Умение менеджера взаимодействовать с командой
Поскольку менеджер выполняет свои профессиональные обязанности, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей ему необходимо организовать их совместную деятельность и сформировать из них дееспособную команду, чтобы она быстро и качественно выполняла поставленные задачи, умела принимать нестандартные и эффективные решения. Если менеджеру удастся создать устойчивую команду, члены которой разделяют общие ценности, иметь достаточный потенциал развития, набор компетенций, то бизнес будет успешным. Тогда станет все возможным: найти финансирование, продать новый продукт, запустить новое производство и др. Если менеджер считает себя членом команды, он влияет на нее более эффективно. Известно, что почти все успешные деловые проекты начинались с формирования группы единомышленников, то есть людей, которые знали, что они хотят, и вместе это делали.
Для того чтобы команда была сцементированной, можно использовать следующие советы:
• помогите созданной группе людей пережить первый совместный успех;
• развивайте чувство принадлежности к группе, демонстрируйте, что сплоченная группа обладает большим потенциалом;
• старайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего, к лидеру;
• позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе приносила ее членам радость, реализовала их стремление к новому, а также к престижу;
• поддерживайте веру людей в реальность решения поставленных перед ними задач.
Опытный менеджер при постановке серьезных и ответственных задач всегда тщательно готовится к тому, как распределить обязанности среди членов команды. Для этого он ставит перед собой конкретные вопросы и ищет на них ответы, в частности:
• какие знания необходимо использовать для выполнения этой работы, какой уровень компетенции должен быть для этого (если эти знания имеет один конкретный работник, то лучше и поручить ему выполнение, а если никто не имеет полной компетенции, то следует создать группу)
• сколько времени необходимо для выполнения указанного объема работы - если работы мало, то следует поручить одному работнику;
• достаточно информации для выполнения работы - если нет, то кто именно и как сможет получить необходимую информацию;
• или взаимосвязаны отдельные детали (направления) задача - если нет, то каким образом их распределить, чтобы обеспечить совместную работу;
• ли привлечены к работе люди должны быть хорошо осведомленными о задачах и его детали - если да, то каким образом довести эту информацию до всех и каждого в отдельности;
• какие результаты предполагается получить в результате выполнения работы и как они будут затрагивать интересы организации в целом и каждого участника в отдельности;
• как лучше организовать взаимодействие в команде.
Чаще всего, когда подчиненные начинают спорить по поводу невыполнения общему работы, проблема заключается как в их межличностных отношениях, так и в "проколе" организационной схемы или информационного потока: дублирования функций, отсутствии системы ответственности или системы сбора и передачи информации. Поэтому эти вопросы при постановке задачи должны обязательно рассматриваться.
Работая в команде, менеджер должен постоянно заботиться об уровне взаимодействия и культуры общения в ней. Есть некоторые рекомендации психологов по этому поводу:
• общение в команде должно иметь всегда откровенный характер;
• оно должно быть конфиденциальным, то есть мнения, высказанные в команде, без разрешения не должны использоваться в другом месте;
• в команде обсуждается то, что волнует ее членов сейчас, и именно те ситуации, которые складываются именно здесь;
• оценивается не человек, а ее действия, предложения (нельзя говорить: "ты говорун", "твое предложение никуда не годится")
• нельзя заставлять человека говорить то, что она не хочет;
• следует проявлять интересы каждого и поддерживать их, если они совпадают с интересами всей команды;
• необходимо обеспечить совместный поиск решения проблем, не отвергать ни одно предложение как плохую;
• каждый член команды имеет право быть выслушанным и получить ответ;
• должно быть постоянную обратную связь между каждым членом команды и ее лидером.
В свое время А. Суворов сказал: "Плох тот солдат, который не хочет стать генералом". Перефразировав это выражение, можно сказать, что плох тот менеджер, который, формируя команду, организуя совместную деятельность и взаимодействие других людей, не хочет быть лидером. Конечно, не всякий менеджер может стать лидером, потому что для этого нужны соответствующие природные качества, умение и желание. Однако стремиться к этому менеджер просто обязан.
Лидерство - это отношения доминирования и подчинения, влияния и направленности в системе межличностных отношений в группе. Лидер - это личность, которая имеет признание и авторитет группы и по какой группа признает право принимать решение о действиях в важных ситуациях, быть организатором деятельности и регулировать отношения в группе [104, с. 257]. Согласно общепринятому определению лидерство является процессом, при котором один член группы (лидер), организует и направляет деятельность других на достижение конкретной общей цели [144, с. 159]. Теория лидерских ролей рассматривает лидерство как принятие особой роли. Первая - это роль профессионала, оказывается в распоряжениях, приказах руководителя; вторая - роль "эмоционального специалиста", что рассматривает человеческие отношения. В оптимальной ситуации более успешным будет тот лидер, который ориентирован на людей, потому что он способен влиять на их поведение. Понятие "лидер" введен в социальную психологию исследованиями школы К. Левина. Лидером может быть только тот менеджер, который четко понимает поставленные группой задачи, средства их достижения, имеет ценностные ориентации и нормы, совпадающие с обще-групповыми. Бывший премьер-министр Великобритании Маргарет Тэтчер как-то сказала, что лидером является тот, кто знает, чего он хочет, и умеет донести свои цели к окружающим.
С лидерскими качествами люди рождаются, но надо, чтобы эти качества были востребованы жизнью и развивались. Есть такая притча на эту тему. Как-то в Бога спросили: "Кто лучше все времена и во всем мире военачальник?". Бог показал на маленького сапожника, который сидел в подвале и шил сапоги, и сказал: "Он". "Почему?" - Спросили у Бога. - "А если бы он взял когда-то в руки саблю, то повел бы за собой людей и стал бы замечательным военачальником. Но он этого не сделал".
Чем отличается лидер от менеджера? Менеджер планирует работу, бюджет и др., А лидер указывает направление; менеджер формирует организационную структуру и выбирает персонал, а лидер выбирает партнеров и союзников; менеджер контролирует своевременность и качество выполнения принятого решения, а лидер создает мотивацию и тому подобное. Задача менеджера - преодолевать трудности, задача лидера - справляться с изменениями. Лидеры овладевают ситуацией, подчиняют себе обстоятельства, все время меняются, и могут наносить вред организации, тогда как просто менеджеры подчиняются этим обстоятельствам [381]. Лидеры меньше направлены на владение формальной властью, на то, чтобы управлять с помощью приказов, распоряжений, а больше направлены на мотивацию людей, предотвращения конфликтов, умение ставить четкие и яркие перспективные цели. И делают они это благодаря использованию коммуникативных навыков.
Исходя из функциональных и психологических различий между менеджером и лидером, возникают ситуации, которые могут накладывать отпечаток на общение и взаимоотношения в организации [192, с. 20], особенно если:
• менеджер и лидер - разные лица, не находят общего языка, то это будет мешать успешной деятельности организации и гармонизации межличностных отношений в семье;
• менеджер и лидер - разные лица, которые на основе взаимоуважения и компромиссов умеют взаимодействовать, то организация будет работать успешно, хотя иногда разногласия лидера и менеджера могут негативно сказаться на общей деятельности;
• менеджер и лидер - тот же человек. В таком случае команда будет работать как единое целое, межличностные отношения в ней выстраиваться гармонично.
По В. Беннис, ведущим экспертом по вопросам культуры бизнеса и лидерства, есть четыре главные вещи, которые делают лидеры.
Во-первых, они руководят и ставят цели. Во-вторых, создают доверительные отношения в организации, так как фактор доверия является своеобразным социальным клеем, который поддерживает целостность и эффективность организации. В-третьих, формируют общее настроение, надежду и оптимизм. В-четвертых, действуют и получают результаты, то есть не только принимают решения, но и обеспечивают выполнение его [184].
В одной из известных крупных финансовых корпораций было проведено исследование относительно характеристики лидерских качеств менеджеров. В исследовании приняли участие пять тысяч работников, и они отнесли менеджеров как лидеров в следующих четырех групп [422]:
- "Нерешительный лидер" - менеджеры, которые принадлежат к этому типу, имеют все необходимые навыки и способности успешного лидера, однако им не хватает уверенности в своей будущей роли. Главная проблема - страх попасть в конфликтную ситуацию. К этой группе были отнесены 20% менеджеров. Для того чтобы превратить их в сильных и эффективных лидеров, необходимо убедить их в собственной компетенции и предоставлять всесторонней поддержки их инициативам;
- "Уверен лидер" - менеджеры, которые входят в эту группу, абсолютно уверены в своих лидерских способностях. В то же время наряду с достаточным количеством амбиций им не хватает чувства скромности и общечеловеческого сострадания. К этому типу относится почти 10% менеджеров. Эффективный и постоянный обратный поток информации об их работы поможет им устранить указанные недостатки;
- "Незаметный (асоциальный) лидер ** - менеджеры этой группы, как правило, является високообизнанимы компетентными профессионалами, но они в основном являются интровертами и поэтому имеют проблемы с созданием вокруг себя дружественной деловой атмосферы. Из-за нехватки ярко представленной собственной индивидуальности, их компетенции остаются непризнанными в организации.
К этому типу относится почти 26% менеджеров. Постоянная работа над созданием персонального бренда поможет им компенсировать недостаточность индивидуальной самоопределения;
- "Работоголик" - самый распространенный тип потенциальных лидеров среди менеджеров - 45%. Они ставят приоритет работы перед всеми другими ценностями в жизни. Как правило, они являются экстравертами, хотя им не хватает яркой индивидуальности и перспективности комплексного видения для того, чтобы вдохновлять других. им необходимо постоянно указывать на то, что надо быть рациональным в физическом, эмоциональном, духовном, семейном, деловом и социальной жизни.
Современные исследования [144, с. 159] показали, что эффективные лидеры отличаются от других людей по определенным характеристикам, включая:
• мотивацию к лидерству: он хочет вести людей за собой и влиять на окружение;
• когнитивные способности: лидеры могут обрабатывать и интерпретировать большой объем информации;
• адаптация: лидеры могут легко адаптироваться к потребностям своей команды, к ситуациям, меняются.
Иногда лидера сравнивают с дирижером. С одной стороны, он ничего не производит, так как компания, как оркестр, издает звуки, но с другой - именно от него зависит, будут ли эти звуки гармоничными. У лидера, как и у дирижера, много ролей, но все они сводятся к одному - направлять действия других к гармонии в деятельности. Лидер, как и дирижер, должен иметь общее и глубокое понимание своего дела; любить его, быть уверенным в нем; задавать темп и динамику всему оркестра, ритм отдельным его частям; передавать энергию, вдохновение, поддерживать баланс, адекватно оценивать возможности всех участников процесса, быть дипломатом, иметь хороший обратная связь, а особенно, чувствовать, когда оркестранты играют хорошо и не мешать им. Это сложное искусство творческого процесса управления организацией [389, с. 6-7].
Самые известные менеджеры XX в. сходятся на том, что важнейшими ценностями лидера являются: добросовестность, энергия, высокий интеллект, уверенность в себе, готовность к восприятию опыта, профессиональная компетентность, эмоциональная устойчивость, уважение к людям, коммуникабельность. В то же время они подчеркивают, что лидерство - это не столько черты характера, сколько образ жизни, то есть: во-первых, понимание своих личных сильных и слабых сторон, а во-вторых, принятие роли и обязанностей, благодаря которым устанавливаются особые отношения с другими . Кроме того, указывается, что на формирование культуры лидерства влияют не только личностные черты (индивидуальные особенности, мотивы, цели, стиль управления), но и условия деятельности, в частности макросреда (политическая система, уровень культуры общества, экономическое развитие общества и т.п.) и микросередо- выше (социально-экономическое положение организации, уровень ее корпоративной культуры, связи с партнерами, клиентами, государством и т.д.). Джон У. Гарднер отмечает: "Черты, необходимые лидеру, зависят от характера осуществляемого им руководства, той среды, в котором ему приходится работать, от его подчиненных и еще от многого другого". По мнению американских управленцев, лидеров в новом XXI веке должны иметь все то, что приносило их деятельности успех раньше. Однако к этому следует добавить и новые качества, отвечающие требованиям скорости, гибкости, готовности к риску, непрерывного внимания к интересам клиентов и выхода на новые уровни коммуникации внутри организации [183]. По итогам дискуссий и интервью с наиболее известными и успешными лидерами во всем мире выделено семь важнейших направлений лидерства, требующих инновационных преобразований в соответствии со стилем ведения бизнеса в XXI веке. Это: 1) трансформация коммуникаций; 2) изменение отношения к человеческим ресурсам; 3) изменение мотивации; 4) изменение отношения к команде; б) изменение отношения к организационному развитию; 6) изменения рабочего места; 7) изменение структуры. Как видим, на первое место поставлено трансформацию коммуникаций, изменение взаимоотношений между людьми [161].
Лидеры нужны не тогда, когда все хорошо, а тогда, когда становится сложной ситуация и она нуждается нестандартного подхода и смелости взять на себя ответственность. Говорят, что каждый менеджер может быть капитаном при хорошей погоде. Но только смелый и отважный менеджер станет лидером в сложных условиях и поведет свой корабль во времена потрясений и неурядиц. Настоящий менеджер-лидер не сможет оставить организацию, если возникают трудности, он будет стоять до конца, пытаясь преодолеть [393]. Именно в кризисных ситуациях закаляются, проверяются и оказываются лидеры. Для этого надо формировать уверенность в себе. По мнению опытных менеджеров, уверенность в победе - это уже ее половина.
Чтобы не оторваться от ситуации и команды, менеджер должен постоянно заботиться о действенности обратной связи. Иногда говорят, что день, когда менеджер высшего звена занимает свою должность, становится последним днем, когда он может услышать правду. Обратная связь - это информация, которую получают от других людей во время общения и взаимодействия с ними [144, с. 199]. Цель обратной связи для менеджера состоит в том, чтобы лучше понять, как воспринимаются его действия и как они влияют на поведение других людей. Однажды был проведен такой опыт: три группы людей должны были выполнять в лабораторных условиях и ту же работу. При этом первую группу менеджер постоянно стимулировал похвалой; в адрес второй - постоянно делал замечания, а третью группу - совсем оставил без внимания. Оказалось, что лучшие результаты были в первой группе, а самые низкие - в группе, к которой менеджер не проявлял внимания.
Для того чтобы механизм обратной связи был эффективным, психологи [206] рекомендуют говорить о:
• конкретные действия человека "а не его личность;
• свои наблюдения, а не выводы;
• то, что произошло сейчас, а не в прошлом;
• то, что будет ценным для человека, а не то, что доставит удовольствие менеджеру;
• то, что человек сможет использовать для себя.
Ничто так не переживается человеком, как неуважение к ней и травмирования ее чувства человеческого достоинства. В то же время обратная связь, в котором фиксируются внимание к человеку и его положительных качеств, имеет большой положительный потенциал. Еще в XVIII в. французский моралист Ф. Ларошфуко писал: "Красота, ум, смелость под влиянием похвалы расцветают, совершенствуются и достигают такого блеска, которого бы никогда не достигли, если бы остались незамеченными".
Таким образом, лидерами менеджеры становятся тогда, когда личным примером и поведением демонстрируют отношение к делу и людей. Тем самым они утверждают ценности организации и поддерживают высокий уровень культуры общения и взаимодействия. Культура и лидерство являются двумя сторонами одной медали в том смысле, что культуры создаются лидерами, потому что они формируют организации, команды или группы. Если же культура уже существует, то она определяет критерии лидерства и соответствующим образом выделяет возможных лидеров [383].
Учитывая вышеизложенное, можно сделать выводы, что: во-первых, обязательным компонентом профессиональной деятельности менеджера является его коммуникативная компетентность. Это - знания, умения и навыки общаться и взаимодействовать с другими людьми, понимать и оценивать их, предвидеть их поведение, влиять на них и еще многое другое [229, ч. 1, с.222], и, во-вторых, менеджер (особенно руководитель, лидер) имеет большой личностный впив на уровень культуры в организации. Если он общается с людьми на гуманистическом уровне, то, как правило, уровень культуры общения, а следовательно, и корпоративной культуры в организации будет высоким.
Вопросы для обсуждения
1. Что понимают под стилем поведения руководителя?
2. Каким образом уровень общения и взаимодействия в организации, корпоративной культуры в целом зависит от ее руководителей?
3. Как Вы понимаете афоризм; "Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как простое слово" спасибо "?
4. Почему в японских фирмах менеджер по персоналу является второй фигурой после руководителя фирмы?
5. Как лучше общаться руководителю с людьми при решении вопроса об их освобождении от работы?
6. Назовите мотивы критики и раскройте, как лучше общаться в каждом случае.
7. Что такое конфликт и конфликтная ситуация?
8. В чем заключаются причины большинства конфликтов при общении в организации?
9. Назовите стили поведения участников в конфликтной ситуации и стратегии разрешения конфликтов.
10. Как следует менеджеру общаться с клиентами, чтобы не потерять их?
11. Как следует действовать менеджеру, чтобы сплотить команду?
12. Что такое лидерство и чем отличаются между собой менеджер и лидер?
13. Что такое обратная связь и зачем он нужен менеджеру?
14. Что такое коммуникативная компетентность?
Для обсуждения на практическом занятии
Рассмотреть на практическом занятии с элементами ролевой и деловой тему: "Вас назначили руководителем. Проведите совещание с подчиненными и раскройте стратегию и тактику своих первых действий в этой роли".
