Виды планирования работы с персоналом

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия и отдельных сторон его деятельности (в данном случае - персонала) в будущем промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, что, однако, никогда не связываются не с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами . Планы-цели используются при больших сроках или при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, указывают их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, которые возникают в процессе развития и функционирования предприятия. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:

• стратегическое (перспективное)

• тактическое (среднесрочное)

• текущее (оперативное).

На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на 10-15 лет цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда, тенденции развития внутренней и внешней торговли, концепции и направления развития народного хозяйства в целом. К тому же, определяются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия; избирается метод (стратегия) достижения этих целей. Оформляют результаты стратегического планирования в виде концепций и программ развития, протоколов намерений.

На тактическом уровне общие цели конкретизируются на более короткий период - 2-5 лет, и согласно поставленным задачам привлекаются необходимые ресурсы. Срок в 2-5 лет обусловлен тем, что он соотносится с продолжительностью проектирования и освоения новой техники, технологии, реконструкции и технического перевооружения, решение масштабных задач по социальному развитию предприятия.

Результаты тактического планирования оформляют, как правило, документом экономического и социального развития предприятия. Планы реализации конкретных предпринимательских проектов на тактическом уровне (планы реконструкции, внедрения новых технологий, создания предприятий и т.п.), которые требуют привлечения к этим процессам инвестиций, разрабатывают в форме бизнес-планов.

На оперативном уровне решаются текущие задачи, которые обусловлены конъюнктурой рынка, и, соответственно, планы разрабатываются в рамках года. В годовых планах задачи тактического планирования конкретизируются, уточняются на основе изучения движения персонала, потребностей производства. Плановые расчеты проводятся, как правило, в квартальном разрезе.

Безусловное требование заключается в том, что планирование даже важнейших задач не должно противоречить стратегическим и тактическим целям предприятия.

Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и каждого работника в отдельности, включающую планирование всех видов работ с персоналом и состоит, как правило, на год.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом предприятия приведена на рис. 7.3 [13].

Для разработки оперативного плана работы с персоналом нужно с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

• данные о структуре персонала (квалификация, поло-возрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес работников, служащих, управленцев)

• текучесть кадров;

• потери времени из-за простоев, болезни;

• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько изменений, в ночную смену, продолжительность отпуска)

• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифам и выше тарифов). Анкеты составляют так, чтобы получить основные данные для кадрового планирования.

Структура типивого оперативного плана работы с персоналом

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

• простота: означает, что информация должна иметь столько данных, только тех и в том объеме, сколько нужно в конкретном случае;

• наглядность: данные должны быть представлены так, чтобы можно было быстро определить основные данные; для этого нужно использовать таблицы, графики;

• однозначность: данные должны быть понятными и иметь однозначное толкование;

• сопоставление: данные приводятся в сопоставленных единицах и применяются к тем объектам, где это возможно;

• актуальность: данные должны быть оперативными, своевременными;

• преемственность: данные о персонале, которые приводятся по разный период, должны рассчитываться по одной методике.

В рамках срочных планов по персоналу выделяют следующие их виды:

1. План по вопросам комплектования и использования персонала, в который включается план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

• ориентация привлеченных работников на занятие тех или иных должностей или рабочих мест;

• овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;

• укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;

• создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

Вследствие структурных изменений, реорганизации производства или управления может возникнуть ситуация необходимости сокращения персонала. Планирование работы с кадрами, освобождаются, основывается на классификации видов освобождения. Критерием классификации является степень освобождения: по инициативе работника, по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию и т.д. Отношение предприятия к работникам пенсионного возраста является мерой уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы государства.

2. План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала включает следующие разделы:

• определение количества заявленных и уровня их квалификации;

• Установите время, в рамках которого будет проходить увольнения;

• выявление кандидатур на перемещение в пределах подразделений или предприятия;

• регламентация средств материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;

• определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий.

Для обеспечения потребностей нового производства в план подготовки включают:

• характеристику требований к работникам;

• расчет потребности в персонале;

• источники удовлетворения временной потребности в кадрах;

• направления и формы повышения квалификации;

• величину необходимых расходов.

3. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального перемещения - это составление планов горизонтального и вертикального перемещения работников по системе должностей или рабочих мест, начиная с принятия работника и к его увольнения с работы. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период и на перспективу, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на служебное продвижение.

4. Планирование производительности труда и заработной платы.

5. План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может включать следующие программы:

• внедрение современных принципов и методов управления;

• изменения организационной структуры;

• освоение новых технологий.

6. Планирование затрат на персонал, который включается:

• основная и дополнительная заработная плата;

• отчисления на социальное страхование;

• расходы и служебные разъезды;

• расходы на профессиональное развитие;

• приобретение спецодежды и т.д.

Система планирования работы с персоналом должна включать следующие показатели:

1) численность персонала по категориям и должностям;

2) удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников;

3) расходы на аппарат управления;

4) количество работников, которые должны учиться в разных учебных заведениях (в частности, подготовка резерва кадров управления);

5) количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров;

6) движение персонала различных категорий и профессиональных групп и т.д.

Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы занимает разработка планов потребности в персонале и источников ее обеспечения.

В рамках планов определяют текущую и долгосрочную потребность в персонале.

Текущая потребность - это потребность в персонале в настоящее время, что связано с его движением, увольнением по собственному желанию, инвалидности, отпусками по уходу за ребенком.

Долгосрочная потребность - это потребность в персонале на будущие периоды. Эта потребность определяется данным прогноза, основанного на анализе структуры персонала, коэффициенте текучести кадров, развития предприятия, изменении производственной программы.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >