Корпоративная культура в системе управления персоналом

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. ее наличие, как и влияние, общепризнанно.

Корпоративная культура влияет как на процесс управления персоналом, так и на работу предприятия в целом. Так, чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в четком регламентировании деятельности, в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. К тому же, чем выше уровень корпоративной культуры, тем выше престиж и конкурентоспособность предприятия.

Корпоративная культура в системе управления персоналом должна рассматриваться как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все его подразделения и всех работников на общие цели, повышать инициативу персонала, обеспечивать преданность общему делу, облегчать общение.

В настоящее время не существует единого подхода к трактовке понятия корпоративная культура ". К тому же, разные авторы для ее характеристики используют такие термины как:" культура "," организационная культура "," культура организации "," фирменная культура "," культура предпринимательства ". Анализ существующих трактовок этих понятий позволил сделать вывод о том, что их сущность тождественна.

Так, корпоративная культура - это хорошо сформирована система руководящих убеждений, принципов и технологий в жизнедеятельности предприятия.

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакцию в критических ситуациях.

Выделяют три уровня корпоративной культуры (рис. 3.3). При этом каждый последующий уровень является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень корпоративной культуры составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением работников предприятия.

Второй уровень корпоративной культуры составляют выраженные в словах и делах работников предприятия общие ценности и убеждения, сознательно разделяются и культивируются членами предприятия, оказываются в их рассказах, языке, используемых символах.

Но некоторые ценности заложены в корпоративной культуре настолько глубоко, что рабочие просто их не замечают. Эти базовые, основные убеждения и составляют сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

Уровни корпоративной культуры

В некоторых предприятиях в качестве базисного выступает предположение о неприязни людей к труду, из которого следует предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такого предприятия жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более прогрессивных предприятий основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне выполнять порученные ему обязанности. В таких предприятиях рабочие имеют большую свободу и большую ответственность, коллеги доверяют друг другу и работают совместно. Базовые предположения чаще всего возникают из основных убеждений основателя предприятия или его первых руководителей.

Корпоративная культура формируется на базе организационной культуры. Она в полной мере объясняет все составляющие управления предприятием: стратегию, цели, рыночные ниши, состояние производительности труда, качества товаров, отношение к потребителям, конкурентов и т.д.

Сущность корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия определяют:

• общечеловеческие ценности, сочетание интересов персонала (сотрудничество, новаторство, доверие и т.д.) с корпоративными интересами (повышение конкурентоспособности, завоевание рыночной ниши и т.д.); реальные рыночные требования к управлению предприятием (приоритет потребителя, качество работы и др.) и требования к персоналу (преданность предприятию, акцент на чувстве общности, причастности к общему делу предприятия и др.).

Целью корпоративной культуры является формирование поведения персонала, способствует достижению целей предприятия.

Для достижения данной цели в процессе управления персоналом предприятия необходимо решать следующие задачи:

• развитие у персонала чувство причастности к делам предприятия;

• поощрения привлечения персонала в совместной деятельности на благо предприятия;

• укрепление стабильности системы социальных отношений; поддержка индивидуальной инициативы работников;

• оказание помощи персонала в достижении личного успеха; создание атмосферы единства менеджеров и персонала на предприятии;

• делегирование ответственности;

• укрепление корпоративной семьи (поздравления персонала с семейными, трудовыми праздниками, событиями и т.д.).

В этой работе огромная роль отводится менеджерам, их организационной культуре и умению работать с персоналом. Руководство корпоративной культурой на предприятии осуществляет, прежде всего, весь менеджерский состав на принципах непрерывности и длительного воздействия.

В качестве объекта изучения и управления корпоративная культура:

• регулирует поведение работников;

• является социальной, так как на процесс ее формирования влияют работники предприятия;

• многогранна;

• является результатом действий и мыслей персонала;

• способна изменяться;

• осознанно или неосознанно воспринимается всеми работниками;

• масс многие традиции, потому что проходит определенный исторический процесс развития;

• находится в постоянном развитии.

Слабая сторона представительной фирмы Brocard в Украине, как и любой большой компании, - оперативность принятия решения. Когда структура выстроена по твердым корпоративных правилах, любые оперативные решения должны пройти по соответствующим этапам. Например, владелец какого (не нашего) магазина вполне может принять решение о снижении на 20% цены товара, не пользуется спросом. А руководители магазинов фирмы Brocard не имеют права так действовать без согласования со всеми ответственными лицами компании. Сильная сторона компании - идентичность представление компании (одинаковые вывески, выкладки продукции, уровень обслуживания, способствует созданию определенного имиджа, образа у покупателя и проецируется на все магазины - от Киева до Одессы) (87].

Сила корпоративной культуры - это характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Сила корпоративной культуры предприятия определяется с помощью следующих показателей:

1) толщина корпоративной культуры (количество важных предположений, которые делятся работниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов);

2) роздилюванисть корпоративной культуры (количество работников, разделяющих принципы корпоративной культуры)

3) ясность приоритетов корпоративной культуры (определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях).

В тех предприятиях, где руководитель понимает и принимает корпоративную культуру, есть специальные подразделения, отвечающие за:

• разработку программ корпоративной культуры, их внедрение,

• контроль, реализацию;

• внедрение в сознание персонала высших ценностей предприятия;

• создание на предприятии благоприятной атмосферы для восприятия корпоративной культуры;

• формирование лояльности персонала к руководителям предприятия; разработку нормативных принципов поведения персонала;

• формирование системы ценностей и мотивации персонала, необходимых для обеспечения успешной деятельности предприятия;

• развитие у персонала выгодной для предприятия экономической и социального поведения.

О высоком уровне корпоративной культуры свидетельствуют, например, опыт Киевской фирмы по сбору компьютеров "МДМ-Service". Способствует этому четкая система планирования, оплаты труда и служебного продвижения, ориентированные на конечные результаты работы. Каждому менеджеру здесь приходится ежемесячный план продаж, и если кем-то план не выполнен, то он переходит в более низкую категорию, а если еще раз не выполняет - прощается с работой. По-деловому проходят здесь совещания и пятиминутки, которые напоминают аукцион "разногласий". Но когда решение принято, то никакие возражения или жалобы не принимаются во внимание. Контроль выполнения решений очень жесткий. Администрацию интересуют результаты, а не текущие действия персонала, то, как работники используют рабочее время и т.п. В данной фирме является высоким степень делегирования полномочий, во многом развитые горизонтальные связи. При этой системе созданы условия для свободного обмена информацией о работе того или иного отдела и фирмы в целом. По мнению руководства, успешная деятельность фирмы является результатом демократического стиля управления, определенной жесткости, открытости, экономичности, постепенности и целеустремленности [11].

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >