Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Банковское дело arrow Банковский маркетинг

Банковской ассортиментной политике последнего времени присущи определенные особенности.

В период бурного развития банковского дела 60-80-х годов банками было разработано много новых продуктов, в результате чего по всем целевым группам их ассортимент практически исчерпан. Учитывая это, а также большие расходы, с которыми связано внедрение новых продуктов и скорость реакций конкурентов, существенных: ассортиментных новшеств в ближайшее время ожидать не приходится (в Украине существует своя особенность - банки могут предоставить очень широкий спектр продуктов (услуг) , но часто до их получения не готовы клиенты - физические и юридические лица). Более того, рост расходов и стремление клиентов (особенно массовой частной клиентуры) видеть в своем банке широк, но в достаточной степени обозримый, ассортимент продуктов могут в будущем привести скорее к сужению этого ассортимента.

Отмечен рост расходов привело к выраженной ориентации политики текущего ассортимента банков на повышение рентабельности (или за счет снижения расходов, или за счет увеличения объемов сбыта). Такими примерами могут быть:

• сознательный отказ от более "витратомистких" продуктов в пользу менее "витратомистких" (например, замена индивидуализированных продуктов стандартными)

• политика косвенного ассортимента, при которой банк предлагает продукт на рынке, но делает его не один, а (вполне "или частично) с помощью другого кредитного института.

К увеличению объемов сбыта приводят следующие мероприятия:

• предоставление дополнительных продуктов за счет более полного использования имеющихся ресурсов (например, если не полностью загружены мощности собственного вычислительного центра, то банк может предложить клиентам использовать часть мощностей)

• политика косвенного ассортимента по привлечению дочерних или кредитно-финансовых учреждений, которые принадлежали банка на долевой основе (например, предложение лизинговых услуг с привлечением лизинговой компании, которой владеет банк). Основой успеха коммуникационной политики является учет банковскими работниками особенностей покупательского поведения. В своей коммуникационной политике кредитные институты используют особенности покупательского поведения, вытекающие из следующих рекомендаций.

Инструментами коммуникационной политики являются:

• личная продажа;

• реклама;

• стимулирование сбыта;

• работа с общественностью.

Личная продажа предполагает использование индивидуальных каналов общения (коммуникации) банка с потребителем. Его средства это:

• личное общение в отделении банка или на "дома" у клиента, связанное с консультированием и оказанием продуктов;

• беседа по телефону, контакт с потребителем благодаря использованию почтовой связи.

Во время личной продажи в контакт с клиентом в качестве продавцов выступают все работники банка, начиная от членов правления и руководителей филиалов и отделений и заканчивая рядовыми работниками.

• Необходимость квалифицированных и доверительных контактов с клиентами должна подкрепляться соответствующей организацией оплаты труда банковских работников.

Сошлемся на практику коммуникаций с целевой аудиторией методом личной продажи одного из средних коммерческих банков. Для привлечения клиентов банк воспользовался отмеченным выше методом, который сводится в основном к тому, что работник банка связывается с руководством предприятия - потенциальным клиентом - знакомит его с перечнем продуктов (услуг), предлагаемых банком и, в свою очередь, интересуется состоянием дел на предприятии, его потребностями в финансовой сфере. Если в процессе переговоров оказывается заинтересованность предприятия в тех или иных банковских услугах, то конечно, происходит заключения соответствующего соглашения.

IV группа - управленческие функции банковского маркетинга, связанные с планированием в банке на тактическом и стратегическом уровнях, информационном обеспечении маркетинговой деятельности, маркетинговом контроле банка. С управленческой функцией банковского маркетинга связан не только принцип направленности на исследование конечных результатов по планированию на тактическом уровне, но и принципы направленности на долгосрочный результат.

Стратегический план сводится к определению двух положений.

Во-первых, па каких рынках банк надеется осуществлять свои операции. Рынки могут быть выбраны: по территориальному признаку, когда банк сосредоточивает усилия на обслуживании некоего географического пространства (например, стратегическая цель стать основным поставщиком банковских продуктов предприятиям одного из крупных промышленных районов); по группам клиентов, когда банк пытается стать основным поставщиком услуг только некоторым предприятиям (в частности предприятиям одной из отраслей промышленности); по видам продуктов, предоставляемых банком, когда банк отдает приоритет работе с некоторыми операциями, специализируется на предложения только некоторых банковских продуктов (как: ипотечные и инвестиционные банки, банки по аккумулированию сбережений населения). Таким образом, необходимо осуществить определенные организационные мероприятия.

Важно сформулировать основные принципы предпосылок спроса, дать представление потенциальным клиентам о характере деятельности банка и продуктов, предлагаемых убедить потребителя в полезности работы с банком именно в тех направлениях и именно в тех видах деятельности, которые данный банк предлагает.

Стоит составить представление о перспективах сбыта своих продуктов (услуг), о том, кто может стать их потребителем теперь и в ближайшем будущем, определить, благодаря чему данная продукция может иметь спрос и в каком объеме может быть этот спрос.

Во-вторых, до какой степени охвата выбранного рынка (до какого объема операций на рынке) банк направляется. Стратегия может заключаться:

• в стопроцентном охвате выделенных рынков;

• во вхождении в состав основных банков, которые предлагают продукты на данном рынке;

• в простом вхождении в состав банков, работающих на данном рынке.

Выбор стратегии по степени охвата рынка базируется на прогнозах динамики развития целевых рынков и на оценке возможностей развития самого банка. Банку следует проанализировать собственные возможности проведения операций, правильно оценить как материальные, так и человеческие ресурсы, которыми он владеет.

Относительно содержания стратегического планирования, то он не для всех банков одинаков. Однако он должен состоять из обязательных компонентов, совпадают с этапами планирования.

Речь идет о:

- Постановку задач банка (выбор миссии)

- Установление целей банка;

- Анализ исходного положения банка;

- Оценку факторов, влияющих на стратегию банка;

- Оценку опасностей и возможностей;

- Стратегию развития банковского портфеля;

- Стратегические изменения в регулируемых факторах;

- Ожидаемые финансовые результаты.

Если в стратегическом плане банка фиксируются основные направления его деятельности, то в планах маркетинга определяются конкретные задачи в рамках таких направлений. Каждый такое направление, касаясь деятельности банка на отдельных рынках, может касаться нескольких групп банковских продуктов (услуг), потребительских сегментов или деятельности ряда подразделений банка.

Таким образом разрабатываются группы планов:

1. Планы подразделений (отделений и других структурных подразделений банка).

2. Планы клиентов-корпораций.

3. Планы отдельных банковских продуктов (услуг), этот вид планов разрабатывается только в случае специализации банка в ограниченном кругу услуг, бывает нечасто.

Обычный план маркетинга состоит из следующих разделов:

1. Перечень исходных показателей деятельности.

2. Оценка (учет и анализ) текущего состояния банка на рынке.

3. Определение имеющихся опасностей и возможностей.

4. Цели в рамках плана.

5. Стратегия маркетинга.

6. Программы действий.

7. Бюджет.

Планирование на уровне отделений и других структурных подразделений банка имеет определенную особенность ^ которая заключается в том, что на этом уровне требуется работать не с одним, а, как правило, с несколькими рыночными сегментами. Это накладывает отпечаток на весь процесс планирования, поскольку требует разработки соответствующих стратегий для каждого сегмента. Таким способом образуется целый портфель стратегий, который должен быть конкретизирован комплексом планов действий, направленных на достижение целей в рыночных сегментах.

Поэтому стратегический план рыночного сегмента является простой аналогичного плана, складывается на уровне отделения и других организационных единиц. Однако план отделения не может восприниматься как сумма планов для отдельных сегментов.

Кроме приведенных ранее компонентов стратегического плана, план отделение имеет ключевые переменные, которые определяют величины стратегических изменений регулируемых факторов. Среди переменных выделяют следующие:

1) эффективность управления (охватывает вопросы организационной структуры отделений, системы подготовки руководящих кадров, системы поощрения и санкций, показателей управленческих информационных систем);

2) эффективность систем обработки информации (охватывает вопросы создания или ликвидации централизованного процесса обработки информации, автоматизации обработки информации);

3) сегментирования (работа на нескольких сегментах требует направления усилий отделения в нескольких направлениях);

4) совершенствование продуктов (услуг) (в процессе планирования на уровне отделений и других структурных подразделений стратегия развития продуктов (услуг) должна учитывать потребности клиентов всех сегментов);

5) обеспечение ресурсами (эта переменная затрагивает вопросы изменения численности персонала; размеров фондов, формируемых, обеспечение отделений оборудованием, помещением и т.п.).

Планирование в области оптовой (оптовой) банковской деятельности предполагает, прежде всего разработку планов клиентов-корпораций.

Каждый такой план отражает конкретно сформулированы цели по каждому счету, а также стратегии по их достижению.

Планирование клиентов-корпораций состоят в каждом подразделении банка, занимается оптовой деятельностью. Такие планы должны разрабатываться для крупных корпораций, поскольку мелкие счета никогда не смогут окупить затраты на планирование и осуществление этих планов. Поэтому из сферы планирования "выпадают", так сказать, клиенты розничного рынка и счета малого бизнеса. Однако следует отметить, что банки часто обходят состоятельных клиентов и разрабатывают по ним индивидуальные планы.

Процесс планирования клиентов -г- это многоэтапный процесс, представляет собой цепочку логически взаимосвязанных и последовательных действий. Планирование клиентов-корпораций предполагает следующие этапы:

• отбор основных счетов;

• налаживание контактов с потенциальными клиентами

• выявление потребностей этих клиентов;

• выбор стратегии в отношении клиентов;

• составление планов действий по отношению к клиентам;

• составление плана взаимодействия;

• составление сводных планов для крупных счетов (клиентов). Чтобы отобрать наиболее привлекательные счета (первый этап), необходимо установить критерии, по которым можно выявить счета с желаемым потенциалом и уровнем кредитной способности, а также собрать и систематизировать всю необходимую информацию о потенциальных клиентов.

Такая информация предполагает наличие данных:

• о финансовом состоянии клиентов (объем продаж, валовой и чистый доход, доля продаж по основным направлениям деятельности, основной капитал, собственный капитал, акционерный капитал, инвестиции в основной капитал, оборотный капитал, краткосрочную и долгосрочную задолженность, график погашения задолженности, источники поступления средств рейтинг доверия и т.д.);

• о производстве (основные направления деятельности фирмы, ее положение на рынке, характеристики и качество товара, его конкурентоспособность, уровень спроса на него, доступность цен, характеристика организационной структуры, капиталоемкость, производственно-экономические тенденции);

• о кадровом составе (общая численность работающих, квалификация, возрастная структура, образование и опыт работы руководителей, консультанты, которые привлекаются к сотрудничеству).

После того, как список возможных клиентов составлен, необходимо провести комплекс мероприятий по потенциальных клиентов. Для этого по каждому из них закрепляется соответствующий работник банка, задача которого - налаживание контакта с потенциальным клиентом (второй этап). Различают несколько способов налаживания контактов:

• рассылка справочников;

• реклама банковских продуктов (услуг) для корпораций;

• почтовые отправления;

• семинары и выставки;

• контакты по телефону;

• личные контакты.

Третий этап предполагает выявление потребностей потенциальных клиентов и базируется на анализе:

1) информации о потребностях клиентов в банковских продуктах - услугах (перечень услуг, потребляемых, объем потребления, необходимость изменения объема потребления, потребность в новых банковских продуктах, возможный объем потребления новых продуктов (услуг);

2) информации о банках, обслуживающих потенциального клиента (банки, обслуживающие фирму, и перечень услуг, ему предоставляются, отношение клиента к качеству услуг каждого банка, оценка сильных и слабых сторон каждого банка, отношение банков к клиенту; возможна реакция банков- конкурентов на конкретные маневры со стороны вашего банка в этом клиента и т.д.) ;.

3) процесса принятия решений о покупке банковских продуктов (услуг) со стороны клиента (изучение структуры финансового управления клиента, преданность клиента банка, который его обслуживает, потребность в долгосрочных банковских услугах, то амбиций, от которых зависит принятие решения);

4) возможность и целесообразность завоевания расположения клиента.

Четвертый этап предполагает выбор стратегии в отношении клиентов. Критериями такого выбора является привлекательность клиентов и конкурентоспособность банка при их обслуживании.

Пятым этапом процесса планирования клиентов является составление планов действий в отношении клиентов, которые должны конкретизировать выбранную стратегию и отражать цели, стратегию достижения целей, План маркетинга для "атаки" клиента, бюджет доходности счетов.

В основу планирования взаимодействия с клиентами (шестой этап) возложено определенную интенсивность контактов с клиентами, которая характеризуется

количеством контактов и уровнем контактов. На интенсивность контактов (взаимодействия) влияют различные факторы.

Седьмой этап - укладка сводных планов для крупных счетов - необходим для лучшей координации работ при обслуживании транснациональных корпораций. Сводные планы заключаются главным служащим по связям с общественностью и для своевременного регулирования действий, маневрирования силами и средствами.

Работа банка всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходимо постоянно контролировать. реализуются намеченные программы. Значительная трансформация происходит в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, отмена запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования.

Очень энергично у нас осуществляется контроль за деятельностью учреждений кредитной системы, особенно коммерческих банков. Однако для решения проблем маркетинга ключевое значение придается организации многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В той или иной степени в каждом украинском банке есть внутренний контроль. Он выступает как система мероприятий, обеспечивающих нормальную работу банка, прежде всего в финансовой сфере, в частности, это касается ликвидности банка и достижения плановых показателей, в том числе по прибыли и т. Д. Такой контроль осуществляется администрацией банка. Кроме того, еще бывает внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности банка со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контролю, проведенного руководящими органами банка, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т. Д. Банк самостоятельно оценивает строгое соблюдение работниками решений правления банка, правил отчетности, а именно: точное отображение всех предоставленных операций . Проверка же итогов работы банка аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах.

Задача контроля заключаются в квалифицированном определении границы допустимых отклонений, а все остальные отклонения нужно зафиксировать и устранить. Для внутреннего контроля, организованный в банке, где, как правило, заранее определяются тактические и стратегические цели, для установления отклонений осуществляются следующие этапы контрольной работы:

1) установление достигнутого уровня и состояния выполнения намеченных целей;

2) выявление отклонений от намеченных целей;

3) определение степени допустимых отклонений;

4) установление причин отклонений для выявления находящихся за пределами допустимого.

Контроль, будучи функцией управления, выступает, таким образом, как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности банка, в задачи которого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и их предотвращение, если они произойдут, то обеспечение своевременного влияния и прекращения в соответствии с обнаруженного характера отклонения.

В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.

Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и эффективного использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определение того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученных распоряжений и указаний согласно законам и решений. Контроль даст возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур; законоположений, но при этом даст оценку причин этих отклонений, конкретизирует их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвергалась проверке.

С точки зрения маркетинга приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства банка по качеству исполнения намеченных в плане показателей (прежде всего - по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по банку и по работе его отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности банка, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных банковских продуктов (услуг), конкретных деловых акций банка и т. Д.

Особую значимость приобретает контроль со стороны руководства за эффективностью маркетинговой деятельности банка, его службы или работников, которым данная сфера поручена. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере ее организация соответствует поставленным задачам, в этой области нужно сделать или улучшить. Целесообразно систематически проводить маркетинговую ревизию, чтобы критически и объективно оценить и пересмотреть основные цели и политику в области маркетинга, организацию, методы, процедуры. Такая ревизия касается и самого персонала, который используется для реализации этой политики и достижения намеченных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности - сформировать новые разработки, необходимые для перспектив банка, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы. Маркетинговые ревизии, бесспорно ^ проводят регулярно с определенной подготовкой и по установленной методике, к тому же комплексно и с участием специалистов.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее