Планирование и подготовка кадрового резерва

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, прошедших процедуру отбора и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологий кадровой работы, является комплексной.

Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с кадровым резервом представлено на рис. 10.4.

Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с кадровым резервом

Выделяют следующие типы кадрового резерва;

1. По виду деятельности:

а) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий);

б) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия.

2. По времени назначения:

а) оперативный резерв (состоит из дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем).

В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов;

б) стратегический резерв (молодые работники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе до 20 лет).

В то же время необходимо иметь общий, "безадресный" резерв на длительный срок.

Общие принципы работы с резервом руководителей:

• подбор кандидатов в состав резерва по их морально-психологическими и деловыми качествами для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение (с учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет);

• рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

• регулярный систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности работы с резервом для выдвижения на предприятии.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении , типе организационной культуры и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности являются:

• руководители аппарата управления;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовали себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Методы отбора руководящих кадров в состав резерва делятся на три группы: прогностические, практические, лабораторные (рис. 10.5).

Методы отбора руководящих кадров

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей предприятия и его подразделений, и, прежде всего, ключевых. Если предприятие не может набрать команду руководителей из своих работников, это признак его слабости.

При выдвижении в резерв, прежде всего, учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей предприятия или подразделения; для специалистов - тщательность, творческий подход, своевременность выполнения задач. Контроль за этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Выделяют следующие этапы работы с резервом управленческих кадров (рис. 10.6):

этапы работы с резервом управленческих кадров

1. Анализ потребности в резерве.

Прежде, чем начать процедуру формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата управления;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группой одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо определить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников (например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.);

• количество руководителей, которые высвобождаются в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для управленческой деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются к формированию кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важные моменты

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей деятельности предприятия;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум двух кандидатов; второй всегда необходим для стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению в работников.

Должностное структура резерва строится по трем уровням управления - высшем, среднем и низшем соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей предприятия.

В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы как линейного руководителя или специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходима предпринимательская практика, кроме того, в резерв не направляются работники со слабым здоровьем.

2. Формирование и составление списка резерва.

Данный этап включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в список кандидатов в резерв;

• из включенных в список кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. Согласно отечественной практики в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 лет, а максимум - 35 лет.

Решение о включении в состав резерва, что для работника большое мотивирующее значение, принимается первым руководителем предприятия. Исключение из резерва осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных во время пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану, анкетой или без определенного плана для выявления необходимой информации (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв (приложение Р) учитываются такие факторы, как:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на должность, резервируется;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на должность, резервируется;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя по должности, что резервируется, являются:

• мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др .;

• личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для должности, резервируется;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более подходящего для работы в должности, что резервируется.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки работников могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировку в должности на своем и других предприятиях;

• обучение в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ: общая, специальная, индивидуальная.

Общая программа включает теоретическую подготовку - восстановление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, что связано с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетает теорию и практику.

Подготовка осуществляется по следующим направлениям: деловые игры; решение конкретных производственных ситуаций по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию определенного направления деятельности предприятия и их защиту.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятий. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Для всех передовых предприятий характерна интенсивная работа с кадровым резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом и вносить изменения в соответствующие планы.

При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят подготовку к руководящей работе и должны быть вовремя назначены на должность.

Веснин В. Р. предлагает количественно характеризовать состояние работы с кадровым резервом на предприятии с помощью таких показателей [7]:

1. Эффективность подготовки руководителей в рамках предприятия (эпид):

2. Текучесть резерва (През):

3. Средний срок пребывания в резерве (tрез):

4. Готовность резерва (Грез).

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >