Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом

УПРАВЛЕНИЕ процесс высвобождения ПЕРСОНАЛА

Учебные цели:

• раскрыть содержание гибкой политики занятости предприятия;

• осветить схему проведения процедуры массового высвобождения работников;

• раскрыть организацию процесса увольнения персонала предприятия;

• определить содержание процесса формирования стабильного трудового коллектива;

• охарактеризовать процедуру оценки текучести кадров на предприятии;

• осветить сущность и содержание управления текучестью кадров на предприятии;

• продемонстрировать содержание управления безопасностью персонала.

Способы высвобождения персонала. Организация процесса освобождения

Вопрос о высвобождении персонала, как правило, возникает тогда, когда предприятию необходимо либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а потому оно является экономической необходимостью.

Высвобождение персонала - это вид деятельности, который предусматривает комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников предприятия.

Увольнение персонала предприятия требует:

• соблюдение трудового законодательства;

• четких, максимально объективных критериев отбора;

• привязки к рабочим местам;

• минимизации затрат и получения экономии;

• предотвращение последующих и связанных с высвобождением расходов;

• открытости;

• информирование;

• компенсаций и помощи в трудоустройстве.

При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчать их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучение новым профессиям, создание новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Это мера вынужденная и отрицательная в социальном аспекте (так, в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма).

Фирмы на Западе организуют массовые увольнения только в крайнем случае (тем более, что это связано с большим сопротивлением профсоюзов), отдавая предпочтение проведению гибкой политики занятости.

Гибкая политика занятости предприятия заключается в ее поддержке и рационализации и предусматривает [7] (рис. 11.1):

Меры по осуществлению гибкой политики занятости предприятия

1) прекращение найма, когда на место высвобождаемого НЕ нанимаются новые работники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конкретные рабочие места.

Если же необходимо добиться именно последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещения на свободное место работника с той должности, которую необходимо отменить, при соответствующей его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости в сочетании с необходимостью адаптации и психологических перегрузок;

2) сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмена или сокращение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ.

Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь "пиковые" потребности в рабочей силе или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются ученики или создается специальный резерв работников, для которых такой режим работы удобен. В критических ситуациях особенно целесообразен разделение должностей между двумя и более работниками, получил сегодня распространение в западных фирмах. Его положительной стороной предприятия является возможность интенсификации труда исполнителей, но в результате роста их количества увеличиваются управленческие расходы;

3) прекращение выдачи заказов на сторону;

4) направление на обучение с отрывом от основных занятий и предоставления неоплачиваемых отпусков;

5) использование внутренних венчуров (англ. "Venture" - рискованное предприятие) - групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих работать в качестве их разработчиков, сбытовиков или вкладывать в них средства в дополнение к первоначальному финансирования предприятием этих проектов. Реализуя проект, каждый участник венчуру продвигается по службе в его пределах. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав предприятия в качестве его подразделения;

6) стимулирование увольнений по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты:

• на основе предложения денежных компенсаций.

Но это очень неоднозначная по результатам мера, так как малоквалифицированные работники, которые могут не найти новую работу на это не пойдут, однако освободиться могут квалифицированные работники, которым легко найти новое место работы.

Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньше, чем при массовых увольнениях, поскольку здесь нет принуждения. Ее величина не должна превышать 2,5 годовых заработных плат;

• стимулирование досрочного выхода на пенсию (принцип "зеленых окон"), в том числе и за дополнительное вознаграждение ("золотой рукопожатие»).

В нашей стране принцип "зеленых окон" был применен в конце 80-х pp. Часто в этих случаях количество желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз больше, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда освобождение растягиваются на несколько лет.

За счет этого можно сократить персонал на 10-15%, но освобождение опытных квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия;

7) аутплейсмент - совокупность методов, с помощью которых кадровые службы осуществляют заинтересованным лицам, увольняемым помощь в трудоустройстве за счет предприятия в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности работника, освобождается, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, положение на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам самостоятельного поиска работы, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, считается достаточным для решения данной проблемы;

8) освобождение отдельных работников за различные нарушения.

Балласт, как правило, составляет 1-2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишней жесткостью, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе;

9) массовые увольнения (является последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий).

При этом руководству следует объяснить масштабы увольнений, причины, ситуацию, график сокращений или перемещений. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной.

Схема проведения процедуры массового высвобождения работников приведена на рис. 11.2.

Схема проведения процедуры массового высвобождения работников

Последовательность и характер операций процедуры увольнения должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностным инструкциям, трудовом соглашении (контракта).

В коллективном договоре, как правило, определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности предприятия и порядок найма ранее уволенных в случае роста деловой активности. Если есть возможность, увольняемым, следует предоставить соответствующую помощь в дальнейшем трудоустройстве (рекомендательное письмо, переподготовка и т.п.).

Согласно трудовому законодательству при увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на работе предоставляется:

• работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией;

• семейным работникам (тем, что имеют двух и более детей и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком) - в случае равной производительности труда;

• работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы на данном предприятии;

• работникам, получившим на предприятии профессиональное заболевание;

• работникам, повышающим свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с выполняемой работы.

