Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Стратегический управленческий учет

Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей на примере компании «Алмаз-холдинг»

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей осуществляется в пять этапов:

-организационный этап;

- разработка стратегических целей;

- разработка стратегической карты;

- разработка стратегических мероприятий;

- внедрение системы сбалансированных показателей.

На первом этапе определяются основные аспекты стратегии организации (рис.3).

Организационный этап [ Составлено автором по

Рисунок 3 - Организационный этап [ Составлено автором по: [24]]

Рассмотрим стратегические ориентиры ювелирной компании «Алмаз-холдинг» [26].

Миссия компании: «Украшаем жизнь людей, поднимаем имидж России». Компания видит свою миссию в производстве ювелирных украшений высочайшего качества и приобщении людей к миру прекрасного, а также развитие в России ювелирного искусства.

Видение организации: организация, оставаясь лидером отрасли, будет развивать имеющуюся производственную структуру и увеличивать оптово-розничную сеть. Расширять рынки сбыта, увеличивать долю продукции, поставляемой за рубеж. Будут развиваться и реализовываться новые направления в дизайне, создаваться коллекции изделий, которые отличаются большим многообразием по форме и цвету.

Ценности компании:

- уважение клиентов и партнеров и поддержание долгосрочного сотрудничества, основанного на взаимном доверии. Компания стремится развиваться сама и помогает развиваться и расти своим партнерам. 

- уважение сотрудников. Успех общего дела зависит от творческого вклада каждого сотрудника и слаженной работы всего коллектива.

- возрождение и поддержание традиций ювелирного искусства.

- формирование собственных принципов корпоративной культуры и ведения бизнеса, благодаря которым удаётся добиваться успеха.

Концепция поведения ювелирной компании на рынке может быть следующая:

- лидерство в издержках;

- стратегия дифференциации;

- стратегия специализации.

В зависимости от количества сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами ювелирная компания делает выбор либо максимально снизить издержки или добиться высокой дифференциации своих изделий по сравнению с продукцией конкурентов.

Стратегию минимизации издержек эффективно применять для предприятий, у которых налажены все стадии производства ювелирных изделий: заготовка материалов, создание форм изделий, филигранные и отделочные работы, декорирование и закрепление камней. Снижение издержек возможно за счет экономии на масштабе, использования собственных патентован-ных технологий и особых прав доступа к источникам сырья.

Также для ювелирной отрасли, где особенностью продукции является высокое качество, цена, красота, дизайн и уникальность, компания может выбрать стратегию дифференциации продукции. Компания позиционирует себя как ювелирный бренд, изделия которых отличаются эксклюзивностью неповторимостью, изяществом и красотой. Клиенты готовы платить высокие цены за продукцию такого ювелирного предприятия.

Компания «Алмаз-холдинг» использует комплексную стратегию, в основе которой лежит стратегия дифференциации - фокус делается на высочайшем качестве продукции и уникальности. В то же время компания контролирует уровень издержек и конечную себестоимость продукцию, гарантируя клиентам справедливые цены.

Деятельность компании основывается на следующих принципах:

- создавать продукцию, которая в состоянии удовлетворить потребности каждого клиента;

- предлагать продукцию только высочайшего качества;

- формировать долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами;

- не забывая о традициях старых мастеров, использовать в работе современные технологии;

- изучать тенденции развития ювелирной отрасли и вносить свой вклад в формирование мирового рынка ювелирной продукции и моды.

Второй этап - это разработка стратегических целей. Необходимо определить стратегические цели для каждого ключевого аспекта деятельности организации с целью включения в систему сбалансированных показателей.

Для каждой выбранной перспективы: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал и инновации - в ходе мозгового штурма руководства и ведущих специалистов компании разрабатываются стратегические цели. На данном этапе могут быть предложены 50-100 стратегических целей, из которых на основе их критического рассмотрения необходимо выбрать наиболее важные, которые необходимо включить в систему сбалансированных показателей [29].

Таким образом, после обсуждения для компании «Алмаз-холдинг» могут быть выделены стратегические цели, представленные в таблице 7.

Таблица 7 - Пример списка целей для предприятия «Алмаз-холдинг», которые могут быть включены в систему сбалансированных показателей [29]

Цель

Аспект

Ответственный

Снизить затраты на устранение брака и простои

Финансы

Финансовый директор

Создать уникальное рыночное позиционирование

Клиенты

Директор по маркетингу

Разработать новые коллекций изделий и направления в дизайне

Бизнес-процессы

Руководитель отдела дизайна и проектирования

Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций

Инновации и персонал

Директор по маркетингу

На следующем этапе разрабатывается стратегическая карта - цепочка причинно-следственных связей между стратегическими целями организации. Карта наглядно представляет стратегию компании. Рассмотрим диаграмму стратегической карты компании (рис.4).

Построенная стратегическая карта является коммуникативным инструментом для руководства компании и помогает понять всем членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Стратегическая карта Составлено автором по

Рисунок 4 - Стратегическая карта Составлено автором по: [24]

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо разработать систему ключевых показателей и комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей.

Ключевые показатели эффективности приведены в таблице 8, в третьей колонке компания «Алмаз-холдинг» на основе аналитических данных, предоставленных стратегическим управленческим учетом, устанавливает количественные показатели, которые будут служить оценкой степени выполнения поставленных задач.

Таблица 8 - Ключевые показатели эффективности для стратегических целей компании Составлено автором по: [29]

Цель

Ключевой показатель эффективности

Критерий

Снизить затраты на устранение брака и простои

Количества брака на единицу продукции

Создать уникальное рыночное позиционирование

Доля рынка

Количество новых покупателей

Доля продаж постоянным покупателям

Разработать новые коллекций изделий и направления в дизайне

Количество успешно реализованных проектов

Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций

Количество пройденных обучений на одного сотрудника 

Под стратегическими мероприятиями понимается комплекс мероприятий, проектов, программ, инициатив, которые необходимо реализовать в случае, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании).

Компания, исходя из своих возможностей, ресурсного, технологического, управленческого и инновационного потенциала, разрабатывает список мероприятий и назначает ответственных за их исполнение.

Завершающим этапом разработки системы сбалансированных показателей является ее проверка, необходимо ответить на следующие вопросы [29]:

- соответствуют ли цели системы сбалансированных показателей миссии компании?

- соответствуют ли цели системы сбалансированных показателей видению компании?

- соответствуют ли цели и стратегические мероприятия рыночной концепции?

- соответствуют ли цели и стратегические мероприятия организационной концепции?

- соответствуют ли цели и стратегические мероприятия базовой стратегической ориентации?

Для того, чтобы спроектированная система эффективно функционировала ее необходимо внедрить:

разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей системы и обеспечить их исполнение;

внедрить показатели в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;

внедрить показатели в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;

внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей.

Метод сбалансированной системы показателей позволяет улучшить качество управления через измерение и получение данных не только по финансовым показателям, но и по другим значимым аспектам деятельности предприятия. Разработка системы - это сложный трудоемкий процесс, который может занять не мало времени. Проект по системе сбалансированных показателей не заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого требуется адаптировать систему сбалансированных показателей к другим инструментам управления, существующим в компании: системам бюджетирования и управленческого учета, задачам стратегического развития и оперативного управления.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее