Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей на примере компании «Алмаз-холдинг»

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей осуществляется в пять этапов:

-организационный этап;

- разработка стратегических целей;

- разработка стратегической карты;

- разработка стратегических мероприятий;

- внедрение системы сбалансированных показателей.

На первом этапе определяются основные аспекты стратегии организации (рис.3).

Организационный этап [ Составлено автором по

Рисунок 3 - Организационный этап [ Составлено автором по: [24]]

Рассмотрим стратегические ориентиры ювелирной компании «Алмаз-холдинг» [26].

Миссия компании: «Украшаем жизнь людей, поднимаем имидж России». Компания видит свою миссию в производстве ювелирных украшений высочайшего качества и приобщении людей к миру прекрасного, а также развитие в России ювелирного искусства.

Видение организации: организация, оставаясь лидером отрасли, будет развивать имеющуюся производственную структуру и увеличивать оптово-розничную сеть. Расширять рынки сбыта, увеличивать долю продукции, поставляемой за рубеж. Будут развиваться и реализовываться новые направления в дизайне, создаваться коллекции изделий, которые отличаются большим многообразием по форме и цвету.

Ценности компании:

- уважение клиентов и партнеров и поддержание долгосрочного сотрудничества, основанного на взаимном доверии. Компания стремится развиваться сама и помогает развиваться и расти своим партнерам. 

- уважение сотрудников. Успех общего дела зависит от творческого вклада каждого сотрудника и слаженной работы всего коллектива.

- возрождение и поддержание традиций ювелирного искусства.

- формирование собственных принципов корпоративной культуры и ведения бизнеса, благодаря которым удаётся добиваться успеха.

Концепция поведения ювелирной компании на рынке может быть следующая:

- лидерство в издержках;

- стратегия дифференциации;

- стратегия специализации.

В зависимости от количества сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами ювелирная компания делает выбор либо максимально снизить издержки или добиться высокой дифференциации своих изделий по сравнению с продукцией конкурентов.

Стратегию минимизации издержек эффективно применять для предприятий, у которых налажены все стадии производства ювелирных изделий: заготовка материалов, создание форм изделий, филигранные и отделочные работы, декорирование и закрепление камней. Снижение издержек возможно за счет экономии на масштабе, использования собственных патентован-ных технологий и особых прав доступа к источникам сырья.

Также для ювелирной отрасли, где особенностью продукции является высокое качество, цена, красота, дизайн и уникальность, компания может выбрать стратегию дифференциации продукции. Компания позиционирует себя как ювелирный бренд, изделия которых отличаются эксклюзивностью неповторимостью, изяществом и красотой. Клиенты готовы платить высокие цены за продукцию такого ювелирного предприятия.

Компания «Алмаз-холдинг» использует комплексную стратегию, в основе которой лежит стратегия дифференциации - фокус делается на высочайшем качестве продукции и уникальности. В то же время компания контролирует уровень издержек и конечную себестоимость продукцию, гарантируя клиентам справедливые цены.

Деятельность компании основывается на следующих принципах:

- создавать продукцию, которая в состоянии удовлетворить потребности каждого клиента;

- предлагать продукцию только высочайшего качества;

- формировать долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами;

- не забывая о традициях старых мастеров, использовать в работе современные технологии;

- изучать тенденции развития ювелирной отрасли и вносить свой вклад в формирование мирового рынка ювелирной продукции и моды.

Второй этап - это разработка стратегических целей. Необходимо определить стратегические цели для каждого ключевого аспекта деятельности организации с целью включения в систему сбалансированных показателей.

Для каждой выбранной перспективы: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал и инновации - в ходе мозгового штурма руководства и ведущих специалистов компании разрабатываются стратегические цели. На данном этапе могут быть предложены 50-100 стратегических целей, из которых на основе их критического рассмотрения необходимо выбрать наиболее важные, которые необходимо включить в систему сбалансированных показателей [29].

Таким образом, после обсуждения для компании «Алмаз-холдинг» могут быть выделены стратегические цели, представленные в таблице 7.

Таблица 7 - Пример списка целей для предприятия «Алмаз-холдинг», которые могут быть включены в систему сбалансированных показателей [29]

Цель

Аспект

Ответственный

Снизить затраты на устранение брака и простои

Финансы

Финансовый директор

Создать уникальное рыночное позиционирование

Клиенты

Директор по маркетингу

Разработать новые коллекций изделий и направления в дизайне

Бизнес-процессы

Руководитель отдела дизайна и проектирования

Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций

Инновации и персонал

Директор по маркетингу

На следующем этапе разрабатывается стратегическая карта - цепочка причинно-следственных связей между стратегическими целями организации. Карта наглядно представляет стратегию компании. Рассмотрим диаграмму стратегической карты компании (рис.4).

Построенная стратегическая карта является коммуникативным инструментом для руководства компании и помогает понять всем членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Стратегическая карта Составлено автором по

Рисунок 4 - Стратегическая карта Составлено автором по: [24]

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо разработать систему ключевых показателей и комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей.

Ключевые показатели эффективности приведены в таблице 8, в третьей колонке компания «Алмаз-холдинг» на основе аналитических данных, предоставленных стратегическим управленческим учетом, устанавливает количественные показатели, которые будут служить оценкой степени выполнения поставленных задач.

Таблица 8 - Ключевые показатели эффективности для стратегических целей компании Составлено автором по: [29]

Цель

Ключевой показатель эффективности

Критерий

Снизить затраты на устранение брака и простои

Количества брака на единицу продукции

Создать уникальное рыночное позиционирование

Доля рынка

Количество новых покупателей

Доля продаж постоянным покупателям

Разработать новые коллекций изделий и направления в дизайне

Количество успешно реализованных проектов

Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций

Количество пройденных обучений на одного сотрудника 

Под стратегическими мероприятиями понимается комплекс мероприятий, проектов, программ, инициатив, которые необходимо реализовать в случае, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании).

Компания, исходя из своих возможностей, ресурсного, технологического, управленческого и инновационного потенциала, разрабатывает список мероприятий и назначает ответственных за их исполнение.

Завершающим этапом разработки системы сбалансированных показателей является ее проверка, необходимо ответить на следующие вопросы [29]:

- соответствуют ли цели системы сбалансированных показателей миссии компании?

- соответствуют ли цели системы сбалансированных показателей видению компании?

- соответствуют ли цели и стратегические мероприятия рыночной концепции?

- соответствуют ли цели и стратегические мероприятия организационной концепции?

- соответствуют ли цели и стратегические мероприятия базовой стратегической ориентации?

Для того, чтобы спроектированная система эффективно функционировала ее необходимо внедрить:

разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей системы и обеспечить их исполнение;

внедрить показатели в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;

внедрить показатели в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;

внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей.

Метод сбалансированной системы показателей позволяет улучшить качество управления через измерение и получение данных не только по финансовым показателям, но и по другим значимым аспектам деятельности предприятия. Разработка системы - это сложный трудоемкий процесс, который может занять не мало времени. Проект по системе сбалансированных показателей не заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого требуется адаптировать систему сбалансированных показателей к другим инструментам управления, существующим в компании: системам бюджетирования и управленческого учета, задачам стратегического развития и оперативного управления.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Скачать   След >