РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ФОРМИРОВАНИИ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ИЗМЕНЕНИЯХ

Если вы не захотите осуществлять изменения, я гарантирую, что появится кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч

Любая перемена прокладывает путь другим переменам.

Макиавелли

- Механизм формирования культуры в организации.

- Менеджеры - архитекторы, выстраивают культуру в организации, создают ее будущее.

- Самосовершенствование менеджера как составляющая культуры

организации и залог успеха в бизнесе.

Изучив этот материал, Вы должны: знать:

• пути и этапы формирования культуры в организации;

• природу противодействия изменениям культуры;

• роль знаний для развития организации;

• пути к самосовершенствованию;

уметь:

• анализировать корпоративные ценности в организации, определить положительные и те, от которых следует отказаться;

• определить различия между менеджерами "архитекторами" и менеджерами "ремонтниками";

• наметить пути личностного самосовершенствования.

Ключевые понятия

Философия управления культурой, противодействие изменениям менеджер-архитектор, самосовершенствование, творчество, корпоративное айкидо.

Механизм формирования культуры в организации

Мировой опыт убеждает, что корпоративная культура, в том числе и культура общения как ее основа - сегодня один из важнейших ресурсов сохранения и развития организаций. Это мощный стратегический инструмент, помогающий работникам ориентироваться на стратегические цели и выбирать соответствующее поведение, правильно интерпретировать все, что происходит в организации; стимулирует самосознание и ответственность каждого, создает модели для подражания; позволяет облегчить взаимодействие между работниками; сочетает организацию и людей, которые там работают, создает внешнее впечатление о них.

На Западе корпоративная культура и ее компоненты - вещь обычная, давно взлелеянная. На нее ставку делали и в периоды кризиса, и во времена процветания. От того, что каждый работник на коллективной вечеринке может запросто выпить с руководителем компании, конечно, ее доходы немедленно не возрастут. Зато персонал чувствует себя защищенным и готовым рубашку последнюю отдать за свою организацию. Так, например, было, когда к банкротству дошла одна из американских авиационных компаний "Дельта эрлайнз". ее 24000 работников по собственной инициативе внесли по 30 000 долларов и купили несколько самолетов, чтобы сохранить свою компанию. На вопрос, почему они так сделали, люди отвечали: компания всегда хорошо относилась ко мне и моей семье, и я не хочу, чтобы она обанкротилась [147]. Еще в начале развития монополий, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации. Форд здоровался за руку со своими рабочими, поздравлял их с семейными праздниками, он закладывал на своих заводах ту же культуру, к которой нельзя прикоснуться, но плоды которой были материальными, так способствовали увеличению доходов компании. Дж. Уотсон-старший, президент американской фирмы IBM, писал: "Наш подход к развитию человеческих взаимоотношений был предопределен не альтруизмом, а уверены, что если мы будем уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, то это даст компании наибольшие прибыли" [288 ]. В таких компаниях культура закладывалась ее учредителями сознательно и одновременно с технической и технологической сторонами бизнеса.

Однако в Украине, как подчеркивают ученые, недостатком современного менеджмента является отсутствие именно корпоративной культуры (исключением является разве что организации, которые работают на "интеллигентных" рынках, например, компьютерном). Существующая на многих промышленных предприятиях культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Во-первых, здесь культура ориентирована на отношения между работниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Во-вторых, наличие противоположных субкультур (топ-менеджеров, руководителей среднего звена, рядовых работников в системе управления, мастеров и т.д.) порождает противоречия между работниками и направляет их усилия в разные стороны. Это часто приводит к конфликтам, которые мешают достижению корпоративных целей. К сожалению, во многих украинских организациях случаются негативные отголоски прошлых лет: работа по принципу "давай-давай", "главное - хорошо отчитываться", "неси, что плохо лежит", "я - начальник, ты - дурак" и др. Менеджеры украинских предприятий преимущественно на интуитивном уровне определяют, что хорошо, а что плохо. При этом они не всегда могут сформулировать свои представления в виде этического кодекса, свода правил и норм поведения, которые бы объединяли всех работников. К тому же в Украине отношение предпринимателей к культуре, в частности к корпоративной, неоднозначное. По мнению некоторых из них. это "барские прихоти, которые обусловливают лишь чрезмерные требования в подчиненных". Иногда говорят: зачем и корпоративная культура (пикники, другие церемонии), когда результатов можно достичь "выдавливанию соков" из подчиненных без соответствующих компенсаций. На таких предприятиях новички, когда приходят на работу, попадают в объятия ветеранов, "наставников" и должны действовать по тем правилам и традициям (иногда отрицательными), которые сложились в предыдущие (еще советские) времена.

Однако если сравнить ситуацию, которая имела место несколько лет назад, то некоторые изменения в понимании роли корпоративной культуры для развития бизнеса происходят и у нас. У предпринимателей, в частности молодых, появилось понимание того, что чем человечнее будут отношения в организации, тем легче будет управлять людьми, направлять их действия. Эти предприниматели проводят Тренин ги для обучения персонала, распространяют информацию о творческие идеи своих работников, пытаются внедрять определенные меры для их сплочения. Если раньше менеджеры, подбирая персонал, ограничивались, в основном, сведениями о квалификации и анкетные данные кандидата на ту или иную должность, то сейчас они стали исходить из того, насколько новый сотрудник сможет адаптироваться к уже сложившегося уровня корпоративной культуры в организации, будет способствовать повышению ее имиджа. Более того, украинские менеджеры начали понимать, что культура позволяет людям более сплоченно добиваться поставленных целей, и это соответствует их собственным интересам. Так, например, Станислав Аржевитин, председатель правления банка "Ажио", в одном из интервью определил, что "корпоративная культура - положительное явление. Особенно, если ее не навязывают, а она формируется вместе с фирмой. Все праздники, которые мы отмечаем в банке, все наши маленькие тайны и ритуалы, конечно, не приносят прямой прибыли, но люди, которые чувствуют себя одной семьей, чувствуют себя лучше, у них есть желание работать на благо банка, является осознание того, что мы делаем общее дело, от которой зависит благосостояние каждого из нас. Поэтому мы вместе празднуем Новый год, день солдата, международный женский день, дни рождения, в том числе и мой. Кроме того, есть еще спортивные дни (играем в футбол, волейбол, ходим в бассейн, на гимнастику, аэробику). У нас есть собственная газета внутреннего потребления, где можно правдиво критиковать наши недостатки. Я считаю, что-то подобное должно быть в каждой фирме. Причем ошибаются те, кто думают, что корпоративная культура - это только праздники; нет, это - просто нормальное общение в коллективе (конечно, на фоне высокой заработной платы). Люди привыкают к приятному, и им совсем не хочется идти туда, где этого нет ".

Практика таких организаций дает основания утверждать, что:

• во-первых, корпоративная культура выстраивается на культуре межличностных отношений, культуре общения;

• во-вторых, корпоративная культура является эффективным инструментом управления организацией;

• в-третьих, существует устойчивая связь между успешной деятельностью организации и степенью развитости в ней корпоративной культуры.

Культуру следует не только потреблять, но и производить, не столько как определенные артефакты, а как социальную организацию и социальную творчество. Изменения в культуре организации зачастую обуславливают влияние внешней среды, отставание от конкурентов или внутренние конфликты. Это может быть психологический конфликт (среди учредителей организации, между руководством и коллективом, акционерами и руководством и т.д.), конфликт интересов (между партнерами по бизнесу) столкновения различных систем ценностей, просчеты кадрового менеджмента и др. Может возникнуть постоянный конфликт между культурой, которую пытаются установить руководители организации и культурой, которой упорно придерживаются другие работники.

Менеджеры с мировым именем, исходя из собственного опыта, говорят о том, что успешно реформировать организацию удается лишь тогда, когда ставится и решается одновременно двойную задачу: достичь значительного и устойчивого повышения эффективности производства и создать соответствующую корпоративную культуру и производственную этику. Анализ литературы по менеджменту свидетельствует, что любые изменения бизнес-процессов, которые идут в разрез с корпоративной культурой, осуществляются трудно и неэффективно, тогда как те, что лежат в ее русле, происходят почти безболезненно.

Невозможно изменить стратегию организации без корректировки корпоративной культуры, так же как и невозможно изменить корпоративную культуру без изменения стратегии организации. Эффективность изменения зависит от силы культуры: насколько тесно она связана с групповыми и индивидуальными ценностями и поведением людей. При этом, если ценности разделяют все работники организации, то сама организация становится более сплоченной и мобильной для изменений. Ранжирование ценностей в дальнейшем в соответствии с их значимости для работников организации задает направление проведению изменений [258, с. 165]. Когда Сергей Павлович Королев впервые приехал на завод, которому поручили изготавливать ракеты, его охватил ужас от того низкого уровня культуры, который он там увидел. И одним из первых на этом заводе он принял решение о том, чтобы работники ходили на работе в белых халатах и перчатках, доброжелательно относились друг к другу, чтобы везде была стерильная чистота и чтобы никто не опаздывал. С. Королев считал, что от ответственного и аккуратного отношения людей к своему рабочему среды зависит их серьезное отношение к развитию космической отрасли в стране. Он подчеркивал, что культура взаимоотношений между людьми накладывает отпечаток на культуру производства и его результаты.

В одной из лабораторий компании IBM в городе Харсли (Англия) почувствовали, что растущие возможности телекоммуникационной и компьютерной техники могут негативно повлиять на их бизнес. Поэтому перед персоналом была поставлена задача «заглянуть» на десять лет вперед и смоделировать проект лаборатории, которая шла в ногу с научным прогрессом. В проекте были задействованы молодые работники, имевшие новую культуру и технологическую воображение. Они внесли предложение от ответственности за "железо" (то есть компьютерного аппаратного обслуживания) перейти к внедрению перспективных инноваций в области телекоммун-кативних технологий, которые входят в сферу интересов всей компании IBM. При этом были предложены следующие принципиальные подходы: изменения проводить тогда, когда бизнес еще функционирует успешно; должен быть сформирован одинаковый взгляд на изменения как у руководства, так и у персонала; и лидеры, и члены команды должны сами определять что и как следует изменить; надо максимально снять для каждого работника возможность личностных потерь; необходимо внедрять специальное обучение кадров и всесторонне поддерживать инновационные идеи. При подведении итогов проведенной работы здесь пришли к выводу: отношение к изменениям должно быть пронизано корпоративным духом, а общение между участниками происходить на гуманистическом уровне [382, с.58-65).

Есть уже некоторые исследования того, как происходят изменения корпоративной культуры в российских и украинских организациях. Здесь основными принципами изменения становились: замена авторитарного стиля руководства на демократический; внедрение вместо фиксированных окладов премиальной системы, в том числе за личные достижения; обучение кадров (с целью внедрения новых ценностей и стандартов поведения); отбор на ключевые позиции носителей позитивных ценностей и перемещения опытных управленцев на роль экспертов; внимание к внешнему состояния помещений (переоборудование столовых, туалетов, введение униформы) построение системы внутреннего PR; создание системы информирования работников на всех уровнях; новая интерпретация истории организации, ее символов, мифов, традиций и обычаев; создание системы информирования работников всех уровней. В то же время сделан вывод, что изменение базовых представлений порождает атмосферу страха и тревоги. В связи с этим, внося изменения в корпоративную культуру, следует подробно проанализировать моясливи последствия и свои действия, чтобы они не противоречили тем корпоративным ценностям, которые уже приняты работниками организации.

Рассчитывать на серьезные изменения культуры в организации можно только тогда, когда систематически и последовательно используются "культурные инструменты", направленные на формирование (или изменении) ценностных ориентаций, поведенческих норм и эффективности работы сотрудников. Когда руководство организации будет активно этим заниматься и его идеи будут отвечать целям бизнеса и лежать в основе программы преобразования, тогда эти идеи поддержит большинство работников организации [319].

Принимая решение об изменении корпоративной культуры в организации, прежде всего определяют пути деятельности в этом направлении, ее философию. При этом имеется в виду формирование:

• миссии организации (скажем, служить обществу и потребителям, организовать эффективные коммуникации, повысить уровень жизни работников);

• базовых целей организации (ее корпоративных ценностей). Это могут быть: рост доходов, выпуск продукции только высокого качества, внедрение прогрессивных методов работы, укрепления корпоративного духа; человек - основная ценность организации и тому подобное;

• кодекса поведения работников организации - желание потребителя - закон для организации; творчество каждого - на достижение общей цели; полное доверие и высокая ответственность, гордость за организацию и ее высокий имидж и тому подобное.

Когда служащие компании "Мацусита" декламируют символ веры компании - "Осознать нашу ответственность за развитие промышленности, способствовать прогрессу и росту общественного благополучия, посвятить себя дальнейшему развитию мировой культуры" - то они говорят о миссии компании. Когда они каждый день поют гимн компании - "Постоянно и стремительно отсылать нашу продукцию людям всей Земли, подобно фонтану, никогда не устает" - они указывают на видение своей компании. А когда они участвуют во внутренних программах профессионального и интеллектуального развития, то они усваивают ценности компании [361]. Таким образом, ключевые ценности воплощаются в поведении работников, в их преданности компании.

Параллельно с определением путей определяются и этапы проведения изменений (или формирования) корпоративной культуры. Среди них могут быть такие [319, с. 253-254];

• провести анализ состояния и тенденций корпоративной культуры в организации;

• выявить причины возникновения проблем, их характер, движущие силы, а также определить субъектов, имеющих отношение к их возникновения;

• выяснить гипотезы о путях и способов решения проблем;

• проверить гипотезы;

• разработать механизмы реализации мероприятий, проведение которых будет способствовать решению проблем (подтвердить экспериментально)

• провести необходимую организационную работу по подготовке соответствующих приказов, назначение ответственных лиц, создания рабочих групп, определение стимулов за качественное выполнение и санкций за невыполнение, разработки памятников, положений и тому подобное;

• вывести на "рабочий режим", то есть превратить указанные меры в повседневную жизнь организации;

• обеспечить постоянный мониторинг состояния культуры, диагностику состояния ее элементов.

Готовясь к изменениям культуры в организации, прежде всего анализируют те ценности, что является в ней. Проанализированы ценности целесообразно разбить на три группы. Первую группу составят положительные ценности, которые являются сейчас и будут нужны в будущем. Ко второй группе можно отнести все негативном, что сейчас и не нужно в будущем (например, безынициативность работников, робость менеджеров принимать сложные и ответственные решения, низкая самоотдача и др.). На замену негативном следует найти соответствующие положительные ценности (развитие инициативы, умение нести ответственность за принятое решение, повышенная производительность труда, высокое качество работы). Эти ценности следует отнести к третьей группе и к ним добавить также те, которых сейчас в организации нет, но они будут нужны в будущем [ЗО]. Затем необходимо определить инструменты, с помощью которых будут закрепляться и будут формироваться новые ценности. Для этого следует поставить следующие вопросы: "Почему надо все менять?" "Что необходимо сделать?" "Что это даст каждому?" Надо честно и открыто ответить на них, особенно на последний вопрос, потому что при любых изменений обязательно будут такие люди, пострадают.

При проведении изменений общения и взаимодействие в организации должны строиться на принципах открытости и честности, отношение к работникам как партнеров в деле преобразований. Если этого не сделать, то люди будут или открыто противодействовать, или выражать свое недовольство, если изменения все же придется принять. При этом отношение в них будет меняться от такого, препятствующих проведению изменений, к так называемому состояния сторонника действий, когда человек делает не только то, что нужно, но и сама становится инициатором определенных изменений [305].

Существуют достаточно устойчивые типичные поведенческие (психологические) модели противодействия персонала нововведениям. Под противодействием изменениям понимают любые действия работников, направленные на дискредитацию или задержку проведения изменений. Противодействия изменениям могут иметь следующие формы: отвержение, индифферентности, демонстрации некомпетентности, скептицизма, нетерпение. В основе их лежит проблема взаимоотношений в организации (межличностных, межгрупповых или между руководителем и группой). Причинами противодействия чаще всего называют следующие: ощущение бесконтрольности ситуации; стремление сохранить то, к чему привыкли; угрозу авторитету, статуса или автономии; непонимание новых требований; конфликт интересов; борьбу за власть; недоверие.

Специалисты по менеджменту обобщили уроки, которые получили организации, которые внедряли фундаментальные изменения, и сделали следующие выводы [13, 117]:

• противодействие со стороны персонала будет обязательным, потому что серьезные изменения подрывают представление человека о будущем;

• противодействие проявляется по-разному в зависимости от того, нравятся изменения людям или нет;

• противодействие может быть открытой или скрытой, управлять которой очень сложно;

• при противодействии изменениям люди не всегда говорят то, что думают;

• люди противодействуют изменениям прежде всего тогда, когда необходимо измениться им самим.

Для того чтобы изменения произошли с наименьшими потерями, менеджеру необходимо стоять не обособленно, а чувствовать себя частью той системы, где развивается противодействие. Тогда он лучше понимать ценности, которых здесь придерживаются, интересы, роли. А это поможет выстраивать отношения, направленные на предотвращение конфликтов. Ключ к управлению противодействиями заключается в том, чтобы убеждать людей в необходимости перемен, не скрывая никаких последствий. Открытое общение с работниками обеспечивает понимание последствий изменений и способствует тому, что люди выражают свои истинные мысли. А зная их, можно с ними сотрудничать.

Корпоративная культура меняется достаточно медленно - с этого должны выходить менеджеры, начиная такую работу. Менеджер одной из организаций, успешно осуществила реорганизацию, на вопрос, сколько времени ушло на смену культуры, ответил, что сдвиги произошли между тысячу девятьсот семьдесят один и 1980 годами [25]. Один из известных управленцев Дж. Коллинз, говоря о проведении изменений, сравнивает эту работу с эффектом махового колеса. Оно установлено на вертикальной оси, диаметр его равен 30 метров, толщина 3 метра, вес - 25 тонн. И такое колесо надо запустить, хотя кажется, что это сделать невозможно. Наконец, толкая колесо, вам удается его сдвинуть на несколько сантиметров, потом еще немного. И, наконец, колесо обернулось. Вы продолжаете толкать колесо, и оно начинает вращаться - сначала потихоньку, потом все быстрее. Впоследствии оно начинает вращаться по инерции, и не надо прилагать к этому больших усилий. Вы достигли успеха, сдвинув колесо и заставив его самостоятельно обращаться, но следует думать о том, как закрепить это движение и как его развить, поскольку он может и остановиться [137]. Почему во многих организаций проведены изменения не дали положительных результатов? Потому что их лидеры плохо разрабатывали стратегию изменений: они знали, что делать в начале, несколько в середине и не видели того, к чему они должны прийти.

По оценкам специалистов, вероятность успеха провозглашенной программы изменений колеблется от 25 до 75% [381]. При этом успех осуществления изменений зависит от того, как менеджеры организации, ее руководители показывают личный пример в отношении к ним. При проведении изменения культуры в организации необходимо постоянно анализировать процессы, развитие отдельных элементов, мотивировать работников, своевременно вносить коррективы и тому подобное.

Важным является вопрос о подборе людей, которым поручается организация изменений и контроль за их ходом. Тот самый Дж. Коллинз пишет, что решив проводить изменения, следует ставить вопрос "Куда не идти?", А "Кто будет идти?». Если гениальную идею доверить посредственным людям, то и результат будет посредственным. Только талантливые личности могут представить сложный мир в виде простого механизма, вывести основной принцип, который потом будет лежать в основе всех процессов [137]. Так в свое время действовали известные менеджеры Ф. Роджерс (IBM), Ли Якокка ("Крайслер"), Дж. Уэлч ("Дженерал Электрик") и др.