Поскольку сокращение штатов используется для укомплектования предприятия наиболее квалифицированными кадрами, администрация в соответствии с трудовым законодательством вправе в пределах однородных профессий и должностей осуществлять перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанием менее квалифицированного работника .

Конкретную последовательность увольнений можно определять с помощью балльной системы, учитывающий стаж, возраст, состав семьи, здоровья, возможность найти работу [7].

В первую очередь, как правило, сокращают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым договором.

Нужно иметь в виду, что последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет из-за снижения мотивации работников, остающихся и их недоверия к руководителям.

Следует учитывать, что неоправданные увольнения снижают производительность труда, вызывают падение интереса к работе ("внутреннее освобождение"), абсентизм (отсутствие во время работы на месте), добровольное увольнение, дополнительные расходы (например, на наем нового работника). Поэтому любые увольнения должны быть всесторонне обоснованными.

Обо всех изменениях в соответствии с требованиями Кодекса законов о труде работнику следует сообщить не позднее, чем за два месяца, и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Работники, высвободившиеся делятся на две части:

1. Лица, не прошедшие аттестацию, которые систематически нарушают дисциплину или те, которые не "вписываются" в предприятие по той причине, что функции, которые выполнялись ими прежде, стали ненужными.

Они подлежат освобождению независимо от заслуг, но даже им сначала нужно предложить улучшить свою работу, и освобождать только в том случае, если это не поможет.

2. Работники, которых предприятие хочет оставить, но уже в новом качестве.

Работу высвобождаемым работникам, целесообразно предлагать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии. В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку работник имеет право переведенным на вакантное рабочее место, а во второй раз - в день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о том или ином работу может измениться или на предприятии могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы всех видов также необходимо получать в письменном виде или составить акт о том, что работник, который подлежит освобождению, знакомый с предложением перейти на другую работу, но не выразил желания им пользоваться.

Расторжение трудового договора на основании сокращения численности штата, несоответствия работника занимаемой должности и выполняемой работе или по болезни предварительно согласовывается с избирательным профсоюзным органом (если таковой существует) и оформляется в виде его постановления.

Процесс увольнения работников с предприятия определяется соответствующими статьями Кодекса законов о труде.

Днем увольнения считается последний день работы. Высвобождение из-за сокращения штатов допускается, если из штатного расписания исключаются должности, рабочие единицы по конкретным специальностям, профессиям. При этом может не уменьшаться фонд оплаты труда, численность работающих на предприятии (при наличии вакантных должностей в старом штатном расписании предприятия).

Увольнение по сокращению штатов может быть обжаловано в судебном порядке. Основным доказательством для судебного органа, подтверждающий проведение мероприятий по сокращению штатов, являются:

• штатное расписание с соответствующими изменениями;

• приказы (документы) относительно изменения структуры предприятия;

• документы на выплату заработной платы до и после сокращения штатов;

• списочный состав работающих и т.д.

Обязанность администрации предприятия - доказать суду факт необходимости сокращения численности или штатов. В случае принятия судом решения о неправильных или незаконных действиях администрации, возлагается как административная, так и материальная ответственность на должностное лицо.

Нельзя предупреждать работника о предстоящем высвобождении в период временной нетрудоспособности или очередного отпуска.

Менеджер по персоналу должен проводить занятия с работниками, освобождаются, по правильному составлению резюме, по прохождению интервью в различных предприятиях; оказывать помощь в поиске работы; объяснять, как стать на учет в службу занятости и т.д.

Можно выделить следующие рекомендации по организации увольнения работников с предприятия:

1. Не следует сообщать работнику об увольнении в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений в случаях, когда требуется немедленное действие. Нужно быть деликатным и не увольнять человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы на предприятии.

2. Сообщение об увольнении следует делать в присутствии, как минимум, заместителя директора х кадровых вопросов.

3. Нельзя выражать причину увольнения своими словами. ее следует сообщать официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжелого положения предприятия. Никогда не следует унижать человека, независимо от причины увольнения.

4. Не следует сообщать противоречивую информацию: работнику, который увольняется, говорить об одной причине, а другим работникам - о другом. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, их должность сокращена (ликвидирована), а всем остальным сообщают, что человек просто не выполняла свою работу. Но такое поведение заставляет работников, оставшихся задуматься, честный руководитель с ними.

5. Не следует говорить никому, кроме тех, кто должен знать о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, это может вызвать панику на предприятии.

6. Не следует сообщать слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

7. Не нужно просить человека немедленно освободить рабочий стол и покинуть офис. Время после работы - наиболее оптимальный для этого.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи не следует пользоваться услугами фирменной службы безопасности, для того, чтобы проводить уволенного из дома.

9. Следует поручить одному из своих ближайших сотрудников контактировать с заявленным до тех пор, пока он не найдет место работы.

10. Обязательно необходимо соблюдать требования трудового законодательства.

Следует иметь в виду, что при использовании традиционных форм сокращения персонала возникает множество негативных последствий, часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат - большие одновременные финансовые затраты на выплаты работникам, предусмотренные Кодексом законов о труде. Однако, более негативными являются психологические последствия сокращения - высокий психологический дискомфорт даже у тех, кто не был уволен и остался работать. Это связано с тем, что каждый из работников предприятия, оставшиеся начинает «примерить» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы ("И меня могут также освободить"), ката ("Из-за меня их освободили "," Они пожертвовали собой ради нашего блага »), свидетеля (« Это происходило, а я не мог помешать »).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. По этой причине работник начинает воспринимать предприятие как то, что угрожает его психологическому состоянию, что вызывает в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так уволили - неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, возникает проблема - сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого работника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этом предприятии. Основной инструмент недирективного сокращения - эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможности выхода из предприятия. Именно недирективии методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

При этом следует учитывать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращение персонала (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Механизмы и методы недирективного сокращения персонала в зависимости от типа организационной культуры

Тип организационной

культуры
Механизм Метод
Предпринимательская Контрактация ответственности Освобождение в соответствии с

условий, закрепленных в контракте
Бюрократическая Одобрение руководства Проведение аттестации
Органическая Психологический контракт Поэтапная реорганизация
Партиципативной Командообразование Формирование команд под проекты

В условиях предпринимательской организационной культуры работники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если предприятие попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто такие люди покидают предприятие и ищут другое, более конкурентоспособное. Но если они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, следует учитывать следующее. Заключая контракт при приеме работника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития предприятия. В контракте важно предусмотреть стратегию развития предприятия и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В условиях бюрократической организационной культуры работники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в таком предприятии ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающий голос будет иметь руководитель. Однако, чтобы избежать прямого силового воздействия и дать работникам предприятия оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако, в любой ситуации, а особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с установленными правилами и требованиями. Можно выделить следующие основные правила:

• коллективность аттестации - проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей;

• обязательность участия экспертов, внешних участников, не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

• возможность подготовки самоотчетов всеми работниками. Оценка должна проводиться не только "сверху" и независимыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем работникам, взаимодействующим с подразделением, проходит аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого работника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;

• продолжительность подготовки процедуры аттестации. Все работники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку;

• обязательный результат аттестации - не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

В условиях органической организационной культуры работники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет. При сокращении, проведенном в таком предприятии, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененном предприятии. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого работника предприятия, должен сформулировать свое видение изменений на предприятии, а каждый работник должен определить, где, в какой позиции в новом предприятии он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важно для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Правильно проведенная реорганизация дает работникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этом предприятии, и они сами принимают решение об увольнении.

В условиях партиципативной организационной культуры работают профессионалы, ориентированные на собственно профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самореализации. Если в таком предприятии встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько предприятие в его нынешнем состоянии способно помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны - чем он сам может быть полезным предприятию и коллегам. Главный механизм такого понимания - самоформирования целевых команд под проекты.

Важно, что проектные группы должны создаваться самими исполнителями. В таком случае, если определенный специалист не будет будет приглашен в одну из групп - это будет свидетельствовать о низкой оценке его профессионального уровня или специфики групповой роли. Поэтому данный специалист должен самостоятельно принять решение об увольнении с предприятия.

Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре предприятия и особенностям работающего персонала.

Если увольнение происходит не по инициативе администрации предприятия, а по инициативе работника, процедура увольнения состоит из следующих этапов (табл. 11.2):

Таблица 11.2. Содержание процедуры увольнения работников предприятия по собственному желанию

Этапы Срок до

освобождение
Должностные лица, которые принимают участие в процедуре увольнения Документы
Получение первичной информации об увольнении 2-4 недели Руководитель предприятия, руководитель подразделения, юрисконсульт, работник, освобождается Заявление об увольнении
Проведение собеседования с увольняемым работником; анализ причин увольнения 2 недели Заместитель руководителя предприятия, руководитель подразделения, юрисконсульт, менеджер по персоналу, работник, освобождается Личное дело работника, освобождается
Принятие решения об увольнении 2 недели Руководитель предприятия, руководитель подразделения, менеджер по персоналу, работник, освобождается Приказ об увольнении
Передача рабочего места и документов 3 дня Руководитель подразделения, юрисконсульт, менеджер по персоналу, работник, освобождается Акт приема-передачи рабочего места, документы для служебного пользования
Финансовые расчеты с увольняемым работником 1 день Главный бухгалтер, руководитель подразделения, бухгалтер-кассир, работник, освобождается Денежный расчет по заработной плате, компенсации неиспользованного отпуска
Оформление соответствующих кадровых документов День

освобождение
Начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, работник, освобождается Трудовая книжка, личное дело

1) получение первичной информации об увольнении;

2) проведение собеседования с увольняемым работником; анализ причин увольнения;

3) принятие решения об увольнении;

4) передача рабочего места и документов;

5) финансовые расчеты с увольняемым работником;

6) оформление соответствующих кадровых документов.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее