Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Учебные цели:

• раскрыть сущность и задачи делового оценки персонала предприятия;

• осветить требования проведения делового оценки персонала предприятия;

• определить виды и содержание делового оценки персонала;

• охарактеризовать методы оценки персонала предприятия;

• продемонстрировать специфику оценки специалистов и руководителей на предприятии;

• осветить процедуру проведения аттестации персонала предприятия.

Деловое оценки персонала предприятия: сущность, задачи, содержание и методология

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижение работников, повышение их квалификации связано с объективным, построенным на научной основе деловым оценкой персонала предприятия.

Деловое оценки персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Так, исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подлежат не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы определенной идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям .

Задачи делового оценки персонала предприятия представлены на рис. 9.1.

Задачи делового оценки персонала предприятия

Вполне оправданной позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении делового оценивания работника: оно должно рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он делает, какие из них связаны с его личностью, каким образом наиболее полно реализовать свой потенциал.

Деловое оценивания имеет непосредственное отношение к повышению эффективности деятельности, поскольку по его результатам появляется возможность:

• совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее достойных кандидатур на ту или иную должность;

• улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

• выявлять направленность повышения квалификации работников;

• стимулировать трудовую деятельность персонала за счет обеспечения более тесного увязывания оплаты труда с результатами труда;

• совершенствовать формы и методы работы руководителей;

• формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах делового оценки персонала базируется решение таких управленческих проблем:

1. Подбор персонала:

• оценка личных качеств претендентов;

• оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

• переаттестация работников;

• анализ рациональности расстановки работников;

• оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

• оценка работника по истечении срока испытания, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования персонала:

• определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

• совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

• организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

• установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

• прогнозирование продвижения по службе работников;

• формирование резерва на выдвижение;

• отбор для выполнения ответственных задач, направленные на стажировку как поощрение;

• необходимость повышения квалификации и ее направленность;

• разработка программ повышения квалификации управленческих работников;

• оценка эффективности обучения на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Совершенствование структуры аппарата управления:

• обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

• проверка нормативов численности;

• обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

• разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

• совершенствование стиля и методов управления;

• повышение ответственности работников;

• укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с различными аспектами делового оценивания. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценка личных качеств претендентов, предусматривает широкое использование тестирования, аттестация персонала - оценка результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совсем другие, чем при приеме на работу, методические приемы к оценке . Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других целей, например, подбор новых работников, выдвижение, направленные на обучение, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями управленческого персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только о исполнительскую работу. Оценка руководителей проводится с учетом организаторских качеств, то есть показателей умение управлять коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.

Требованиями к проведению делового оценки персонала предприятия является (рис. 9.2):

Требования к проведению делового оценки персонала предприятия

• объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использования достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учета динамики результатов деятельности в течение этого периода;

• оперативность - своевременность и скорость оценки, регулярность его проведения;

• гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение его результатов до всех заинтересованных лиц;

• демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

• единство требований оценки для всех работников однородной должности;

• простота, четкость и доступность процедуры оценивания;

• результативность - обязательное и оперативное применение действующих мер по результатам оценки;

• максимально возможное механизация и автоматизация процедуры оценки.

Различают два основных вида деловой оценки персонала предприятия (рис. 9.3):

Виды и содержание делового оценки персонала предприятия

1. Оценка кандидатов на вакантную должность.

2. Текущее периодическое оценивания работников предприятия. Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные задачи, поэтому в их формулировке под словом "работник" следует понимать также "кандидат на должность".

Так, деловое оценивания кандидатов на вакантную должность состоит из следующих этапов:

1. Анализ анкетных данных.

2. Сбор информации о кандидате.

3. Проверочные экзамены.

4. Собеседование.

Наиболее сложным представляется оценивания работника при приеме на работу. Отличительная его особенность заключается в том, что необходимо изучить личные качества человека и, исходя из этого, оценить потенциальные его возможности как работника, то есть оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь является то, что существует очень тесная связь между физиологическими и психическими особенностями человека и результатами его деятельности.

Оценка деловых качеств работника при приеме его на работу затруднено и также сводится к изучению его потенциала.

Следовательно, при отборе персонала чаще всего приходится иметь дело с оценкой личных качеств человека на соответствие требованиям должности. В прошлые годы на первое место, особенно при отборе руководителей, выдвигалось оценивания идеологической позиции человека. В настоящее время такого рода критерий потерял свое значение, но отношение претендента к экономическим реформам, знания новых официальных материалов и наличие элементов нового экономического мышления представляются важными. Главным требованием при отборе кадров является профессиональная компетентность претендента.

Как правило, исходят из того, что есть как общие требования к работникам данной должности или группы однородных должностей (например, работники инженерного профиля, экономического и т.п.). так и специфические требования, обусловленные должностными обязанностями по отношению к конкретному рабочему месту. Кроме того, следует иметь в виду, что в определенных условиях при подборе работника учитывают не только требования к должности, но и задачи формирования управленческого коллектива (команды). Поэтому требования к работнику в одних случаях могут отличаться от тех, которые предъявляются к занятию аналогичной должности в других условиях.

Оценка кандидатов на вакантную должность целесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя внимание на:

• знаниях (что должен знать работник и что он знает)

• умениях (что он должен делать и что умеет делать)

• свойствах характера (каковы требования к личности работника и который он сам).

Сам процесс оценки кандидатов на вакантную должность может проходить по-разному. Так, можно рассматривать каждую из личных качеств работника отдельно, а саму их совокупность как простой набор, подобранный с учетом особенностей работы. Но нельзя подходить к оценке работника как к личности, в методическом плане представляет собой более сложную задачу. Суть проблемы заключается в том, что на деятельность человека каждый фактор (качество) влияет не изолированно, а во взаимосвязи, формируя личность человека.

Направленность самого оценивания определяет и преимущество (или приоритет) тех или иных качеств работника (физиологических или психологических черт). При этом из многообразия качеств работника необходимо выделить фундаментальные, относительно устойчивые, характеризующие потенциал личности.

Важно также учитывать возможность развития качеств работником под влиянием целенаправленного воздействия (например, стимулирование и активность в работе, расширение самостоятельности и возможная реакция на необходимость выполнения твердого приказа, исполнительская дисциплина и т.п.). Поэтому оценки работника не завершается принятием его в должность. Меняется человек, меняются задачи, стоящие перед работником. По этой причине можно говорить о трансформации задачи набора кадров в задачу выявления соответствия работника занимаемой должности по итогам работы. Организационной формой такого периодического оценивания работника является аттестация.

При формировании набора качеств следует исходить из принципа разумной достаточности: чтобы обеспечить возможность принятия обоснованного решения в ограниченные сроки и с учетом минимизации затрат труда на проведение самого оценивания. Но реализация данного принципа носит избирательный характер и зависит от должности: чем ответственнее должность, тем менее правомерно руководствоваться требованием максимальной экономии средств на проведение набора работника.

Выпускники высших учебных заведений, претендующих на места стажеров в "Вritish American Tobacco Украина", проходят серию собеседований в отделе управления персоналом, затем их оценивают в assessment - центре и только после окончательного утверждения руководителем подразделения лучшие из лучших получают возможность учиться в компании [62 ].

Текущее периодическое оценивания работников предприятия состоит из следующих этапов:

1. Оценка результатов работы и факторов, определяющих степень их достижения.

2. Анализ результативности труда за определенный период, а также динамики состояния факторов, влияющих на достижение результатов. Оценка работника после определенного периода работы открывает большие возможности в выборе направлений анализа, должны быть в полной мере реализованы. Если при приеме на работу была проведена серьезная проверка степени наличии у работника тех или иных качеств, то в данном случае следует связать оценивания личных качеств, деловых качеств и результатов деятельности. Если при отборе работника оценивался его потенциал, то после определенного периода работы в должности следует проявить, как эти возможности были им реализованы.

Чтобы работник мог реализовать свои возможности, ему должны быть созданы соответствующие условия: условия труда, применяемая система оплаты и стимулирования творческой деятельности, возможности для реализации ожиданий работника от работы в данной должности и на данном предприятии и др. Отсюда логически вытекает необходимость включения в оценивания работника и степени использования его потенциальных возможностей.

Анализ должен дать ответ, чьей больше вины в том, что работник, обладающий хорошими качествами для выполнения данного вида деятельности, имеет средние результаты: он сам (отсутствие интереса к работе, снижение требовательности к себе и т.д.) или предприятие (отсутствие условий для высокоэффективной работы).

Первичным элементом управленческой структуры является отношение между руководителем и подчиненным. В этом аспекте управленческие работники ОАО "Концерн" Стирол "разработали и внедрили систему оценки личного трудового вклада персонала. Такая оценка дается месяц. Используя ее, руководитель подразделения имеет возможность оценить количественные и качественные затраты труда персонала [61].

Центральным вопросом любого делового оценки персонала является установление ее показателей.

Прежде всего следует найти ответ на вопрос "Что мы собираемся оценивать?": Личные качества работника, его труд или результаты труда. Далее необходимо установить, будут ли эти оценки независимыми (только личные качества работника, только результаты труда) будут составлять определенную систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей.

Ответы на поставленные вопросы носят принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, источников необходимой информации и т.д.

Так, содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самого оценивания. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполное оценивания. В других случаях ориентируются на оценку результатов работы.

Показатели деловой оценки персонала предприятия можно разделить на следующие группы:

1) результативность труда;

2) профессиональное поведение;

3) личные качества.

Оценка труда может включать:

• процесс труда по его внешним признакам (работа, перерыв и т.д.);

• оценки затрат труда;

• оценки сложности труда.

Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.

При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямое оценивания). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно использование косвенного оценивания труда конкретного работника.

Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить: какие качества выбрать из большого их перечня; какие качества считаются основными для работника или характерными для определенной категории работников; помогут выбраны качества объективно оценить всех работников с использованием одной методики или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

В McDonald's Ukraine регулярная оценка стажеров проводится по специальным "контрольными листами". В них фиксируются требования, предъявляемые к стажера на каждом участке работы, и выставляются оценки. В течение месяца на каждого стажера заполняется не менее четырех контрольных листов, то есть успешность его обучения оценивается не реже, чем раз в неделю. Это делает менеджер - наставник. Он составляет понедельно план стажировки [62].

К показателям оценки персонала предъявляются следующие требования: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечения сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других работников.

Разработка методического обеспечения является одним из важнейших условий успешного проведения делового оценивания работников (табл.9.1).

Методы оценки персонала должны:

• соответствовать структуре предприятия, характера деятельности персонала, целям оценки;

• быть простыми и понятными;

• предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6);

• совмещать письменные и устные задания.

Таблица 9.1. Методы выполнения процедур оценки персонала

Название метода Краткое описание метода Результат
Джерелознавчий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика Логический вывод о семье, образовании, карьере, чертах характера
Метод

стандартных

оценок
Руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы работника. Есть простым и доступным в применении методом, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения и обоснованности форма может заполняться работником службы персонала Специальная форма оценки
Интервьюирования

(собеседование),

анкетирования

(самооценка),

социологическое

опрос
Беседа с работником для получения дополнительных данных о человеке; опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа; опрос работников разных категорий, хорошо знают человека, которого оценивают (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности.

Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как: производительность, качество работы, исполнительность, аккуратность, точность; личные свойства (общительность и т.п.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность) инициативность склонность к самостоятельной работе, смелость; уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих) организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества; общественная активность
Соответствующие
Наблюдение Наблюдение за работником, которого оценивают, в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня Отчет о наблюдении
Метод

вынужденного

выбора
Эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например общительность, опыт работы, умение планировать свою работу) Специальная форма оценки
Описательный метод Предусматривает последовательную подробную характеристику положительных и отрицательных черт работника и может комбинироваться с предыдущим Характеристика работника
Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с расшифровкой их с помощью "ключей" Психологический портрет
Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника Модель рабочего места
Деловая игра Проведение организационно-управленческой игры, анализ знаний и умений и оценка способности труда в малой группе Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ

конкретных

ситуаций
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее решению в форме доклада. Критериями оценки при этом являются: способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, стрессоустойчивость, стиль работы Доклад с альтернативами решения ситуации
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку работника по определенной дисциплине (круг вопросов) и выступление перед экзаменационной комиссией Экзаменационный лист 3 оценкам, бизнес-план
Самоотчет (выступление) Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работ и личных обязательств Письменный отчет
Оценка методом комитетов Работа человека обсуждается в группе. Она делится при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к работнику или должности формулируется окончательный вывод о работе работника Письменный отчет
Метод независимых судей Оценка работника лицами, которые не были с ним когда-то знакомы (5-7 человек), на основе "перекрестного допроса" Специальная форма оценки
360-градусный метод оценки Работник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы Специальная форма оценки
Метод групповых дискуссий Работник участвует в обсуждении проблемы и отстаивает свою точку зрения в группе с 9-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, а затем ей дают оценку менеджеры высших уровней управления Специальная форма оценки
Комплексная оценка труда Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов Таблица оценки труда
Аттестация персонала Комплексный метод оценки персонала, использующего другие методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает Протокол аттестационной комиссии, приказ руководителя предприятия

Проблема определения конкретной величины оценки персонала имеет две стороны: измерение и определение окончательного результата.

К методам определения конкретной величины оценки персонала предприятия относятся:

1) метод шкалирования (характеристика определенного значения устанавливается по шкале для каждого работника);

2) метод упорядочения рангов (несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения)

3) метод альтернативных характеристик (отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения);

4) метод парного сравнения;

5) метод принудительного распределения;

6) метод эталона;

7) метод заданной балльной оценки;

8) матричный метод;

9) оценка с помощью багатоквадратнои матрицы;

10) методы ситуативного оценки;

11) другие методы оценки.

Метод шкалирования может быть представлен в двух формах:

• метод градации;

• метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

При методе градации оценщику предлагается шкала с бальным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

Этот метод, напоминает собой систему школьных оценок, не связанный с большими затратами на разработку и потому удобный и экономичный. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое значение выразительности показателя делает возможным широкое поле интерпретации в оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценке это называют ошибками снисхождения или строгости. К тому же, определенные оценщики склонны давать суждения или по экстремальным (1 или 5) значением, или по средним значениям шкалы.

Чтобы снизить субъективизм метода градации, используют другой вид шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

При использовании метода оценочных шкал с описанием количественной оценки числовое значение шкалы интерпретируется более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Описание количественных оценок шкалы

Показатель оценки: сотрудничество
5 баллов 4 балла 3 балла 2 балла 1 балл
Ярко выраженная

способность к со-рабочих; при

этом имеет собственное мнение и может положительно влиять на других, учитывает мнение окружающих,

конструктивно воспринимает

критику
Хорошая способность

к пение работ водства; имеет собственное мнение, ценится

другими, учитывает мнение

окружающих,

положительно

воспринимает

критику
Способен к

сотруд-водства, собственную

мнению ставит

на передней

план, в целом

хорошо воспринимается другими, не всегда

воспринимает мнение окружающих и критику
Показывает

небольшую

склонность

к со-

чества,

содержится

от высказывания собственного мнения,

остается

незаметным
Не показывайте

склонности

к со-

водства

При использовании метода составления рангов по каждому показателю оценки состоит ранжированный ряд, например: показатель "добросовестное выполнение заказов": рабочий 1> рабочий 2> рабочий 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается добавлением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод имеет определенные недостатки:

• ненормированные затраты времени при оценке значительных групп работников;

• отсутствие возможности сравнения групп;

• нельзя сделать достоверного вывода о качественной дистанцию между двумя оцениваемыми объектами (разница между результатами работы сотрудников групп 1 и 2 может быть большой, а между работниками групп 2 и 3 - незначительной).

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие и несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен в табл. 9.3.

Метод парного сравнения позволяет выявить самые высокие рейтинги в различных работников по определенному показателю оценки с помощью последовательного сравнения работников друг с другом.

Таблица 9.3. Пример использования метода альтернативных характеристик

Работник:

соблюдает все сроки при выполнении задач

имеет сложности при координации отдельных задач

чутко реагирует на критику

работает больше, чем нужно

нелегко находит контакт с внешним окружением

в условиях дефицита времени работает безошибочно составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.д.)

В определенных случаях руководители подразделений завышают оценки своих подчиненных. Во избежание данных явлений применяется метод принудительного распределения, в соответствии с которым заранее определяются проценты распределения работников, оцениваемых по рейтингам (например, 25% работников - с отличным рейтингом, 20% работников - с рейтингом, выше среднего, 25% работников - со средним рейтингом, 15% работников - с рейтингом, ниже среднего, 15% работников - с низким рейтингом).

Сущность метода эталона заключается в сравнении оцениваемых работников с реальной личностью, которая является лучшей по определенным критериям. К положительным чертам данного метода относятся: четкость, относительная простота; к негативным - невозможность учесть большое количество личностных качеств работников, возможность влияния субъективных факторов при выборе эталона. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

Содержание метода заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного количества баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки, ее простоту, но учитывает только текущие результаты. Надежность метода составляет 0,7-0,9.

Матричный метод оценки предполагает комбинацию некоторых предыдущих методов. Согласно ему эксперты оценивают работников в баллах по трем группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, влияющих на результативность работы.

Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, что влияет на конечные результаты работы. Каждый балл умножается на соответствующую "вес", далее они суммируются, в результате чего получают общий балл, оценивающий успехи данного работника (табл. 9.4).

Таблица 9.4. Таблица оценки качеств работника, баллы

Фамилия Должность
Функции Деловые качества Личные качества
А Б В Г А Б В Г А Б В Г
"Вес" каждой позиции (А-Г)

Оценка с помощью багатоквадратнои матрицы (рис. 9.4) может быть представлена на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера скоростями реакции и настойчивости.

Матрица деловых качеств

К методам ситуативной оценки относятся:

• оценка критических ситуаций;

• оценка поведения, демонстрируется.

При оценке критических ситуаций разрабатываются описания эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. Эти описания и является "критическими ситуациями". В течение оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в которых фиксируются примеры успешной и неудачной поведения в критических ситуациях. При аттестации эти записи используются как основа для обсуждения работы работника и для итоговой оценки. Такие записи могут быть очень полезными для руководителя, так как позволяют ему быть объективным при анализе ситуаций и оценке деятельности работника.

Для оценки поведения, демонстрируется, разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Суть этого метода заключается в том, что стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относятся к наиболее важным аспектам работы.

К другим методам оценки персонала относятся: свободная характеристика, оценка уровня достижения цели.

Свободная характеристика (описание сильных и слабых сторон деятельности работника) является простым и дешевым методом оценки, особенно если в дополнение к характеристике используется какой-либо другой метод (например, графическая шкала оценки). Характеристика является основой для подготовки аттестационного собеседования с работниками, потому что, в отличие от других методов, свободная характеристика не ограничивает темы для обсуждения.

Оценка уровня достижения цели является элементом управления по целям. В соответствии с этим предполагается, что работник вместе с руководителем обсуждают и устанавливают цели на будущий период, планируют необходимые ресурсы и меры, включая обучение работника. По истечении установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей или причины, помешали их достижению. Такой метод оценки предусматривает совместную работу руководителя и подчиненного. Как правило, в качестве единицы оценки используют проценты или другие единицы измерения, показывающие уровень достижения целей.

Данный метод получает все большее распространение на предприятиях, поскольку обеспечивает активное участие работников в установлении целей и анализе достижений. Однако, этот метод может вызвать проблемы, если устанавливаемые цели не согласуются с требованиями к работе работника, целями и организационной культурой предприятия.

Деловое оценивания работника может проводиться в статике (на определенный момент времени, например при тестировании) и в динамике (в течение длительного периода времени). Последний подход более объективную характеристику. Именно на таком подходе строится практика продвижения кадров в Японии. Ротация рабочих мест, перемещение работника по различным видам работ и должностях, медленное продвижение по службе как методы реализации стратегии управления на японских предприятиях позволяют сформировать систему оценки деловых качеств работников, исходя из долгосрочной перспективы с учетом накопленных данных о поведении и результаты работы.

В современных условиях в отечественных предприятиях все большее распространение получает развивающее оценки персонала, что позволяет определить потенциал работников и обеспечить их дальнейший рост.

В компании "Веерег" (с 1999 г.. - Предоставление услуг call-центра) неотъемлемой частью программы работы с операторами call-центра является развивающее оценки персонала. Начинается оно еще при приеме на работу. Методика, используемая в компании, позволяет оценить умение претендентов распределять и концентрировать внимание, выявить скорость восприятия, гибкость мышления и социальный опыт. Тренинги, проводимые психологами, направленные на установление эффективной коммуникации с абонентом и помогают операторам в дальнейшем управлять сложными ситуациями при общении. Методики развивающего оценивания мы применяем и в процессе текущего обучения при подключении новых клиентов и расширении функций операторов в работе с действующими клиентами. Они позволяют выявить индивидуальные особенности сотрудников, готовность к повышению своего уровня и решения установленных перед ними задач. Некоторые операторы проявляют лидерские качества, что позволяет в дальнейшем использовать их в качестве руководителей групп. Они имеют и другие возможности профессионального роста в рамках компании. Знание потенциала каждого работника позволяет сформировать группу, соответствующую требованиям конкретного проекта [87].

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее