Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Международная экономика

Структура

Для транснациональных фирм одним из важных факторов эффективности и конкурентоспособности является выбор организационной структуры адекватной:

а) целям и задачам фирмы;

б) условиям внешней среды их деятельности. В современной теории и практике управления считается, шо стратегия фирмы и требования внешней среды определяют структуру организации.

"Лучшая" структура - это та, которая позволяет фирме: 1) эффективно взаимодействовать с внешней средой; 2) целесообразно и продуктивно направлять усилия своих сотрудников; 3) удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

С учетом специфики функционирования ТНК для них наиболее важным критерием выбора структуры специфика и разнообразие национальных рынков и взаимоотношения с зарубежными фирмами.

В центре внимания ТНК находятся соотношение принципов централизации и децентрализации управления, соотношение структуры "по товарам", "по регионам", "масштабы производства - структура". Решая эти проблемы, передовые ТНК руководствуются следующими принципами создания эффективных организационных структур:

1. структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

2. базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы;

3. необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля;

4. каждый рабочий должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Реализуя эти принципы, руководство фирмы вынуждено преодолевать трех препятствия:

1. функциональные барьеры (они создаются в результате традиционного распределения обязательств), которые присущи иерархической структуре, которая была характерна для начальных этапов становления ТНК1;

2. неприемлемы масштабы;

3. избыточное количество работников функциональных служб -уровнем управления.

В зависимости от специфики производимой продукции ТНК может выбрать организационную структуру "за товарами" или "по странам" (регионами), или их комбинацией (рис.9.2,9.3).

Вариант организационной структуры отдела маркетинга химического предприятия

Вариант организационной структуры отдела маркетинга по странам

В зависимости от конкретных условий для международной фирмы может оказаться целесообразной структура по территориальному, либо по ассортиментным принципу. Наиболее соответствует целям и задачам ТНК глобальная структура - продуктовая и региональная.

Современные формы орга низациннои структуры ТНК

В конце XX в. начали прогрессировать симптомы "болезни", поразившей огромные производственные системы, которые материально выразились в снижении эффективности

производства. Известный японский предприниматель и менеджер Кадзума Татеиси назвал эту болезнь "синдромом Большого Бизнеса", описал симптомы, определил способы и пути его преодоления. Опыт корпорации "Омрон" по проведению децентрализации управления предприятиями, наделение их правами автономных самостоятельных средних корпораций при суженной специализации и технологическом взаимосвязи, привел компанию к процветанию, он подробно изложил в книге "Вечный дух предпринимательства".

Новые условия на мировом рынке заставляют ТНК осуществлять перестройку своей организационной структуры в направлении розкрупнювання предприятий и децентрализации управления предприятиями, перехода от вертикально-иерархической к горизонтальной организационной структуры, которая характеризуется малым количеством уровней управления и широким объемом управления на каждом уровне.

Исследование деятельности ряда компаний показали, что передовые фирмы, которые имели в четыре раза меньше работников функциональных служб и уровней, чем компании, где показатель роста объема продаж и доходов был ниже среднего уровня. Тенденция к сокращению уровней управления приобрела особое развитие в Японии, где народная мудрость породила пословица: "Если снизить уровень воды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы прослеживаются ранее, решаются быстрее и успешнее малого количества уровней управления и делегирования права принимать оперативные решения на более низких уровнях. Многие ТНК идут по пути децентрализации, уменьшение уровней управления и сокращения численности административно-управленческих работников. Например, в 1991 г.. Компании "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40% штабных должностей.

Горизонтальная организационная структура применяется в настоящее время как на головном предприятии, так и на зарубежных филиалах и дочерних предприятиях. Отношения с филиалами все чаще строятся на принципе децентрализации управления, хотя еще в 70-х годах многие крупные международные компании исповедовали распространению принципа абсолютного господства "центра в принятии решений" на зарубежные филиалы. Так, бывший директор американского треста "Дженерал Моторз" заявлял: "В оперативном отношении зарубежные филиалы полностью подчиняются нашим распоряжением как и любое отделение или завод в США. То обстоятельство, что зарубежный филиал вынуждена считаться с приказами страны, в которой она находится, ничего не меняет по существу в этих деловых отношениях ". Такую же позицию занимали корпорация ИБМ и др. В девяностые годы ТНК ("Дженерал Моторз", "Серый", "Стандарт Ойл", "Дюпон" и др.) Предпочитают децентрализованным и горизонтальным структурам. И современная теория управления, обобщая их опыт, заключает: "Основное правило для любой организации состоит в том, чтобы привлекать наименьшее количество уровней управления и создавать кратчайший цепь команд".

Современным методом расширения производства стало не создание подразделений внутри структуры головного предприятия, а создание филиалов и дочерних предприятий, которые имеют высокую степень самостоятельности. Возможность получать экономию на масштабах производства уже значительно уступает эффективности работы людей в рамках небольших групп. Установлено, например, что производительность труда в группе численностью менее 500 человек на 50% выше, чем в группе 4500 человек. Немаловажное значение имеет и то, что небольшие предприятия требуют меньших объемов инвестиций и, следовательно, менее инвестиционного риска. В группе более 500 человек, действующих под одной крышей, гораздо больше проблем и конфликтов, чем в меньших по численности подразделениях. А затем в производстве даже таких сложных в техническом отношении товаров, как автомобили и самолеты, которые невозможно наладить силами 500 человек, создается ряд автономных подразделений численностью не более 500 человек, связанных в единое целое одной задачей ориентацией на потребителя. Чтобы обеспечить еще большую самостоятельность - экономическую автономность филиалов и дочерних предприятий, некоторые ТНК создают отдельные фирмы по сбыту продукции и отдельные исследовательские учреждения. Центральный административный орган, корпорации при этом занимается общими финансовыми делами, комплектованием персо-. нала, руководит основным направлением работы, материальным обеспечением и обслуживанием.

ТНК все больше приобретают форму организации конгломеративная типа -состоят с основной фирмы и филиалов, дочерних компаний. Появилась система "Центров прибыли" ("Profit Centres"), которая получила достаточно широкое распространение в странах Западной Европы, где главным направлением конкуренции стало не увеличение объема продаж, а получение необходимой прибыли. Суть этой системы заключается в том, что фирма фактически распадается на определенное количество субпидирисметв, самостоятельно производят продукцию, покупают необходимые для ее производства сырье и материалы и независимо от других отделов продают продукцию. Каждое из предприятий полностью отвечает за прибыли и убытки, полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Рассмотрим эту систему на примере австрийского предприятия "Трайбахер Хэмиш верке", одного из ведущих производителей ферросплавов и абразивов на Западе (рис.9.4) [77, с, С].

Руководство этого предприятия состоит из двух членов правления - технического и коммерческого директоров. Коммерческий директор одновременно является председателем совета директоров.

Для консультирования руководства по вопросам общего для предприятия интереса существуют два штаба: один по проблемам планирования, второй - из общих проблем, маркетинга, а также по проблемам, связанным с зарубежными филиалами этого концерна и иностранными представителями.

Все основные функции на предприятии выполняют "центры прибыли". Например, "центр прибыли ферросплавов" имеет своих технического и коммерческого руководителей. Технический руководитель занимается производством, связанным с ферросплавами.

Коммерческое руководство этого "центра прибыли", опираясь на поддержку технического руководства, покупает сырье и занимается сбытом.

Наряду с "центром прибыли" на предприятии существует еще ряд отделов, которые занимаются общими вопросами. К ним относятся и бухгалтерия, отдел закупки, который,, закупает товары и сырье, необходимые для деятельности предприятий в целом ", топливо, канцелярские приборы и т. Д. Есть также отделы транспортной, исследований, юридический, кадров.

"Центры прибыли" работают самостоятельно, могут быстро реагировать на изменения рынка. Сотрудники каждого "центра прибыли" внимательно следят за реализацией прибыли. К советам высшего руководства они прибегают лишь в особых случаях.

Система "центров прибыли" является исключительно гибкой организационной структурой. Она позволяет быстро реагировать на ситуацию на рынке, что меняется, и условия реализации прибыли. Но только при условии обеспечения системы постоянным потоком информации от всех "центров прибыли" к руководству общим отделам и наоборот.

Организационная структура компании

Сейчас многие крупные международные концернов используют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов.

Акционерная организация международного бизнеса позволяет создавать "сетевое" структуру ТНК путем объединения большого количества самостоятельных фирм через взаимное владение акциями. Примером создания производственных и производственно-сбытовых "сетей" может быть мировое автомобилестроение. В 1991 "Вольво" заключил соглашение с "Рено", согласно

с которой шведы контролируют 20% производства "Рено", а французы - 25% производства "Вольво"; "Дженерал Моторз" приобрел 50% акций "Сааб Скания"; "Форд" и "Фольксваген" заключили соглашения о производственной кооперации и создания многофункционального транспортного средства.

В рамках "сети" ее участники сохраняют юридическую самостоятельность и широкую степень свободы в хозяйственной деятельности в рамках единой загальностратегичнои цели "сети" - повышение конкурентоспособности по отношению к фирмам, которые не входят в данной "сети". Координация деятельности для достижения этой цели осуществляется по линии: а) обмена оперативной информацией (технологической, маркетинговой и др.) О состоянии и перспективах развития как участников, так и "сети" в целом; б) специализации отдельных участников "сети" на таких формах деятельности, которые обеспечивают их конкурентные преимущества по отношению к остальным членам "сети". Это позволяет снизить себестоимость производимой данной звеном продукции (услуг) и повысить компетентность своих работников; в) поддержки и стимулирования конкурентных основ между участниками "сети" с целью улучшения качества и внедрения инноваций.

Характерной чертой ТНК с "сетевым" организационной структурой является интернациональный (многонациональный) капитал и групповой наднациональный контроль.

Вот один из примеров "сетевого" организационной структуры ТНК. Британская компания Ай-Си-Эл (ICL) по производству компьютеров - программного обеспечения к ним имеет дочерние фирмы и филиалы во многих странах Европы. В 1990 году p. ICL с ее 24 тысячами служащих была поглощена японской корпорацией "Фудзицу лимитед" и стала частью гигантской корпорации, занимающей второе место в сфере информационных технологий. Сама ICL входит в тройку крупнейших производителей компьютерных систем в розничной торговле, является ведущим поставщиком в Европе административных компьютерных систем и тому подобное.

Успех компании фунтуеться на сочетании японских методов ведения бизнеса с европейскими научными достижениями. Девиз ICL - "Думать глобально, действовать конкретно". В жизни этот лозунг воплощается так.

Глобально о стратегии компании думает руководство "Фудзицу" в Токио и ICL в Лондоне. Несмотря на то, что 82% акций ICL принадлежит "Фудзицу" и 18% - канадской компании "Northean Telecom", ICL полностью независима в своей непосредственной стратегии, особенно в Европе, откуда она получает 85% своих доходов.

Именно действуют 24 компании, на которые поделена ICL и каждая из которых действует в своей узко специализированной отрасли. Хотя капитал этих компаний на 100% принадлежит ICL, они совершенно самостоятельные во всех своих действиях. Критериев правильности их работы всегда два: доходность и неукоснительное соблюдение местного законодательства.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее