Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом

Корпоративная культура в системе управления персоналом

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. ее наличие, как и влияние, общепризнанно.

Корпоративная культура влияет как на процесс управления персоналом, так и на работу предприятия в целом. Так, чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в четком регламентировании деятельности, в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. К тому же, чем выше уровень корпоративной культуры, тем выше престиж и конкурентоспособность предприятия.

Корпоративная культура в системе управления персоналом должна рассматриваться как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все его подразделения и всех работников на общие цели, повышать инициативу персонала, обеспечивать преданность общему делу, облегчать общение.

В настоящее время не существует единого подхода к трактовке понятия корпоративная культура ". К тому же, разные авторы для ее характеристики используют такие термины как:" культура "," организационная культура "," культура организации "," фирменная культура "," культура предпринимательства ". Анализ существующих трактовок этих понятий позволил сделать вывод о том, что их сущность тождественна.

Так, корпоративная культура - это хорошо сформирована система руководящих убеждений, принципов и технологий в жизнедеятельности предприятия.

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакцию в критических ситуациях.

Выделяют три уровня корпоративной культуры (рис. 3.3). При этом каждый последующий уровень является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень корпоративной культуры составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением работников предприятия.

Второй уровень корпоративной культуры составляют выраженные в словах и делах работников предприятия общие ценности и убеждения, сознательно разделяются и культивируются членами предприятия, оказываются в их рассказах, языке, используемых символах.

Но некоторые ценности заложены в корпоративной культуре настолько глубоко, что рабочие просто их не замечают. Эти базовые, основные убеждения и составляют сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

Уровни корпоративной культуры

В некоторых предприятиях в качестве базисного выступает предположение о неприязни людей к труду, из которого следует предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такого предприятия жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более прогрессивных предприятий основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне выполнять порученные ему обязанности. В таких предприятиях рабочие имеют большую свободу и большую ответственность, коллеги доверяют друг другу и работают совместно. Базовые предположения чаще всего возникают из основных убеждений основателя предприятия или его первых руководителей.

Корпоративная культура формируется на базе организационной культуры. Она в полной мере объясняет все составляющие управления предприятием: стратегию, цели, рыночные ниши, состояние производительности труда, качества товаров, отношение к потребителям, конкурентов и т.д.

Сущность корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия определяют:

• общечеловеческие ценности, сочетание интересов персонала (сотрудничество, новаторство, доверие и т.д.) с корпоративными интересами (повышение конкурентоспособности, завоевание рыночной ниши и т.д.); реальные рыночные требования к управлению предприятием (приоритет потребителя, качество работы и др.) и требования к персоналу (преданность предприятию, акцент на чувстве общности, причастности к общему делу предприятия и др.).

Целью корпоративной культуры является формирование поведения персонала, способствует достижению целей предприятия.

Для достижения данной цели в процессе управления персоналом предприятия необходимо решать следующие задачи:

• развитие у персонала чувство причастности к делам предприятия;

• поощрения привлечения персонала в совместной деятельности на благо предприятия;

• укрепление стабильности системы социальных отношений; поддержка индивидуальной инициативы работников;

• оказание помощи персонала в достижении личного успеха; создание атмосферы единства менеджеров и персонала на предприятии;

• делегирование ответственности;

• укрепление корпоративной семьи (поздравления персонала с семейными, трудовыми праздниками, событиями и т.д.).

В этой работе огромная роль отводится менеджерам, их организационной культуре и умению работать с персоналом. Руководство корпоративной культурой на предприятии осуществляет, прежде всего, весь менеджерский состав на принципах непрерывности и длительного воздействия.

В качестве объекта изучения и управления корпоративная культура:

• регулирует поведение работников;

• является социальной, так как на процесс ее формирования влияют работники предприятия;

• многогранна;

• является результатом действий и мыслей персонала;

• способна изменяться;

• осознанно или неосознанно воспринимается всеми работниками;

• масс многие традиции, потому что проходит определенный исторический процесс развития;

• находится в постоянном развитии.

Слабая сторона представительной фирмы Brocard в Украине, как и любой большой компании, - оперативность принятия решения. Когда структура выстроена по твердым корпоративных правилах, любые оперативные решения должны пройти по соответствующим этапам. Например, владелец какого (не нашего) магазина вполне может принять решение о снижении на 20% цены товара, не пользуется спросом. А руководители магазинов фирмы Brocard не имеют права так действовать без согласования со всеми ответственными лицами компании. Сильная сторона компании - идентичность представление компании (одинаковые вывески, выкладки продукции, уровень обслуживания, способствует созданию определенного имиджа, образа у покупателя и проецируется на все магазины - от Киева до Одессы) (87].

Сила корпоративной культуры - это характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Сила корпоративной культуры предприятия определяется с помощью следующих показателей:

1) толщина корпоративной культуры (количество важных предположений, которые делятся работниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов);

2) роздилюванисть корпоративной культуры (количество работников, разделяющих принципы корпоративной культуры)

3) ясность приоритетов корпоративной культуры (определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях).

В тех предприятиях, где руководитель понимает и принимает корпоративную культуру, есть специальные подразделения, отвечающие за:

• разработку программ корпоративной культуры, их внедрение,

• контроль, реализацию;

• внедрение в сознание персонала высших ценностей предприятия;

• создание на предприятии благоприятной атмосферы для восприятия корпоративной культуры;

• формирование лояльности персонала к руководителям предприятия; разработку нормативных принципов поведения персонала;

• формирование системы ценностей и мотивации персонала, необходимых для обеспечения успешной деятельности предприятия;

• развитие у персонала выгодной для предприятия экономической и социального поведения.

О высоком уровне корпоративной культуры свидетельствуют, например, опыт Киевской фирмы по сбору компьютеров "МДМ-Service". Способствует этому четкая система планирования, оплаты труда и служебного продвижения, ориентированные на конечные результаты работы. Каждому менеджеру здесь приходится ежемесячный план продаж, и если кем-то план не выполнен, то он переходит в более низкую категорию, а если еще раз не выполняет - прощается с работой. По-деловому проходят здесь совещания и пятиминутки, которые напоминают аукцион "разногласий". Но когда решение принято, то никакие возражения или жалобы не принимаются во внимание. Контроль выполнения решений очень жесткий. Администрацию интересуют результаты, а не текущие действия персонала, то, как работники используют рабочее время и т.п. В данной фирме является высоким степень делегирования полномочий, во многом развитые горизонтальные связи. При этой системе созданы условия для свободного обмена информацией о работе того или иного отдела и фирмы в целом. По мнению руководства, успешная деятельность фирмы является результатом демократического стиля управления, определенной жесткости, открытости, экономичности, постепенности и целеустремленности [11].

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее