В табл. 5.3 охарактеризованы данные двух форм стимулирования руководителей высшего уровня управления организацией.

Таблица 5.3

Системы стимулирования высшего менеджмента на основе абсолютных показателей деятельности организации [3]

системы стимулирования

С участием τοπ-менеджеров в собственности

Премированием за роста рыночной стоимости компании

Непосредственное участие (непосредственное приобретение акций топ-менеджерами)

Виртуальная участие (виртуальное приобретение акций топ менеджерами)

Показатели, характеризующие стоимость компании

- Опционы на акции;

- Льготное приобретение акций

- Виртуальные опционы;

- Фантом-акции

- Дисконтированный денежный поток;

- Экономическая добавленная стоимость;

- Прибыль на акцию;

- Совокупность показателей эффективности

В странах Запада существуют свои особенности при стимулировании инновационной активности персонала. В США материальное поощрение труда предусматривает внедрение аналитических систем, особенностью которых является дифференцированное оценивание сложности выполненной работы с учетом условий труда и квалификации исполнителя и т. В Германии, Франции, Англии и других европейских странах создают специальные фонды для премирования за разработку, освоение и выпуск новой продукции. Размер премий зависит от прироста объема продаж такой продукции, ее доли в общем объеме производства.

Система стимулирования всегда зависит от кадровой политики организации, а также инновационной стратегии. Систему стимулирования инновационной деятельности совершенствуют, учитывая особенности предприятия и вид его деятельности для активизации развития персонала, позволяют раскрыть интеллектуальные, творческие способности работников; для повышения инновационной активности персонала, обеспечит высокую конкурентоспособность организации.

  • [1] стадное В. В. Инновационный менеждмент / В. стадное, М. А. Йохна. - М .: Издательский центр "Ахадемия", 2006. - С. 283.
  • [2] Стадник В.В. Инновационный менеждмент / В. Стадник, М. А. Йохна. - К: Издательский центр "Академия", 2006. - С. 286-287.
  • [3] Стадник В.В. Инновационный менеждмент / В. Стадник, М. А Йохна. - М .: Издательский центр "Академия", 2006. - С. 293.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >