Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом

Управление текучестью кадров на предприятии

Процесс формирования стабильного трудового коллектива предусматривает следующие этапы (рис. 11.3):

Процесс формирования стабильного трудового коллектива

1) оценка текучести кадров (количественная - с помощью расчета коэффициента текучести и качественная - выявление причин, факторов и мотивов текучести кадров);

2) разработка мер по сокращению текучести кадров;

3) управление трудовой дисциплиной.

Текучесть кадров - это совокупность увольнений работников по собственному желанию или за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

Состояние процесса текучести кадров на предприятии характеризуется коэффициентом текучести кадров (КПК):

где Rз - количество уволенных работников с предприятия за определенный период; Rнз - количество неизбежно уволенных работников за соответствующий период (в связи с выходом на пенсию, в армию, в декретный отпуск, при направлении на учебу, по состоянию здоровья, по сокращению штатов) Rсер. - Среднесписочная численность работников за соответствующий период.

Если: Кпк <0,1 - текучесть кадров на предприятии низкая;

0,1 ≤ Кпк ≤ 0,2 - текучесть кадров на предприятии средняя;

К> 0,2 - текучесть кадров на предприятии высока;

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется: причинами, факторами и мотивами текучести.

Причины текучести кадров по происхождению делятся на три группы:

• связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;

• связанные с неудовлетворенностью условиями труда и быта;

• связанные с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины увольнения, вызванные недовольством условиями труда и быта, тесно связанные с факторами текучести.

Под факторами текучести кадров понимают условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д. .).

Факторы текучести кадров по степени возможного целенаправленного воздействия на них делятся на 3 группы:

• вполне управляемые (условия труда и быта)

• частично управляемые (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

• неуправляемые (природно - климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно значительно снизить текучесть.

Так, предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может влиять на производственные процессы. Работники более добросовестно и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Основными мотивами текучести кадров на предприятии являются:

• низкая зарплата отдельных групп работников в связи с плохой организацией труда и производства;

• отсутствие ритмичности работы, систематическая работа в сверхурочные часы и выходные дни;

• несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения;

• тяжелые и вредные условия труда;

• плохие отношения в коллективе, с администрацией;

• неудовлетворенность профессией.

Выявление мотивов, факторов и установления причин текучести кадров осуществляется с помощью специальной процедуры, выполняемой рабочими кадровой службы. В процедуру входят: изучение личных данных, беседы с работниками, освобождаются, а также с его товарищами, коллегами и непосредственным руководителем, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.

Управление текучестью кадров на предприятии заключается в сведении к минимуму противоречий между потребностями, интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения.

Меры по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:

1) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, повышение степени автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т.д.);

2) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т.д.);

3) воспитательные (формирование у работников ответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.);

4) социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

5) культурно-бытовые (улучшение культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т.д.).

Киселев А., начальник отдела кадров компании "Банкомсвязь", отметил: "В последнее время для удержания работников все более актуальным становится использование категорий более высокого уровня, чем деньги. Это и привлечение ключевых работников в процессы разработки стратегии компании и формирование механизма обмена важной информацией по основным вопросам деятельности. Но при этом необходимо сравнивать запросы и ожидания работников с их нынешней и будущей ценности для компании. Выходить следует из того, какой доход принесет работник путем реализации собственного потенциала. Такие программы лучше начинать с изучения мотивационных потребностей работников, степени их удовлетворенности работой, потенциала роста в данной должности. Мероприятия по содержанию ключевого работника необходимо принимать сразу после его прихода в компанию - иначе будет поздно. Но удерживать стоит до определенного предела - в случае "перебора" это будет или очень дорого, или работник начнет шантажировать работодателя. Если дела в компании важны, то никакими мотивационными программами не удастся удержать людей, тем более ценных работников. Людям ничего не остается делать, как искать себе новое место работы. В стабильной перспективной компании высокая мотивация профессионала к реализации личностного потенциала "[85].

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным, в первую очередь, собирать сведения о: общее количество работников, уволившихся; женщин, освободившихся; лиц в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы не менее 3 и более 10 лет; с профессиональной, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одного предприятия в другое обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывают, что далеко живут от места работы.

Данные о работниках освободившиеся заносят, как правило, в книгу выбытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как: дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация, профессия, стаж на предприятии, сколько раз работник менял профессию, сколько раз он менял подразделение, причины увольнения.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

• для создания общего портрета работников, освобождаются (на основе данных о: пол, возраст, семейное положение, количество детей, общее и профессиональное образование, стаж, тарифный разряд, заработную плату за последние несколько месяцев);

• для изучения причин увольнения, в качестве которых могут выступать: неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

Фурцева Т., консультант кадрового агентства "Помощь", отметила: "Содержание программы по содержанию работников во многом зависит от того, на какой стадии развития находится компания. Если компания - в начале пути, растет, нарабатывает клиентов, то и люди ей нужны с соответствующими качествами. Но когда ситуация стабилизируется, то и работники нужны другие, не кризис-менеджеры, а такие, которые смогут тащить на себе много рутины. Когда мы определим, что же для нас критическими навыками в данный период развития компании, мы не можем себе позволить потерять и должны содержать любой ценой, разрабатываем программу по содержанию этих критических навыков. Для того, чтобы лучше понять, чем можно мотивировать специалиста, нужно определить, на какой карьерной стадии он находится. Если на ранней, то хорошей мотивацией для работы может стать перспектива карьерного роста, продвижения, наработки опыта. Для средней карьерной стадии важно "переключения" функций, расширение полномочий, семья. На высшей карьерной стадии очень хорошим мотиватором может стать привлечение специалиста к обучению молодежи, коучинга [85].

На крупных предприятиях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениями, должностями, причинами, возрастным группам уволившихся работников.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть меры по стабилизации кадров.

В процессе управления текучестью кадров целесообразно определять показатель удовлетворенности работников предприятием (Кз) [6]:

Проблемы неудовлетворенности работников изучаются с помощью анкет. Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом может состоять из следующих вопросов:

1. Объект неудовлетворенности (режим, несоответствие квалификации, уровень ответственности, отношение к руководству, в коллективе, заработная плата, перспективы, социальные отношения, несправедливость, напряженность и т.д.).

2. Куда есть желание уйти (другое подразделение, предприятие).

3. Причина решения.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть", обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников, ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся работников, и причинам увольнения. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

На основе данных, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить коэффициент потенциальной текучести кадров (КПП) [6]:

В определенных случаях целесообразно рассчитывать коэффициент интенсивности текучести (Кип) [6]:

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины увольнения или не хотят их называть, для подробного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно получить необходимую информацию. Данная информация дополняется изучением ситуации на месте, там, где оказалось больше всего недовольных. В частности, речь идет о: заработную плату, ее формы и системы, морально-психологический климат, условия труда, состояние рабочей среды, обеспеченность людей жильем.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее