Менеджеры - архитекторы, выстраивают культуру в организации, создают ее будущее

Основные тенденции развития экономики требуют, чтобы организации были гибкими, быстрее реагировали на потребности рынка и действия конкурентов, все время развивались для достижения наилучшего результата. "Стратегическая непрерывность, - пишет М. Портер, - оказывает рост компании длительным и увереннее. Новые стратегические позиции часто появляются в результате появления новых конкурентов, способных найти новые позиции" [265]. А способность организации к изменениям - это ключевой фактор, который определяет ее успех как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Поэтому главная проблема менеджеров XXI в. - "Сделать свою организацию лидером перемен". Для этого надо, во-первых, отказаться от старых методов работы; во-вторых, воспринимать изменения как новую возможность, и, в-третьих, вводить изменения, в том числе культуры, организовано [90].

Легко даются организациям и их менеджерам изменения? В течение 1980-1990 pp. целый ряд американских компаний потратили миллиарды долларов на подготовку к проведению изменений, а 40% этих компаний в начале 90-х годов позволили себе провести определенные реорганизации. Однако эти изменения превратились в настоящую пытку для американских рабочих и в 1994 г.. Редакция журнала Training от имени руководителей этих компаний извинилась перед рабочими: "Поскольку мы не могли найти эффективный способ повышения доходов, то переплигувалы от одной смены в другую. При этом мы забывали тщательно продумывать каждую реорганизации, осуществлять ее вдумчиво и терпеливо ждать результатов. А вы от скептицизма перешли к цинизму, от цинизма до полной непримиримости, так как поняли, что эти потрясения лишь иллюзия пути к цели. Теперь мы имеем много разочарованных рабочих и менеджеров, которые потеряли доверие и вряд ли прислушаются к новой идее, какой бы справедливой она ни была. Мы искренне извиняемся за то, что приняли участие в создании такого ужасного состояния дел "[25]. По оценкам Майкла Хаммера, авторитетного знатока реорганизацией, за этот период с 32 млрд долларов, потраченных на реорганизации, 20 млрд было выпущено на ветер. Дж. Коллинз в книге "Искусство управления" смог назвать только 11 компаний, которые, благодаря изменениям, преуспели действительно высокого класса.

Известные специалисты по управлению [25] называют несколько причин этому:

• люди не доверяли изменениям и предполагали, что они будут иметь для них негативное влияние;

• отсутствие полной и всесторонней информации;

• большинство людей боялись, что из-за изменений в них будет больше работы;

• любые изменения ломают устоявшиеся привычки, традиции;

• лидеры способны сформировать корпоративный дух, который объединил бы всех работников;

• люди ощущали отсутствие у них необходимых знаний для работы в новых условиях.

Из этого видно, что изменения могут быть результативными только тогда, если, ставя перед собой перспективные цели на их проведение, менеджеры тесно взаимодействовать с работниками и создавать необходимые условия для овладения соответствующими знаниями, формировать корпоративный дух. Достигнув изменений, они будут анализировать сделанное и ставить новые перспективы. По исследованиям, проведенным в Гарвардском университете, менеджеры, как правило, общаются организационные изменения в десять раз меньше, чем это нужно. В то же время сообщение о них должно быть достойным многократного повторения. Качество выполнения зависит от заинтересованности всей команды в изменении [161]. Подводя итоги работы по проведению запланированных изменений в российской компании "Аэрофлот", ее президент Александр Зурабов сказал: "Если я чему-то научился, занимаясь управлением изменениями, то это работе с людьми - умению слушать, умению находить то, что" заводит "этих людей, умению ставить перед ними большие задачи, снимать ограничения, которые каждый человек сам на себя накладывает "[274].

Если умный человек видит, почему она преуспела, она делает так снова. Когда же она видит свои ошибки, она не повторяет их. Принятие решений вообще одним из самых сложных видов деятельности менеджера. Проблема здесь заключается в том, что решение принимает живой человек со всеми присущими ей достоинствами и недостатками, касающиеся ее познавательных возможностей. Лауреат Нобелевской премии (2002 г.) Даниэль Канеман доказал, что люди в условиях неуверенности руководствуются прежде всего оценкой возможных отклонений от референтного уровня, а не общей величине благосостояния [122, с. 29-ЗО]. Вспомним, что произошло в 2002г. В Москве в театре на Дуб-Ровцы, который захватили чеченские террористы. Они угрожали, что взорвут театр, где в то время было более 700 зрителей и артистов. Погибли бы все, кто там находился и к тому же серьезно пострадали бы люди и дома в большом радиусе от театра. После ряда переговоров, которые ничего не дали, было решено запустить газ, чтобы все уснули, а потом запустить в помещение омоновцев и уничтожить террористов. Последствия этих действий могли быть такими: а) могли погибнуть все или, наоборот, всех можно было бы спасти; б) могла погибнуть часть, но спасти можно большинство. В этой неопределенной ситуации было принято второй вариант решения. И как следствие - спасенных было более 600 человек, но погибло около 130 При принятии решения оказалось стремление к меньшему риску - спасти большинство, а потерять меньшую часть.

В условиях риска менеджеры, начиная проводить изменения в своих организациях, не могут с высокой точностью предсказать результаты принятого решения.

Менеджеры могут быть "архитекторами", которые создают будущее организации или «механика ми-ре монтникамы" ", ориентирующихся на текущие ситуации. У менеджера-архитектора мышления направлена на создание стратегии сочетания организации с обществом и прогрессом, а у менеджера-ремонтника - на достижение краткосрочных выгод. Для того чтобы произошли изменения, менеджер должен управлять ожиданиями людей, направлять их энергию и опыт в нужном направлении. Однако дело в том, что как только пройдут ожидаемые изменения и будут достигнуты желаемые результаты, менеджеру надо думать о новых изменениях, чтобы снова не отстать от других. Лишь немногие менеджеры понимают, что важнейшим результатом их деятельности является не завершение разработанной программы, а приобретенные умения осуществлять постоянные изменения вместе с сплоченной командой. Именно таковы менеджеры-архитекторы. Сегодня Украине нужны именно такие менеджеры, которые умеют предсказывать необходимы и работать с людьми в условиях проведения изменений. Гарантом успешных их действий выступает сильная корпоративная культура в организации [72].

В то же время ученые, исследующие эту проблему [347], предупреждают, что сильная корпоративная культура может стать препятствием для развития организации и проведения в ней необходимых изменений. Они вводят понятие "культурного угла", который возникает в результате постепенного затвердевания невидимой внутренней архитектуры организации, окостенение процессов принятия решений, систем контроля и ментальных моделей. Это негативно сказывается на способности организации проводить инновации, а сама организация переходит к защитной позиции. Считают, что основная причина заключается в ментальных моделях, то есть комплексе неписаных правил, которые сами себя поддерживают и сами себя ограничивают, а менеджеры, опирающихся на них, теряют связь с реальностью и начинают отставать от требований рынка. Для того чтобы такое не случилось, менеджерам нужно постоянно контролировать ситуацию и своевременно внедрять новые изменения. Таких менеджеров иногда называют агентами изменений. Вот несколько признаков, по которым можно их распознать: они эффективно взаимодействуют с подчиненными, клиентами и партнерами по бизнесу, не боятся общаться с руководством; способны работать как самостоятельно, так и в команде; имеют хорошую интуицию и умеют быстро принимать решения, исправлять ошибки; избегают бессмысленной работы; постоянно учатся, чтобы не отстать от развития науки, техники и общества, имеющие стратегическое мышление; умеют стабильно работать в стрессовых ситуациях. Они привлекают других к себе своей системой личностных ценностей и уважением к ценностям корпоративных. При этом важно, что в таких менеджеров является чувствительность к восприятию новых идей. Человек с отрицательным критическим подходом везде ищет прежде всего недостатки, и поэтому ей не будут доверять свое детище, то есть новую идею. В то же время с радостью ее доверят человеку, терпеливо отнесется даже к не совсем зрелой идеи, окажет помощь для ее лучшего оформления и развития. Специалисты предостерегают, что человеческие эмоции и отношения между людьми способствуют достижению успеха или приводят к неудачам. Они предупреждают, что организационные изменения культуры могут быть успешными только тогда, когда ценностям и поведенческим аспектам уделяется не меньше внимания, чем производственным [72].

Автор книг по менеджменту Роберт Пино пишет: "Менеджер - это изнурительная работа человека, на плечах которой лежит ответственность за организацию деятельности других людей и компании в целом" [258]. Конечно, менеджеру следует постоянно поддерживать работу "конвейера", что обеспечивает результаты деятельности организации, но наряду с этим следует постоянно уделять серьезное внимание анализу перспектив. Исследования показывают, что в высших менеджеров анализ внешней среды занимает до 40% рабочего времени, из которых одна треть отводится для того, чтобы представить себе будущее организации и мира через несколько лет, а еще одна четвертая времени отводится на формирование коллегиального взгляда на будущее [258 , с. 192-193]. Для менеджера очень важно уметь определять приоритетность дел, которыми следует заниматься в первую очередь. По исследованиям, текущие дела составляют 65% всех задач менеджера, но весят они всего 15% в его "портфеле дел"; важные задачи составляют 20% от общего количества дел и весят они около 20% "портфеля"; важнейшие задачи составляют 15% всех задач, но весят они примерно 65% "портфеля" [45, с. 22-28]. В то же время большинство менеджеров признают, что их планы больше связаны с текущими проблемами, чем с будущими возможностями [305].

Для того чтобы осуществить эти важнейшие задачи, опытный менеджер объединяет других людей, направляет их умения, знания, деятельность на достижение поставленных целей. Единственная цель, рожденный менеджером и воспринята командой, не только может объединить всех, но и будет способствовать тому, что изменятся отношения между работниками и организацией. Как пишет Питер Сенге в книге "Пятая дисциплина», сама идея помогает решить важный вопрос о том, как добиться долговременной преданности работников своей организации, то есть чтобы все работники считали поставленную цель своей личной целью. Успешные компании стали таковыми именно благодаря энергии, рожденному общей целью. Так, у Теодора Вейла была мечта создать общенациональную телефонную сеть, Генри Форд мечтал сделать автомобиль доступным для каждого простого человека, а Стивен Джобс - чтобы компьютер стал обычным домашним инструментом. И они достигли своей цели, объединив людей, с которыми работали. Известно, что легендарный Джек Уэлч на первое место ставил не стратегия, не план действий, а именно общую идею, и главным считал правильное представление этой идеи, чтобы она захватила всех [388]. Единственная цель меняет отношения между людьми и организацией, поднимает на более высокий уровень общения и взаимодействия. Благодаря этому организация для каждого становится "моей" организацией. Если общая цель становится личностной целью каждого, то работники становятся преданными организации и направляют свои личные усилия, чтобы достичь ее. Так, в 1961 году. Джон Кеннеди сформулировал цель, которая захватила всех американцев - к концу десятилетия доставить человека на Луну. Эта цель стала источником многих актов мужества и зречености, но ее достигли, и этим гордится и сегодня каждый американец, считая, что и он к этому причастен. Но, как отмечает П. Сенге, в 90% случаев за преданность принимается лишь пассивная согласие [305]. Согласно результатам опроса руководителей компаний, входящих в список ГогИиипе-ИООО, 97% менеджеров заявили, что некоторые определяющие компании процессы были бы совершенными, если бы о них знали и считали своими больше работников [295].

Все цели и мечты имеют глубоко личностный характер, их источником являются личностные системы ценностей, а общая цель является источником творческого напряжения. По результатам анализа биографий более 1000 выдающихся людей и их команд, которые повлияли на развитие нашей цивилизации, сделаны следующие выводы [10]:

• долгосрочная цель - это система целей, напоминает лестницу; после достижения одной цели одновременно ставится новая цель;

• цели или средства их достижения должны быть все время новыми;

• цели не должны быть мелкими и кратковременными, так как они никого и ни на что не зажгут;

• цели должны быть положительными;

• цели должны делиться большинством в команде и именно на уровне убеждений, а не на уровне приказов.

Исследование стратегических взглядов российских и иностранных менеджеров, работающих на российском рынке, показали большую разницу между ними в приоритетах при постановке целей. Если большинство российских менеджеров (из числа исследованных) ориентированы на увеличение доли своей организации на рынке, то топ-менеджеры иностранных компаний, работающих в России, - на клиентов. На более высоком уровне в иностранных менеджеров, чем в российских, находятся вопросы, связанные с развитием корпоративной культуры [92].

Для развития украинских предприятий и организаций, украинского менеджмента большое значение имеет изучение и внедрение лучшего зарубежного опыта, в частности по проведению изменений культуры в организации. Структура рынка и жизненность деловых отношений в развитых странах мира проверенные многими десятилетиями, тогда как в Украине рынок развивается только в течение десяти лет. И положительный опыт следует изучать и внедрять. В то же время для украинских менеджеров большой риск заключается в слепом подражании иностранного опыта. У нас другой менталитет, другое отношение к труду и деятельности. Поэтому у иностранцев менеджерам надо учиться не потому, что делать, а потому, как думать и принимать решения, то есть активной позиции.

Активность личности - это внутренняя побудительная сила, направленная на удовлетворение его потребностей [104, с. 88]. Когда говорят об активности менеджера, то имеют в виду его способности к выходу за пределы заданных условий жизнедеятельности - инициативу, творчество, умение преодолевать трудности и т.д. [46, с. 24-26]. Эти способности, по В. Беннис, не закладываются генетически, а являются, которых можно приобрести так же, как и навыков эффективного общения. Конечно, если к этому есть желание, мотивация и нужный коэффициент умственных способностей [184]. Есть притча по этому поводу: "Однажды Цезарь собрал гостей и попросил повара приготовить такое блюдо, чтобы она всех удивила. Через некоторое время повар вынес большое блюдо вареных раков. Но гости почему-то их не брали." Почему? - Спросил Цезарь, - это же вареные раки ". -" Да, ответили гости, - но они движутся. А как могут двигаться вареные раки? ". На что Цезарь ответил:" Сверху действительно лежат вареные раки. А внизу находится только один живой рак, который движется. Именно через него движутся и мертвые раки, находятся сверху ". Если менеджер умный, преданный делу, имеет перспективное мышление и активный, то есть менеджером-архитектором, то он сможет заставить двигаться вперед даже омертвении организацию.

Однако далеко не всем менеджерам удается осуществить свои мечты и достичь поставленных целей. Такое видение будущего вырастает как продукт взаимодействия индивидуальных планов жизни и деятельности. Оно требует постоянного диалога, где каждый может не только говорить о своих стремлениях, но и выслушивать других. Именно в таком общении рождается понимание того, что можно достичь. Слушать, конечно, труднее, чем говорить, особенно для уверенных в себе менеджеров, которые, казалось бы, точно знают, что и как делать. Сделав один шаг, менеджер должен овладевать новой мастерством, закреплять реальные достижения и создавать конкурентные позиции. Менеджер, который имеет новую идею, будет с горящими глазами обсуждать ее со своими сотрудниками, вдохновлять их, привлекать к сотрудничеству. При этом он может ошибаться, но будет находить новые пути и новых единомышленников и вместе с ними идти к намеченной цели.

Лучшие стратегии терпят неудачу не потому, что их нельзя развить, а потому, что их очень трудно задействовать. Перспективы чаще всего ограничиваются самой системой менеджмента, а не экономической реальностью. Поэтому основная задача успешного менеджмента - формирование стремления у менеджера к собственному самосовершенствованию и создание условий для формирования сплоченной команды и интеллектуального роста ее членов.