Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом

Управление мобильностью персонала

Мобильность персонала - это широкое понятие, которое охватывает его движение как в территориальном аспекте, так и в конкретном предприятии.

Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро приспосабливаться к меняющимся условиям маркетинговой среды, к изменению трудовых функций, содержания труда и т.д.

Формы проявления мобильности персонала достаточно разнообразны. В связи с этим основная задача руководства состоит в том, чтобы использовать наиболее рациональные из них в соответствии с конкретными условиями деятельности предприятия.

На уровне предприятия особый интерес представляет профессиональная мобильность кадров. Да, именно сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы на предприятии между отдельными видами работ и структурными подразделениями.

Управление мобильностью персонала предполагает целенаправленное влияние на процесс движения персонала с целью обеспечения стабильности коллектива предприятия, с одной стороны, и максимальной реализации трудового потенциала работников, с другой стороны.

Так, движение персонала предприятия может осуществляться по следующим направлениям:

• повышение по должности или квалификации (служащий получает более высокую должность, а рабочий - новый разряд);

• перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место (в отдел, службу);

• понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или по результатам аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для рабочих)

• увольнения с предприятия.

К причинам мобильности персонала относятся:

• обеспечение потребностей предприятия в работниках необходимой квалификации;

• предоставление работнику работы, которая в большей степени соответствует его интересам, требованиям, состояния здоровья и т.д .;

• предоставление работнику работы, соответствующей его квалификации;

• обеспечение занятости работника в случае структурных реорганизаций;

• социально-психологические причины (желание минимизировать уровень конфликтности в коллективе, обеспечить сплоченность коллектива, оптимизировать социальное взаимодействие между работниками).

Процесс управления мобильностью персонала предприятия в современных условиях должен предусматривать:

• планирование движения персонала предприятия;

• организацию работы по выполнению запланированных мероприятий;

• анализ движения персонала предприятия;

• сравнение показателей движения персонала с аналогичными показателями предприятий-конкурентов;

• выявление тенденций в движении персонала предприятия;

• оценку воздействия выявленных тенденций на конечные результаты деятельности предприятия и психологические характеристики трудового коллектива;

• применение экономических и неэкономических методов мотивации персонала;

• разработку мер по стабилизации трудового коллектива и улучшение социально-психологических параметров коллектива.

Анализ движения персонала предприятия осуществляется на основе коэффициентов, приведенных в табл. 10.8.

Таблица 10.8. Коэффициент для анализа движения персонала предприятия

Коэффициент Сущность Формула для

расчета
Условные обозначения
Коэффициент

оборота кадров

по принятию

(П)
Отношение количества принятых работников в предприятие за определенный период к среднесписочной численности работников за соответствующий период

Rп - количество принятых работников в предприятие за определенный период;

Rсер. - Среднесписочная численность работников за соответствующий период
Коэффициент

оборота кадров

по освобождению

(Кз)
Отношение количества уволенных работников с предприятия за определенный период к среднесписочной численности работников за соответствующий период

Rз - количество уволенных работников с предприятия за определенный период;

Rсер. - Среднесписочная численность работников за соответствующий период
Коэффициент общего

оборота кадров

(Кзо)
Отношение количества принятых и уволенных работников за определенный период к среднесписочной численности работников за соответствующий период

или

Rп - количество принятых работников в предприятие за определенный период;

Rз - количество уволенных работников с предприятия за определенный период;

Rсер. - Среднесписочная численность работников за соответствующий период

Кп - коэффициент оборота кадров по приему (за период);

Кз - коэффициент оборота кадров по освобождению (за период)
Коэффициент текучести

кадров (КПК)
Отношение количества работников, которые уволились с предприятия в течение определенного периода (за минусом неизбежно заявленных) к среднесписочной численности работников за соответствующий период

Rз - количество уволенных работников с предприятия за определенный период;

Rнз - количество неизбежно уволенных работников за период (в связи с выходом на пенсию, в армию, в декретный отпуск, при направлении на учебу, по состоянию здоровья, по сокращению штатов)

Rсер. - Среднесписочная численность работников за соответствующий период
Коэффициент соотношением

ния принятых

и уволенных работников

(КСПЗ)
Отношение количества принятых работников за определенный период с количеством уволенных работников за соответствующий период

Rп - количество принятых работников в предприятие за определенный период;

Rз - количество уволенных работников с предприятия за соответствующий период;
Коэффициент стабильности

кадров (Кс)
Отношение численности работников со стажем работы на предприятии более одного года (за определенный период) к среднесписочной численности работников за соответствующий период

R1 - количество работников со стажем работы на предприятии более одного года (за определенный период);

Rсер. - Среднесписочная численность работников за соответствующий период

Следует также иметь в виду, что кроме внешнего оборота персонала на предприятии происходит внутренний оборот кадров - переход работников из одной категории (должности) на другую, из одного подразделения предприятия - к другому.

Для руководителей и специалистов, чей "потенциал повышения" исчерпан, но которые могут принести большую пользу предприятию, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры, что обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности, повышение квалификации в одной специальности, наращивание операционной мастерства и постоянной поддержки интереса к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащения труда.

1. Ротация есть двух видов:

• перемещение работника: предполагает выполнение им тех же обязанностей на новом месте (чаще всего используется для укрепления отстающей участка, преодоление конфликта, повышение квалификации);

• перестановка: означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки могут осуществляться между линейными и функциональными службами, между различными подразделениями, между нижестоящими и вышестоящими органами без изменения ранга.

Близкой по сути к перемещениям и перестановок такая широко распространенная в западных фирмах форма ротации, как "карусель", то есть временный переход работника в пределах предприятия на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, которые значительно отличаются от прежних. Как правило, такое перемещение обеспечивает работу в соответствии со способностями и потребностями, которые в большей степени удовлетворяет работника, способствует освоению новой специальности, позволяет получить новый производственный и управленческий опыт, знания, расширить кругозор.

Несмотря на связанные с этим экономические издержки для предприятия, такая практика позволяет человеку укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно. Иногда работник в результате этого может "найти себя" и начать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в "карусели" является добровольным. Она предусматривает сохранение прежнего уровня заработной платы и возможности в случае неудачи вернуться на прежнее место. В Японии "карусель" обязательна для молодых работников, потому что только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях и приобретя необходимый опыт и связи, они могут рассчитывать на продвижение вверх.

Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании. Для этого, поднимаясь по служебной лестнице, он должен иметь возможность охватить проблемы фирмы в целом, не задерживаясь на одной должности более трех лет. "Хонда", например, проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель отдела в течение недели работает в той сфере деятельности, которой он еще не знаком.

2. Обогащение труда - это качественное изменение характера работы, существует в таких формах, как: расширение ответственности, предоставление больших прав в сфере распоряжения ресурсами, участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности.

К обогащению труда можно отнести также:

• чередование видов работы, выполняемой на одном месте;

• временное назначение на более высокую должность;

• предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;

• участие в обучении других, наставничестве, передачи опыта.

Удовлетворенность работника возрастает, если при монотонной работы расширить круг его задач, возможность неформальных контактов, учитывать индивидуальные пожелания по той или иной работы, менять ее место, подключать к решению широких программных задач.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются:

• технологический и функциональная связь работ;

• примерно одинаковый уровень сложности работ и необходимой квалификации исполнителя (что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении)

• возможность получения значительного эффекта как для работника, так и для предприятия.

Сообщение может происходить как в рамках одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям, которые не требуют, однако, дополнительной квалификации. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификации и в целом повысить производительность труда.

Управление мобильностью персонала должно осуществляться в соответствии с кадровой политикой предприятия. Если движение кадров происходит спонтанно, от случая к случаю, то эффект от планомерного расстановка кадров будет потеряно.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее