Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом

Отбор персонала

Процедура отбора персонала предусматривает этапы, представленные на рис. 8.4.

Процедура отбора персонала

Предварительный отбор претендентов. Цель предварительного отбора - снизить расходы по найму за счет сокращения количества претендентов, подлежащих оценке. Первичный отбор осуществляется формально установленными минимальными требованиями, предъявляемыми предприятием и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Минимальные требования определяются для каждой конкретной должности в соответствии со спецификой выполняемых функций. Такими требованиями могут быть: опыт, образование, квалификация (например, наличие прав на вождение автотранспортом), навыки (владение ПК и умение работать с определенными программами), возраст. Предварительный отбор осуществляется менеджером по персоналу на основе анализа резюме, представленного претендентом (приложение Д).

Резюме представляет собой способ информирования работодателя о наиболее важные характеристики претендента на получение рабочего места на данном предприятии. Грамотно составленное резюме - одна из составляющих возможного успеха при поиске работы. Его цель - привлечь внимание, заинтересовать работодателя кандидатурой, представленной в резюме, и побудить пригласить претендента к участию в следующем отборе. Поэтому оно должно содержать информацию о пригодности претендента к предлагаемой работе.

В зависимости вол стажа, опыта работы, квалификации претендента выделяют такие виды резюме.

• хронологическое (последовательно приводится информация о претенденте, начиная с последних событий в профессиональной деятельности);

• функциональное (состоит претендентами, которые имеют опыт работы в ряде предприятий, специализирующихся в определенных сферах деятельности, в нем приводится последовательное изложение квалификационного розпитку по каждому из направлений карьерного роста);

• профессиональное (делается акцент на профессиональных достижениях претендента в определенной сфере деятельности, важных для успешной работы на вакантной должности в данном предприятии).

На практике чаще всего используется комбинация перечисленных типов резюме.

Резюме, как правило, включает:

1. Личные данные.

2. Цель (следует конкретно указать, какую цель преследует претендент, направляя резюме в данное предприятие, например, получение определенной должности).

3. Данные об образовании.

4. Данные о профессиональной деятельности (описание опыта работы приводится в обратном .хронологичному порядке в разрезе должностей; внимание следует сосредоточить на приобретенных опыте, умениях и навыках).

5. Сферу профессиональных интересов (целесообразно указывать только те из них, которые способствуют росту квалификации в направлении деятельности, связанном с функциональной спецификой вакантной должности).

При наличии большого количества претендентов используется компьютерная обработка представленных резюме. Она основана на их ранжировании в зависимости от количества ключевых слов (профессиональных терминов, названий предприятий, учебных заведений, должностей, стажа и опыта работы и т.д.). При изучении резюме стоит обратить внимание на культуру письма, стиль изложения.

Если резюме отсутствует, предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполняемой претендентом в момент первого посещения предприятия (приложение Ж). Кроме сведений, содержащихся в резюме, анкета может включать дополнительные сведения, представляющие интерес для предприятия. Анкета разрабатывается кадровой службой и учетом специфики тех или иных должностей. Она маг стандартную форму и содержит биографические сведения о претенденте, его образование, стаж и опыт работы.

На основе информации, содержащейся в первичной анкете, осуществляется знакомство с кандидатом на должность и отсеивания претендентов, не соответствующих требованиям по формальным характеристикам. С учетом сведений, приведенных в анкетах, осуществляется подготовка к проведению первичного собеседования.

Проведение первичного собеседования - следующая стадия отбора персонала.

Первичная собеседование проводится специалистом отдела кадров. Его цель - более летальное знакомство с претендентом, что позволяет определить его пригодность к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить также информацию о предприятии и будущую деятельность, определит степень его заинтересованности в предлагаемой работе. На этот аспект первичной собеседования специалисты отдела кадров обращают, как правило, значительно меньше внимания. Вместе с тем, получение работником наиболее полной информации о характере будущей деятельности является важным фактором снижения будущей текучести кадров. Предварительное собеседование является средством рекламы, информирует об имидже предприятия. Все это следует учитывать при подготовке к проведению предварительного собеседования.

Главная задача менеджера, проводит интервью, - получение анализ информации. Поэтому в каждом интервью необходимо стремиться к совершенствованию:

• техники формулировки вопросов для получения максимального объема необходимой информации

• критериев оценки полученной информации и определения ее значение для принятия решения.

Основной целью отборочной собеседования (интервью) является получение ответа на вопрос: заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.

В процессе отборочной собеседования должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• сможет кандидат выполнять эту работу?

• будет ли он ее выполнять?

• подойдет кандидат для данной работы (будет ли он лучшим)?

Многие организации используют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типичная форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но стоит учитывать, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца будет значительно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торгового предприятия).

Интервью не должно создавать у кандидата впечатление, что его опрашивают по заранее подготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знания, ставил вопросы и предлагал свои идеи.

В процессе отборочной собеседования необходимо получить информацию по следующим блоками [25]:

1. Жизненный путь, автобиографические данные

Особое внимание необходимо уделить "белым пятнам" - периодам времени, когда кандидат по определенным причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное в резюме (анкете) с записями в трудовой книжке и документами об образовании.

2. Общеобразовательное уровень

Определяется: базовое образование, конкретное учебное заведение, факультет, специализация. Важно определить отношение к учебе, степень теоретической подготовки кандидата, поэтому следует изучить его данные о повышении квалификации или получения других видов образования, смежных специальностей, прохождение курсов и т.п. В настоящее время курсы повышения квалификации могут длиться от нескольких дней до нескольких месяцев, поэтому продолжительность переподготовки может играть значительную роль при определении квалификации кандидата.

3. Практический опыт

Определяется: время и место работы на конкретных должностях, содержание выполняемой работы, функции и обязанности, возможности выполнения других видов работ, не предусмотренных должностными обязанностями, возможности совмещения профессий, специальные навыки, общие навыки, опыт организаторской работы или работы на управленческих должностях. Переходя к обсуждению конкретной вакансии, стоит поинтересоваться у кандидата, как он понимает смысл предстоящей работы, чего ждет от предприятия, потребуется обучение для эффективного выполнения обязанностей, может охарактеризовать его как специалиста, выяснить возможность получения рекомендаций.

4. Характеристика последнего места работы

Желательно получить информацию о: предприятие, в котором работает или работал кандидат, сферу его деятельности, объемы выполняемых работ, место и должность данного работника в структуре предприятия, уровне ответственности, условия организации трудовой деятельности, уровень оборудования рабочих мест. Также следует прояснить причины поиска новой работы, положительные и отрицательные стороны предыдущей деятельности кандидата, установить период уведомления о прекращении трудовых отношений, возможное время начала работы на предприятии.

5. Получаемая вознаграждение

Для того, чтобы в следующем более точно определить оплату работы для кандидата, необходимо точно выяснить систему оплаты на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, которые имел кандидат, размер оплаты за месяц и его ожидания, связанные с материальным вознаграждением на новом месте работы, уровень семьи.

6. Индивидуальные характеристики

Поскольку предприятие нанимает не только специалиста, но и надеется получить лояльную к предприятию, морально стойкого человека, необходимо прояснить его семейное положение, гражданский статус, его увлечения. Особое внимание надо уделить поведенческим реакциям кандидата на интервью, попытаться сформулировать для себя предположения о его обычное поведение в рабочей обстановке, интеллектуальные способности, личностные качества и свойства характера, моральные качества, попытаться выяснить, как он "впишется" в действующий коллектив, уровень конфликтности, работоспособности.

Некоторые вопрос относится к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить прямо. Так, невозможно ставить вопрос: "Вы умны?", "Покажите мне Ваши способности" и т.п. Данная информация должна получаться косвенным путем и подводить к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека можно судить по таким косвенным признакам, как: общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

В промесить отборочной собеседования следует также выяснить, будет ли кандидат выполнять предлагаемую работу и будет ли он лучше соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе. Поэтому необходимо собрать информацию о транспортных средств, что представляет собой претендент. При этом не следует игнорировать такие важные сферы человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы. Тщательный опрос кандидата на интервью о том, как он проводит свое свободное время. поможет получить нужную информацию о нем. Или товарищеский он? Или энергичный? Могут внешние интересы (хобби) помешать работе? С каким типом людей этот человек может ладить и есть работники предприятия именно такими людьми?

Если собеседование проводят немного специалистов, следует распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная "сфера деятельности" и каждый из них должен воздерживаться от своих замечаний и комментариев в ходе собеседования.

Считается, что в ходе отборочной собеседования 70% времени должен говорить кандидат и 30% - интервьюер. Это требует от менеджера умение формулировать вопросы.

Основные умения, которыми должен обладать менеджер для проведения отборочной собеседования:

• умение задавать вопросы;

• умение контролировать ход собеседования;

• умение слушать (воспринимать услышанное, запоминать, анализировать)

• умение составлять суждение или принимать решения.

Существуют различные приемы, с большей эффективностью позволяют "следить" за процессом собеседования. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующих успех, но их полезно применять и испытывать на практике проведения собеседования.

Для того, чтобы кандидат сказал больше о том, о чем его спрашивают, задавая вопросы или заканчивая реплику, следует:

• смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться;

• не прерывать собеседника;

• не делать длинных пауз;

• задавать более общие вопросы;

• занимать активную позицию, рассказывая о себе или выражая свое мнение.

Получение информации от кандидатов па занятия вакантной должности может быть организовано по-разному. Это зависит от того, какой тип интервью при этом используется.

Основной частью собеседования с интервьюирования претендента.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

1. Структурированное: при его проведении используется предварительно определен перечень вопросов. При этом целесообразно разработать специальный бланк. Такой подход к интервью не дает достаточного представления о кандидате, поэтому его целесообразно использовать при отборе с большим количеством претендентов, когда нет возможности выделить достаточно времени на проведение первичного собеседования.

2. полуструктурированное: заранее готовятся только основные вопросы, которые обеспечивают схематичность беседы. Ответы даются в свободной форме. Специалист, который проводит интервью, может концентрировать внимание на отдельных вопросах, предлагая претенденту ответить на них более подробно. Проведение такого интервью требует специальной подготовки, основанной на изучении личных данных претендента.

3. Неструктурированное: проводится в свободной форме, предусматривает лишь предварительное определение тем будущей беседы. Этот подход целесообразно использовать только опытным интервьюерам, так как свободный ход беседы, строится с учетом ситуации, может отклонить от темы. В результате цель предварительного собеседования не будет достигнута,

4. Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации).

5. Панельное: проводится специально созданной комиссией.

6. Групповое (интервью с группой кандидатов).

7. Один на один.

При проведении интервью с кандидатом целесообразно использовать основной набор тем (табл. 8.2). Письменная фиксация результатов беседы с претендентом позволяет структурировать полученные впечатления и соотнести их с установленными критериями отбора.

Форма записи результатов интервью должна содержать:

• фамилия кандидата;

• фамилии работников, проводят интервью;

• дату и место проведения интервью;

• название должности, на которую отбирается кандидат;

• цель интервью;

• перечень тем для обсуждения, которые были намечены в результате изучения резюме и стандартной формы "Информация о кандидате", заполненной претендентом;

• замечания по всем заранее намеченным темам;

• продолжительность интервью;

• оценку соответствия кандидата данной должности;

• примечания: фиксацию особенностей поведения кандидата в ходе интервью, возможность использования кандидата на других видах работы и др.

Таблица 8.2. Основные темы для интервью с кандидатом на вакантную должность

№ п / п Темы Вопрос
1 Образование и

подготовка
Считаете ли Вы, что Ваши результаты были точным

отображением Ваших возможностей?

Собираетесь ли Вы продолжать свое образование?
2 Трудовая

деятельность
Что с предыдущей работы соответствует этой?

Чего Вы хотели бы избежать в работе?

Почему?
3 Хобби Каких успехов в своем хобби Вы достигли?

Занимаетесь ли Вы спортом?
4 Амбиции и мотивация Есть ли у Вас альтернатива этой работе?

Что Вы думаете о сверхурочной работе?

Какой будет Ваш следующий шаг, если Вы получите эту

работу?
5 Работа и

организация
Какие качества / навыки необходимы, по Вашему мнению, на этой работе?

Что может быть наиболее / наименее привлекательным в Вашей работе?
бы Специальные и

технические вопросы
Можете ли Вы нарисовать простую диаграмму, объясняет идею?

Если бы у вас были средства, которое исследования Вы провели?
7 Вопрос на

общие темы
Какие ежедневные газеты Вы читаете?

Что Вы считаете неверным в нашей системе образования?
8 Семья Как Вы относитесь к путешествиям всей семьей?

Помогаете Вы своим близким?
9 Здоровье Есть ли у Вас проблемы со здоровьем?

Есть ли у Вас хронические и профессиональные заболевания?
10 Вопрос о

самооценки
Как бы Вы описали себя?

Интервью с процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду, что в ходе его всегда есть опасность ошибок, свойственных межличностном восприятию, в частности:

• ошибка центральной тенденции: возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом;

• ошибка снисходительности - большинство кандидатов получает высокие оценки, что может привести к приему на работу неподходящих работников;

• ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки, приводит к отсеивания потенциально пригодных к работе кандидатов;

• эффект ореола: возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

• ошибка контраста: возникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую, если он идет после нескольких сильных кандидатов.

• стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться в разных интервьюеров и иметь очень слабое отношение к реальным требованиям работы.

Следующий этап процесса отбора персонала - оценка претендента. Цель оценки претендента - выявление его потенциала, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе.

Так, отбор работников на предприятии осуществляется из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки соответствующих качеств кандидатов (табл. 8.3). При этом следует обратить внимание на то, что перечень качеств, которые оцениваются в кандидата, зависит от особенностей вакантной должности.

В каждом конкретном случае из этого перечня отбираются (с помощью экспертов) те позиции, которые являются важными для конкретной должности и предприятия. К тому же, к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при приеме на работу, и качества, которыми можно овладеть достаточно быстро, в процессе трудовой адаптации.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степени владения ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладает всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Таблица 8.3. Качества работников, которые проявляются в процессе отбора персонала

№ п / п Группы качеств Качества
1 Отношение к труду • чувство личной ответственности за порученное дело;

• чуткое и уважительное отношение к людям;

• трудолюбие;

• личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

• уровень эстетики работы
2 Уровень знаний и опыт работы • уровень образования;

• наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

• знание передовых методов работы и степень их

использование на практике;

• стаж работы по данной специальности
3 Организаторские способности • умение организовать систему управления;

• умение организовать свой труд;

• владение передовыми методами руководства;

• умение проводить деловые совещания;

• способность к самооценке своих возможностей и своего труда;

• умение организовать труд подчиненных;

• способность к оценке возможностей и труда других
4 Умение работать с людьми • умение создавать сплоченный коллектив;

• умение подобрать, расставить и закрепить кадры;

• умение работать с коллегами и высшим руководством;

• умение работать с внешними партнерами
5 Умение работать с документами и информацией • умение коротко и ясно формировать цели;

• умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения,

• умение четко формулировать поручения, выдавать задания;

• знание возможностей современной организационной техники и умение использовать ее в своей работе;

• умение обрабатывать документы
6 Умение своевременно принимать и реализовывать решения • умение своевременно принимать решения;

• способность обеспечить контроль за выполнением решений;

• умение быстро ориентироваться в сложном положении;

• умение решать и предупреждать конфликтные ситуации;

• способность к соблюдению психогигиены;

• умение владеть собой;

• уверенность в себе
7 Способность разрабатывать и внедрять инновации • умение разрабатывать нововведения;

• умение выявлять и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

• умение выявлять и нейтрализовать скептиков, консерваторов, авантюристов;

• инициативность;

• смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;

• мужество и способность идти на обоснованный риск
8 Морально-этические черты характера • честность, добросовестность, порядочность;

• настойчивость;

• общительность

• скромность, простота;

• опрятность и аккуратность внешнего вида;

• хорошее физическое и психологическое здоровье

Директор компании "Беарс" (производство ингредиентов) охарактеризовал действующую систему отбора персонала следующим образом: "Сейчас мы проводим конкурсы, в которых принимают участие специалисты как со стороны, так и собственные. Например, когда" Беарс "открывала направление С продажи ингредиентов для пивобезалкогольной промышленности , мы объявили конкурс на должность его руководителя, о чем сообщили всех сотрудников компании. Каждый желающий мог предложить свою кандидатуру. Отдел управления персоналом одновременно искал специалистов на рынке. Когда отобрали десять человек, все кандидатуры были рассмотрены. Выиграл специалист, работавший в нашей компании : он смог более обоснованно изложить свое видение путей развития данного направления и будущие подходы к работе, а его подготовка отвечала предъявляемым требованиям. Были случаи, когда в таких конкурсах выигрывали И специалисты извне. Иногда при наборе персонала мы приглашаем психологов для проведения тестирования "[112 ].

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать таким образом, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляются со своими обязанностями.

В большинстве предприятий отбирают работников, оценивая их по полученным ими образованием. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на прежнем месте работы (учебы), а критерии образованности должны непременно согласовываться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие работе, что предлагается.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают найму работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в предприятии является установление трудового стажа, отражающего время, в течение которого человек работал на данном предприятии. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данном предприятии, временем работы на определенной должности и т.д.

Существует много видов работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств (сила, здоровье и т.д.). С этой целью следует проявлять физические и медицинские характеристики работников, имеющих хорошее здоровье, и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Считается, что семейный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Другой важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен и обоснован. Так, слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

В течение последних двух лет в процессе найма персонала в ОАО "Концерн" Стирол "проводится психофизиологический отбор кандидатов на замещение вакантных должностей. Этот отбор ведется с использованием автоматизированной программы" Психолог-эксперт ", который включает в себя ряд исследований, которые позволяют оценивать профессионально важные качества претендентов и их возможности эффективно выполнять свои производственные задачи [61].

В процессе отбора работников на вакантные должности могут применяться следующие документы:

• квалификационные карты;

• карты компетенции;

• профессиограммы, психограммы.

Так, с помощью квалификационной карты можно осуществить структурированную оценку кандидатов на вакантную должность (по каждой характеристике) и сравнить кандидатов между собой. Однако, указанный метод регламентации должностных обязанностей работников имеет следующие недостатки: сосредоточение на технических, формальных характеристиках кандидата; отсутствие учета индивидуальных характеристик и потенциала профессионального развития работника.

Карта компетенции (портрет идеального работника предприятия) позволяет преодолеть указанные недостатки квалификационной карты и облегчает работу специалистов службы управления персоналом в процессе отбора работников на предприятии.

К разработке карты компетенции целесообразно привлекать профессионального консультанта или работника службы управления персоналом, который прошел специальное обучение.

При оценке кандидата на вакантную должность карта компетенции используется как квалификационная карта - компетенция претендента сравнивается с компетенцией идеального работника. Важным дополнением карты является описание компетенции, то есть подробная характеристика каждого качества идеального работника предприятия.

Оценку претендентов целесообразно проводить в соответствии с предварительно разработанной программы. Она включает описание модели, методов и процедуры оценки.

Методы оценки представляют собой способ сбора информации о соответствии претендента требованиям, предъявляемым к должностному лицу, способности реализовать установленные полномочия, выполнить определенные обязанности, а также способ оценки потенциала претендента, его качеств, зафиксированных в модели оценки.

При принятии решения о применении методов при отборе кандидатов необходима их предварительная проверка на валидность и надежность.

Валидность методов, используемых при отборе, означает, что применяемые методы действительно дают возможность оценить наличие у кандидатов качеств, соответствующих требованиям должности и предприятия, и позволяют добиться наилучших результатов при принятии решения о приеме на работу. Проверить валидность метода можно с помощью экспертных оценок, с помощью сопоставления полученных с его помощью результатов с результатами, которые были получены при использовании других методов.

Надежность методов отбора означает, что они позволяют получать устойчивые результаты, свободные от случайных ошибок. Проверку метода на надежность можно осуществить, повторно оценивая тех же кандидатов, используя различные варианты одного и того же метода (например, форма А и форма В), используя статистические методы.

Наиболее распространенными методами оценки кандидатов на вакантную должность являются:

• тестирование;

• отборочные экзамены;

• оценочные испытания;

• групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций, ролевые игры)

• собеседования.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора.

Тесты общих способностей в настоящее время получили самое широкое применение в различных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов осуществляют отбор персонала в промышленных предприятиях, учреждениях, в коммерческих организациях и т.д.

При оценке кандидатов используют тесты для одномерного и 6а-гатофакторного исследования способностей.

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии.

Однако следует иметь в виду, что многофакторные методы оценивают далеко не все способности, которые требуются для хорошего выполнения работы. В каждом случае анализ должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, которые должны приниматься во внимание в процессе тестирования.

Виды тестов, применяемых в процессе отбора персонала, приведены в табл. 8.4.

Таблица 8.4. Виды тестов, применяемых в процессе отбора персонала *

Наименование Краткое описание
Методика "Оперативная

память "
Для изучения кратковременной памяти в тех случаях, когда она несет основную функциональную нагрузку
Методика "Память на

числа "
Для оценки зрительной памяти, ее объема и точности
Методика "Память на

образы "
Для изучения образной памяти
Методика "Красно-черная

таблица "
Для оценки переключения внимания
Методика Мюнстерберга Для определения избирательности внимания
Методика "Размещение

чисел "
Для оценки произвольного внимания
Методика "Компас" Для определения пространственных представлений
Методика "Сложные аналогии" Для оценки логического мышления
Методика Равенна Для изучения логичности мышления
Опросник К. Леонгарда Для выявления направлений характера
Тест-опросник Кеттела

16 РР. Форма А - 187

вопросов, форма 3 - 105

вопросам
Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кеттелом как модель структуры личности (доброжелательность, интеллект, доминантность, беспечность и др.)
Личностный опросник

(вариант теста ММРИ, 556

вопросов)
Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограмме более чем по 60 видам деятельности
Ценностные ориентации М.Рокича Определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе, ядро мотивации, основу жизненной концепции
Ориентационная анкета Б. Басса Для определения личностной направленности
Методика В.П. Захарова

(на основе опросника

А. Л. Журавлева)
Определение стиля руководства трудовым коллективом
Тест-опросник Т.

Лиры (диагностика

межличностных отношений)
Оценка взаимодействия личности с окружающими, формирование идеальных образов «я» и ближайшего окружения. Выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности
Тест-опросник К.

Томаса (диагностика

реагирования на ситуации

конфликта)
Оценка типа поведения личности в конфликтной ситуации по пять обобщенных типах: соперничество, предотвращение конфликта, компромисс, сотрудничество, приспособление
Дифференциально-диагностический

опросник Е.А. Климова
Оценка соответствия профессиональных склонностей личности по пяти основных сферах деятельности: человек - техника, человек - знаковая система, человек - художественный образ, человек - природа
Цветовой тест Люшера Диагностика психофизического состояния личности разработка характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета

В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, и их использование для целей профессионального отбора вызывает часто серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не выполняют основной функции - прогноз уровня будущей профессиональной успешности кандидата. Однако тесты эффективно решают задачу отсеивания в процессе отбора. При использовании тестов в процессе отбора речь должна идти не о том, чтобы с их помощью отобрать лучших работников, а о том, чтобы отсеять тех, кто не соответствует минимальным требованиям должности.

Цель отборочных экзаменов - проверка уровня знаний претендента. Для их проведения предварительно разрабатывается перечень вопросов, подбираются с учетом специализации найма и специфики вакантной должности. Вопросы могут носить общетеоретический характер, предусматривать знания действующего законодательства, правил, процедур, методов, ассортимента определенной товарной группы.

Оценочные экзамены используются с целью проверки имеющихся умений и навыков - способности выполнения операций, скорости и качества их выполнения. Например, с помощью этого метода можно проверить уровень работы с определенными компьютерными программами. Можно оценивать: скорость и качество работы с применением определенных технических средств, оборудования; умение диагностировать и качественно выполнять ремонтные работы; установить уровень владения конкретными инструментами; умение работать с определенной информацией и т.д.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования различных процедур оценки. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки.

Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, позволяющих определять преимущества одних кандидатов перед другими (например, лидерские качества; аналитические способности, умение убеждать, способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и др.) .

Так, эффективным методом выявления коммуникативных навыков претендентов являются ролевые игры. Таким образом, например, можно оценить умение работать с покупателем. В процессе наблюдения за претендентом в ходе игры можно проанализировать поведение претендента в определенных ситуациях.

Для снижения расходов на процедуру отбора персонала менеджер может отказаться от использования вышеуказанных методов. Однако, использование собеседований как метода оценки является обязательным. Для повышения степени объективности данного метода к этой процедуре должны привлекаться специалисты подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрена в рамках вакантной должности. Чем больше количество таких собеседований, тем выше качество оценки.

Различают личную и групповую собеседование. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Для ее разработки можно воспользоваться общими рекомендациями проведения собеседования. При этом акцентируется внимание на выявлении тех характеристик, на которые ориентирована данная собеседование. Этот вариант встречается наиболее часто, однако при его использовании следует проанализировать приемы, повышающие объективность оценки (наличие схем оценки, система ответственности и т.д.).

Групповая собеседование проводится с несколькими кандидатами. Ее цель - информирование претендентов об условиях работы или совместное обсуждение определенного круга вопросов. Менеджер, который проводит такую собеседование, наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументированность высказываний, способность контролировать ход беседы, четкость и ясность выражения мнений, грамотность речи и словарный запас, выдержанность и корректность в дискуссии, умение слушать. Кроме специалиста, который проводит собеседование, к оценке претендентов в процессе ее проведения следует привлекать нескольких наблюдателей.

Следующий этап процесса отбора персонала - проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.

Так, в процессе ее проведения могут выясниться обстоятельства, требующие уточнения на этапе итогового собеседования. Данный этап предусматривает анализ и проверку личных данных путем наведения справок у руководителей с прежнего места работы и других лиц, хорошо знающих претендента. Для этого в первичной анкете следует предусмотреть графы, в которой претендента просят указать, к кому можно обратиться за рекомендациями.

Методами проверки имеющейся информации являются письменные и телефонные запросы в организации, в которых претендент ранее учился или работал. Важный источник - информация с последнего места работы. Если претендент еще не уволился, такой запрос рекомендуется делать только с разрешения претендента. По определенным причинам он может не ставить в известность руководство своего предприятия о намерении сменить место работы. Если претендент не пройдет отбор, у него могут возникнуть проблемы с продолжением трудовой деятельности на данном предприятии. Следует учитывать, что характеристика соискателя, которая дается на предыдущем месте работы, не всегда может быть объективной. На нее влияют ряд субъективных факторов, в частности, желание избавиться или, наоборот, задержать работника.

Медицинский осмотр как этап процесса отбора персонала является важной частью сводной оценки пригодности претендента для работы на предприятии. Чаще всего работодатель ограничивается просьбой представить санитарную книжку. Однако, не следует относиться к данному этапу отбора формально это может нанести предприятию большой ущерб. Так, с помощью медицинского осмотра можно оценить склонность претендента к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. Такая информация может быть получена путем заполнения медицинской анкеты, специальных медицинских осмотров, проверок, диагностики.

Следующий этап процесса отбора персонала - проведение итогового собеседования по найму.

Так, заключение по результатам итогового собеседования имеет большое значение при принятии решения о найме. Поэтому ее проведения считается обязательным. Если при найме руководство предприятия ограничивается только одной собеседованием, то в процессе ее проведения дополнительно решаются задачи описанных выше этапов. Итоговая собеседование проводится, как правило, с непосредственным руководителем. Проведение итогового собеседования непосредственным руководителем имеет свои плюсы и минусы. Положительным моментом является то, что такой подход повышает вероятность профессиональной и психологической совместимости руководителя и его подчиненного, их эффективного взаимодействия. Однако по ряду причин (карьерные понимание, недостаточная квалификация руководителя, корыстные понимания) его вывод может носить субъективный характер и не способствовать найму эффективного работника.

В случае найма работника на высокие руководящие должности итоговая собеседование проводится специальной комиссией, состоящей из двух или нескольких лиц.

Цель итогового собеседования заключается в получении информации по тем вопросам, которые не нашли отражение на предыдущих этапах отбора, или в уточнении полученной ранее информации. Поэтому специалисту, который проводит собеседование, необходимо ознакомиться с материалами и оценками, полученные ранее. На основе их анализа должна разрабатываться программа собеседования. Особое внимание на этом этапе следует обратить на уточнение склонностей и положительных качеств работника.

Претендента следует проинформировать о деталях предстоящей работы. Ему предлагается задавать вопросы, касающиеся содержания будущей деятельности. Постепенно тему беседы можно расширить, коснувшись различных аспектов будущей сферы деятельности, специфики работы предприятия. Целесообразно стимулировать активное участие в беседе претендента, предлагая ему задавать любые вопросы, которые его интересуют.

Основная задача итогового собеседования - выяснить степень ценности квалификации, опыта, потенциала и других характеристик претендента, в том числе и личностных, для предприятия и вакантной должности.

Далее можно перейти к разговору о: условия работы на предприятии и в должности; правила, действующие; заработную плату, дополнительные выплаты и льготы. На этом этапе происходит также обсуждение некоторых вопросов, связанных с оформлением трудового договора. Сообщается желаемый срок начала работы, после чего выясняется, не изменилось желание кандидата занять вакантную должность. После выражения благодарности за проведенную беседу назначается срок и форма, в которой претендент будет уведомлен о принятом решении.

Последний этап процесса отбора персонала - принятие окончательного решения о найме. Так, окончательное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение. Указанные вопросы регламентируются действующим на предприятии Положением о найме. Для принятия решения о найме анализируется весь объем информации, собранный при проведении отбора.

Наем работника на работу завершается обсуждением и оформлением трудового договора (контракта) (приложение 3). Так, после принятия решения о приеме работника на работу кадровая служба предприятия должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и предприятием-работодателем: подготовка и подписание трудового договора или контракта; издание приказа о зачислении на работу.

Трудовой договор (контракт) - это соглашение между работником и предприятием о соблюдении следующих условий:

• работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;

• работодатель соглашается выплачивать работнику оговоренную компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллективному договору.

Трудовой договор (контракт) должен содержать в себе следующую информацию:

1) место работы (название конкретного подразделения, отдела, филиала предприятия, в котором должна осуществляться трудовая деятельность работника);

2) трудовые функции;

3) продолжительность испытательного срока (как правило, составляет 2-3 месяца);

4) размер зарплаты и дополнительные льготы;

5) система компенсаций (заработная плата, бонусы / премии и льготы)

6) дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период;

7) рабочие часы и отпуска.

Приказ о зачислении на работу готовится на основании заявления от кандидата, завизировано руководителем предприятия.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее