Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура в разных организациях может отличаться по своему содержанию. Как показывает сегодняшняя практика, часто специалисты, решают вопрос о переходе на работу в другую организацию, интересуются наряду с другими вопросами и тем, какой тип корпоративной культуры в ней, которые заложены в ней корпоративные ценности, типы поведения и т.

В классическом западном менеджменте приемлемой считают типологию корпоративной культуры, предложенную Джеффри Зоненфельда [327]:

• "бейсбольная команда" - этот тип корпоративной культуры возникает в ситуациях, когда принимаются рискованные решения, где реализуется непосредственный и быстрый взаимосвязь с внешней средой. В такой культуре стимулируются талант, новаторство и инициатива. Это команда звезд. Ключевые успешные работники считают себя "свободными игроками" и их очень ценят, а работники с невысокими показателями быстро попадают на стенку "запасных";

• "клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью командной работы. Здесь ценится опыт работников, сюда приходят молодыми и остаются работать долгое время (нередко до пенсии), постепенно продвигаясь К высшей служебной ступени. Работники имеют высокую профессиональную компетенцию. Это команда - Звезда. Такие организации воспринимаются другими как закрытые, изменения в них происходят медленно и постепенно;

• "академическая культура" - в таких организациях каждый работник имеет свой специфический направление, в котором он развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хотя узкая специализация и способствует профессиональному росту и обеспечивает гарантию качественной работы, однако такая культура ограничивает широкое развитие личности работника и мешает внутренне-организационной кооперации;

• "защитная культура" - возникает в ситуации, когда организации надо выживать. При такой культуры нет гарантии постоянной работы и возможностей для профессионального роста, потому что нужно часто реструктуризацию и сокращать персонал. Такая культура губительна для работников, хотя некоторым уверенным в своих силах специалистам предоставляет возможности для карьерного роста. Те менеджеры, которые справились со сложной ситуацией в таких условиях, получают признание не только среди коллег по бизнесу, но и в широком масштабе в обществе.

В нашем менеджменте пока сложно выделить четкие типы корпоративной культуры, потому что в некоторых организациях она зарождается, а в некоторых употребляют термин "смешанная культура". Специалисты, анализирующие корпоративную культуру в странах СНГ [287], выделяют следующие ее типы:

• "культура власти» - в таких организациях предусматривается эффективное использование и перераспределение руководителем ресурсов. Этот тип культуры основывается на принципах иерархической структуры, продвижение по ступенькам которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. При этом главную роль играет лидер - руководитель, его личностные качества и способности, которые позволяют оперативно реагировать на изменения внешней среды, принимать и реализовывать сложные решения;

• "ролевая культура" - организации с таким типом культуры характеризуются строгим функциональным распределением ролей и специализацией подразделений. Этот тип организаций функционирует на основе правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых гарантирует их выполнение. Источником власти здесь является не личностные качества лидера, руководителя, а его положение в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать только в стабильной среде;

• "культура задач" - здесь культура ориентирована на решение поставленных конкретных задач и реализацию разработанных проектов. Эффективность деятельности предприятия с такой культурой определяется профессионализмом работников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации. Применение этого типа культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими для деятельности организации;

• "культура личности» - организации с таким типом культуры объединяют людей не для решения задач, а для того, чтобы они могли достичь своих целей. Здесь власть основывается на близости к ресурсам, на профессионализме и умении общаться, взаимодействовать, на личности ее руководителя.

Организации, ориентированные на культуру власти и ролевую культуру, характеризуются авторитарным стилем управления и требуют от своих работников четкости в работе, строгого соблюдения функциональных обязанностей. Лидер здесь имеет формальную власть, основанную на уставе, положении в организации и считает своей основной задачей доведение конкретных объемов работы, контроль выполнения задач. Общение между работниками в организации является формальным, оно происходит, в основном, только в пределах выполняемых обязанностей, часто на манипулятивном уровне. В то же время организации, ориентированные на культуру задач и личности, имеют демократический стиль управления, характеризуются уважением к закону, учетом интересов большинства. Сотрудники умеют работать в команде, а лидер считает основной своей задачей поощрение каждого члена коллектива к расширению сферы деятельности. Общение между работниками формируется на принципе коллективного взаимодействия и происходит на гуманистическом уровне культуры. Сторонником такого типа корпоративной культуры как культура задач является В. Беннис, ведущий международный эксперт по вопросам культуры бизнеса и лидерства. Он предлагает перейти от харизматического индивидуального лидерства к "больших групп", акцентируя внимание на творческом сотрудничестве и совместном руководстве. Такие группы, например, организуются для производства кинофильмов. После того как проект выполнен, группа распускается. Но при постановке новой задачи ее участники с удовольствием собираются снова. Известные специалисты по менеджменту подчеркивают, что существование культуры, которая способствовала развитию индивидуальной инициативы, необходимое для выживания бизнеса в мире конкуренции.

Индикаторами, которые помогают определять типы корпоративной культуры, являются: отношение работников к выполнению профессиональных обязанностей; преданность корпорации, гордость за нее; наличие внешних признаков культуры и созданных этических кодексов; создание условий для безопасной и удобной работы, интеллектуального и профессионального роста; уровень культуры общения и взаимодействия [86, 287].

Специалисты, исследуя готовность организаций к осуществлению изменений [267], отмечают, что корпоративная культура проявляется как неадаптивная, рационально-целевая или анемичная. При первом типа организация ориентирована на жесткое соблюдение установленных норм; второго - в основу изменений возлагается сбалансированный взгляд на роль ценностей; третьей - на первый план выдвигается прагматичная цель.

При проведении приватизации в крупнейшем строительном объединении Томской области (Россия) оказалось, что: 1) из подразделений, имевших Неадаптивные тип культуры, 50% приватизировано в составе объединения и потеряли свою юридическую самостоятельность. Те 50%, что было приватизировано самостоятельно, через некоторое время был ликвидирован. То есть Неадаптивные тип культуры характеризуется низкой самостоятельностью в принятии решений; 2) из подразделений, имевших рационально-целевой тип культуры, приватизировалось в составе объединения 37,5% и треть из них сразу потеряла свою юридическую самостоятельность. Из числа тех, которые были приватизированы самостоятельно, через некоторое время распались 20%; 3) другие подразделения имели анемическую культуру. В конце XX в. в корпоративной культуре развитых стран состоялся процесс ориентации анемического типа на новые ценности, в результате чего было выделено субстанциональное тип корпоративной культуры. Он характеризуется наиболее тесной связью структуры и системы функционирования организации с трансформацией ее норм и ценностей. Такой же процесс преобразования анемического типа культуры состоялся и в этих подразделениях объединения. Они были приватизированы самостоятельно и все продолжали успешно функционировать. То есть этот тип корпоративной культуры характеризуется высокой самостоятельностью в принятии решений и в наибольшей степени обеспечивает эффективное проведение изменений в организации [267].