СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ И ЕГО РОЛЬ В БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Стратегический маркетинг, его содержание и функции

Стратегическая ориентация маркетинга возникла и быстро распространялась в мировой практике с конца 60-х - начале 70-х годов XX века. К общим условиям, которые способствовали развитию стратегического маркетингового планирования можно отнести:

• общую насыщенность и стагнации рынка;

• увеличение уровня требований потребителей (вследствие роста уровня доходов и свободы выбора) к качеству товара и его сервиса - "утонченности" спроса;

• улучшение технических и организационных возможностей производства;

• ориентацию (в связи с сокращением жизненного цикла товара) на сокращение срока амортизации, увеличение серийности и сокращение сроков внедрения товара.

Среди прямых условий развития стратегического маркетинга являются:

• нарастающая дифференциация спроса потребителя (резкий рост ассортимента потребительских, а за ним - и инвестиционных товаров);

• переориентация потребителей на постматериальные ценности;

• рост рекламных расходов в связи с активизацией конкурентов;

• краткосрочные и односторонние флуктуации запросов рынка потребительских товаров, которые создают угрозу стабильности положения производителей;

• сокращение численности населения (потребителей), ощутимо для производителей;

• возникновение и постоянное существование значительного структурной безработицы, контингента с низким уровнем спроса;

• рост концентрации рыночной власти и монополизации торговли, наносит ущерб производителю;

• осязаемость международной конкуренции особенно в связи со снятием таможенных барьеров и открытием новых рынков;

• сокращение базы ресурсов, особенно минеральных и энергетических;

• ухудшение экологической ситуации, рост соответствующих требований к производителю.

Согласно теории Ж. Ж. Ламбена потребности организации в стратегическом маркетинговом планировании связанные с необходимостью:

• основывать свою деятельность на стратегических возможностях, которые надежно и четко определены;

• разработать и реализовать системы мониторинга среды маркетинга и анализа конкурентоспособности;

• увеличить способность адаптации к изменениям в среде; .

• регулярно просматривать и оптимизировать свой бизнес-портфель. Принципы стратегического планирования маркетинга. Это - глобализм, активность, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных исследований рынка, активное использование связей с общественностью ("public relation»), целевая ориентация маркетинга на сбалансированность, гармонизация интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников рыночного обмена и некоммерческого распределения общественных благ.

Принцип глобализма возник как реакция на растущую взаимозависимость национальных рынков, на усиление однородности потребностей под влиянием успехов технологий коммуникации и транспорта, на развитие международной стандартизации, тенденции объединения стран, заключения межгосударственных соглашений и развитие международной конкуренции.

Принцип активности современного стратегического планирования маркетинга вызван к жизни растущим насыщением рынка, увеличением скорости технологического прогресса, последовательным устранением барьеров для международной торговли.

Принцип инновационности маркетинга заключается в постоянном поиске и инициировании перспективных изменений потребностей, в обновлении ассортимента, предоставлении товарам новых черт и достижении новых уровней, удовлетворение потребностей, в использовании новых форм коммуникаций (например, через сеть "Интернет"), новых способов продажи и доставки. Такой поиск поощряется фактом, что все большее количество потребителей в мире исповедуют приоритеты качества товаров и услуг, удобства их приобретения и потребления над ценовыми параметрами.

Интегрированность - новый шаг в развитии подхода, начатого маркетингом-mix. Действия в рамках операционного маркетинга осуществляются в тесной связи со структурой и направленностью стратегического плана. Товарная политика, ценообразование, продвижение и сбыт проводятся на основании стратегического выбора товарных рынков, долгосрочного прогноза состояния и динамики спроса и предложения на избранных целевых рынках. Взаимосвязь стратегического И операционного маркетинга позволяют оптимизировать цели по завоеванию доли рынка и необходимого для их достижения маркетингового бюджета.

Принцип преимущества структурных исследований рынка - доминирование стратегического планирования маркетинга на эпизодическими исследованиями, которые проводятся для решения отдельных частных проблем.

Принцип активности использования связей с общественностью ("public relation") - акцент на коммуникационные функции отражает растущую социальную направленность маркетинга, распространения практики его внедрения в некоммерческих, бюджетных сферах деятельности, зависимость результатов маркетинговой работы от отношения к ней со стороны общества и его отдельных групп. Важнейшими в этой связи оказываются требования социальной этичности, экологичности и вместе с тем эффективного использования маркетинга, включая заботу о широком внешний социально-экономический эффект.

Целевая ориентация на сбалансированность, гармонизацию интересов организации потребителей и общества - это квинтэссенция перечисленных свойств, особенностей современного стратегического маркетинга, как маркетинга отношений. В нем воплощены философские принципы, которые определяют отношение фирмы: к себе, к клиентам, к своим работникам, к капиталовкладчиков, к поставщикам, к конкурентам, отношение с общественностью, социально окружающей средой.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

• стратегическое маркетинговое планирование, как единое целое, рассматривает все предприятие или отдельные, наиболее важные его подразделения. В зависимости от этого результатом стратегического планирования является общефирменная корпоративная стратегия или функциональная стратегия;

• стратегическое маркетинговое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу;

• основная цель стратегического маркетингового планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия и способов его адаптации к изменениям внешней среды;

• стратегические планы определяют основные направления развития предприятия в целом или отдельных функциональных сфер; в них отражаются определенные "ниши" для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.

Процесс стратегического маркетингового планирования можно представить в виде определенной последовательности решения стратегических проблем (рис. 4.1).

На первом этапе определяются и конкретизируются важные сферы деятельности организации. Под стратегической понимается такая сфера деятельности, которая управляется и планируется относительно независимо от других рынков и инфраструктур.

Можно выделить особенности стратегических хозяйственных сфер.

Во-первых, стратегическая сфера должна иметь самостоятельное рыночное задание, то есть быть ориентированной на внешний по отношению к организации рынок. Рынок должен быть четко определен по характеру потребностей клиентуры.

Во-вторых, стратегическая сфера деятельности организации должна быть независимой и такой, что самостоятельно управляется. В случае необходимости организация может отказаться от любой стратегической сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим сферам.

В-третьих, для стратегической сферы деятельности организации необходимо установить наличие конкурентов.

В-четвертых, стратегические сферы должны быть стабильными в течение длительного периода, поскольку стратегическое маркетинговое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Второй этап стратегического маркетингового планирования является анализом отдельных стратегических сфер деятельности. Он касается только хозяйственных сфер и не касается общих проблем организации, так как некоторые стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура - собственные сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам. Стратегический анализ - достаточно сложное явление, которое имеет свою специфику решения:

• анализ внешней среды и норм регулирования проявляющий важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике и выясняет главные изменения в поведении работников, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторов.

• анализ рынка и отрасли, где с помощью комплекса аналитических методов анализируются жизненный цикл продукции, рыночные сегменты и отраслевые структуры.

• сравнение организации с конкурентами. При этом анализируются структуры затрат, выявляются сильные и слабые стороны организации и сравниваются с недостатками и преимуществами конкурентов.

Завершаются аналитические работы формулировкой выводов, в которых определяются благоприятные шансы и риски для данной хозяйственной области.

На третьем этапе по результатам стратегического анализа разрабатывается или перерабатывается принципиально важный документ, программа организации - действующий практически без ограничения во времени. В программе определяются цели и задачи организации, разграничиваются сферы деятельности, утверждаются долгосрочные цилеустановкы. Организации называют ее по-разному: программа фирмы, концепция предприятия, долгосрочная перспектива.

На четвертом этапе разрабатывается общая стратегия организации на заданный отрезок времени. Содержание общей стратегии организации, рассчитанной на срок от пяти до десяти лет, зависит от того ,, работает организация в одной или нескольких стратегических сферах. Если организация действует в нескольких стратегических сферах, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. При этом используется разнообразная техника управления портфелем заказов, ресурсов и тому подобное. При ограничении деятельности организации одной сферой ее общая стратегия организации должна определить факторы успеха, которые обеспечат ей преимущества в борьбе с конкурентами. Общая стратегия организации должна включать проекты и программы, благодаря которым факторы успеха могут быть реализованы.

На пятом этапе осуществляется стратегическое планирование на уровне отдельной сферы деятельности, основанной на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общей стратегией организации. Содержание стратегии хозяйственной сферы и методика ее разработки ориентировочно, такие же, как и в случае, йолы организация работает в одной стратегической сфере. В зависимости от обстоятельств, устанавливается возможный переход от стратегии одного хозяйственного поля с общей стратегией организации. Такой шаг становится необходимым, когда разработка стратегии любой сферы деятельности показывает, предусмотренных общей стратегией организации цели не могут быть достигнуты с помощью выделенных средств.

На шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия как на уровне отдельной сферы, так и всей организации (в организации с одной хозяйственной сферой эти уровни соединены). Наряду хозяйственной сферы особенно важное значение имеет маркетинговая стратегия для товарных рынков. Хозяйственная сфера в свою очередь может включать один или несколько товарных рынков. Функциональная стратегия в масштабе всей организации целесообразна только для тех функций, которые представляют интерес для. организации в целом, а не только для отдельной сферы ее деятельности.

Процесс стратегического маркетингового планирования

Рис. 4.1. Процесс стратегического маркетингового планирования

Такие функции реализуются в основном под контролем центрального правления организации. К ним относятся, например, управление капиталовложением, маркетинговой деятельностью, связь с общественностью, поддержание престижа организации, научные исследования и разработки. Для функциональной стратегии также очень важно не только сформулировать основные целое-установки, но и специфицировать проекты и программы для их осуществления.

На седьмом этапе реальность целей, намеченных на шести этапах планирования обосновывается разработкой долгосрочных финансовых планов. По результатам оценки финансовой перспективы наметки стратегического плана могут быть изменены. В зависимости от обстоятельств компания может просматривать структуры сфер хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо тогда, когда действующие стратегические сферы, хотя и способны обеспечить в будущем несколько лет достаточной прибыли, однако в более отдаленной перспективе не имеют большой потенциал. В этом случае прибегают к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новую сферу деловой активности.

Стратегическому планированию маркетинга присущ свой алгоритм, основные этапы которого можно изобразить в виде модели на рис. 4.2.

Алгоритм стратегического маркетингового планирования характеризуется непрерывностью процесса и включает четыре этапа:

• первый этап алгоритма - это этап ситуационного анализа. Ситуационный анализ играет важную роль в стратегическом планировании маркетинга. Это его отправная точка. Ситуационный анализ внедряется с целью анализа позиций организации на рынке и перспектив ее развития. Важными стадиями ситуационного анализа является, во-первых, определение 1 анализ внешней среды организации, в частности, общехозяйственной конъюнктуры и конъюнктуры отраслевого и товарного рынка; анализ тенденций, сложившихся и прогноза относительно возможных изменений; анализ позиций и стратегий конкурентов. На основе этого организация масс возможность сформировать для себя перечень опасностей (угроз) и возможностей внешней среды.

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации с точки зрения маркетинга. Под сильными сторонами понимается все то, что позволяет иметь преимущество над конкурентами; под слабыми - то что не позволяет достичь таких преимуществ.

Алгоритм стратегического маркетингового планирования

Анализу подлежит сама система маркетинг-mix: соответствует ли она целям и задачам общей стратегии организации; или оперативно соответствует состоянию рынка и его требованиям; или системно реализуются функции маркетинга в каждом из его элементов - товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политике фирмы.

Объективную оценку слабых и сильных сторон организации можно сделать только после сопоставления его характеристик с характеристиками конкурентов и определение так называемых "ключевых факторов успеха" организации на рынке.

В-третьих анализ благоприятных возможностей для развития организации.

С этой целью сопоставляются угрозы и возможности рынка с сильными и слабыми сторонами организации. Проследить возможности сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами организации позволяет SWOT-анализ.

Основные компоненты SWOT анализа представлены на рис, 4.3.

Основные компоненты SWOT-анализа

Рис. 4.3. Основные компоненты SWOT-анализа

Анализ сильных и слабых сторон организации, ее потенциала по сравнению с конкурентами может быть проведен по следующим составляющим:

• менеджмент организации: культура и философия, цели и стратегии, система мотивации работников;

• маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникации и сбыт;

• научные исследования и развитие: интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых информационных технологий;

• кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;

• производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;

• финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.

Анализ потенциальных возможностей и опасностей проводится чаще всего как сравнительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а) количественные данные:

• потенциал рынка;

• реальный объем рынка;

• уровень насыщения рынка;

• темпы расширения рынка;

• распределения рынка между производителями (конкурентами);

• стабильность потребностей;

• динамика цен;

• развитие коммуникаций и сбыт ;.

б) качественные данные:

• структура потребностей клиентов;

• мотивы приобретения;

• особенности преимущества форм процесса приобретения;

• способы получения информации потребителями;

• распределение сил между субъектами рынка различных категорий (производителями, посредниками и потребителями).

Методология SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепи связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организаций.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, список опасности и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT (рис. 4.4).

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которых соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Возможности

1.

2.

3.
Опасности

1.

2.

3.
Сильные стороны

1.

2.

3.
ПОЛЕ

"СИМ"

ПОЛЕ

"ПИН"
Слабые стороны

1.

2.

3.
ПОЛЕ

"СЛВ"
ПОЛЕ

"СЛН"

Рис. 4.4. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "ПИН" (сила и угрозы); "СЛВ" (слабость и возможность); "СЛН" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учитывать при разработке стратегии "поведения" организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся попробовать преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пары находится на поле "ПИН", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле "СЛН", организация должна разработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться слабостей, так и попытаться предотвратить опасностям, которые стоят перед ней.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности), но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии действия каждой из выявленных опасностей и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 4.5).

Вероятность использования возможностей Влияние возможностей на организацию
Сильный Умеренный Малый
Высокая ПОЛЕ "ВС" ПОЛЕ "ВП" ПОЛЕ "ВМ"
Средняя ПОЛЕ "СС" ПОЛЕ

"СП"
ПОЛЕ "СМ"
Низкая ПОЛЕ "НО> ПОЛЕ "НП" ПОЛЕ "НМ"

Рис. 4.5. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренный, малый) сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ОП" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "ЧП" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на свободные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации достаточно ресурсов.

Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 4.6).

Вероятность реализации угроз Влияние опасностей на организацию
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Легкое сотрясение
Высокая Гюле

"ВР"
ПОЛЕ

"ВК"
ПОЛЕ "ВТ" ПОЛЕ "ВЛ"
Средняя ПОЛЕ

"СР"
ПОЛЕ

"СК"
ПОЛЕ

"СТ"
ПОЛЕ

"СБ"
Низкая ПОЛЕ "НР" ПОЛЕ

"НК"
ПОЛЕ "НТ" ПОЛЕ

"НЛ"

Рис. 4.6. Матрица опасностей

Те опасности, которые попадают на поле "ВР", "ВК", "СР". составляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Опасностям, попавшие на поля "ВТ", "СК", "НР", также следует обратить внимание высшему руководству и устранить их в первоочередном порядке. Что касается опасностей, которые находятся на полях "НК", "СТ", "ВЛ, то нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попав на поля, оставшиеся опасности также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, следует внимательно следить за их развитием, хотя при этом не ставится задача их первоочередного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и опасностей в трех направлениях:

рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование; товарораспределения и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и опасностей могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов внешней макросреды, например, законодательной базы, таможенной политики, кредитной политики банка и тому подобное.

Информация о благоприятные возможности развития организации является базой выбора стратегии.

Второй этап алгоритма стратегического планирования маркетинга - стратегический выбор, что включает определение маркетинговой стратегии, общих и частных целей организации.

Определение маркетинговой стратегии предполагает генерацию стратегических альтернатив, их анализ, оценку и выбор наиболее оптимальных с точки зрения достижений целей организации и затрат ресурсов.

Основными из них относительно элементов комплекса маркетинга-mix являются: стратегии по рынку; товарные стратегии; ценовые стратегии; стратегии продаж; стратегии коммуникационных решений.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития компании в целом. Из общих стратегий компании вытекают маркетинговые стратегии в отношении конкретных рынков. Основные из них: поддержание уровня сбыта на существующих рынках; более полное насыщение этих рынков; проникновение на новые рынки; концентрация усилий на меньшем количестве рынков; выход с рынка.

С учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном целевом рынке, по особенностей конкурентной борьбы и общефирменной стратегии выбирается товарная (продуктовая) стратегия.

Майкл Портер выделяет три базовые стратегии в отношении продукта, позволяющие достичь конкурентных преимуществ:

• дифференцировки. Целью данной стратегии является предоставление товара видокремлювальних свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов (внешний вид, технологическое совершенство, послепродажный сервис и др.). Это дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов.

• лидерство за счет экономии на издержках. Базовая стратегия, опирающаяся на производительность и жесткий контроль за издержками производства и доведения товара до потребителя. Такая позиция позволяет организации устанавливать более низкие цены на продукцию, чем у конкурентов, завоевывать большую рыночную долю.

• концентрация. Суть ее заключается в концентрации усилий организации на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. К тому же удовлетворяют их потребности лучше чем конкуренты. Такая стратегия позволяет достичь высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда приводит к малой доле рынка в целом.

• диверсификация - вид стратегии, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных видов продуктов компании и с выходом на нетрадиционные рынки. Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов через распределение экономически финансового риска.

При этом различают три вида стратегий товарной диверсификации:

• стратегия горизонтальной диверсификации - это когда организация дополняет номенклатуру создаваемых новыми продуктами, технология изготовления которой аналогична или новой продукции требует аналогичных маркетинговых программ.

• стратегия вертикальной диверсификации базируется на том, что действующая производственная программа дополняется продукцией предыдущих и последующих так сказать "ступенек" технологического процесса изготовления и доведения продукции до потребителей.

• стратегия конгломератной диверсификации осуществляется тогда, когда организация принимает решение организовать производство совершенно новой продукции, яки не имеет ничего общего с номенклатурой, которая производилась ранее, или же собирается заниматься несвойственной для организации деятельностью.

Выбранная маркетинговая стратегия организации в отношении рынка конкретизируется в стратегических и оперативных решениях по каждому товару (группы однородных товаров), а именно: осуществляется его позиционирование, анализ жизненного цикла, намечаются инновационные мероприятия, создается определенный имидж товара.

Далее в отношении каждого продукта (или группы) выбирается оптимальный набор стратегий в сфере ценообразования, продвижения продукта, коммуникации.

Ценовые стратегии:

• стратегия "снятия сливок", которая предусматривает продажу нового товара по завышенной цене, производители ограничивают при этом

, Свой целевой рынок группой покупателей, готовых платить такую цену, и быстро добиваются значительных денежных поступлений;

• проникающее ценообразования - быстрое проникновение на рынок, создание имиджа, привлечение фирмой к себе постоянных клиентов благодаря установлению низкой цены на новые товары;

• конкурентное ценообразование - это установление цен на основе уровня цен аналогичных товаров у конкурентов.

При этом выбор ценовой стратегии и конкурентных ценовых решений для различных групп товаров зависит от множества факторов (расходов фирмы, ее финансовых средств, состояния политую, конкуренции, государственной системы, регулирования банковской политики пр.)

Различают несколько видов сбыта:

• интенсивный сбыт: Фирма имеет максимально возможное количество торговых точек, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Преимущество активного сбыта - наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара;

• выборочный сбыт Это когда производитель использует не всех посредников, которых он мог бы привлечь. Ограничивая пути выпуска продукции, он благодаря этому снижает свои затраты на распределение и продвижение товара. Основная опасность избирательной системы - неспособность достичь нужного уровня охвата рынка;

• исключительный (эксклюзивный) сбыт. Это крайний случай избирательного сбыта, когда только один торговец получает право продавать данную марку на определенной территории. Конечно, он обязуется не продавать конкурирующие марки той же товарной категории. Стратегия эксклюзивного охвата полезна, когда производитель хочет дифференцировать свой товар, проводя политику высокого качества, престижности или хорошего обслуживания. Тесное взаимодействие между производителем и торговцем облегчает проведение этой политики. Особой формой эксклюзивного сбыта является франшиза.

Основные коммуникационные стратегии:

• стратегия вталкивания, при которой основные маркетинговые усилия направлены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товара хорошее место в торговом зале и поощрить покупателей к закупке товара фирмы. Цель данной стратегии - добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом;

• стратегия вовлечен концентрирует все коммуникационные усилия на конечном спросе, то есть на конечному пользователю или потребителю, минуя посредников. ее цель - создание на уровне конечного спроса благоприятного отношения к товару или марки с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и благодаря этому побуждал его к торговле этой маркой. В этом случае, в отличие от стратегии вталкивания, фирма стремится создать вынуждено сотрудничество с стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спроса;

• смешанная стратегия, объединяющая элементы первых двух. Фирмы, которые применяют эту стратегию распределяют свои усилия на коммуникацию и продвижение товара между конечным спросом и системой сбыта. Каждой из коммуникационных стратегий соответствует определенный комплекс рекламных средств, приемов стимулирования продаж и работы с общественностью.

После выбора стратегии маркетинга осуществляются прогноз и планирование глобальных показателей, позволит достичь выбранная стратегия, и намечаются отдельные специфические задачи отдельных функциональных сфер, которые способствуют реализации стратегии.

Глобальные показатели, характеризующие объем и эффективность производства, в основном определяются выбранной маркетинговой стратегией.

Третий этап алгоритма стратегического планирования маркетинга предполагает подбор средств и программ реализации стратегии. Важнейшим моментом при этом является создание действенной организационной структуры маркетинга, способной реализовать выбранную стратегию, решать комплекс задач.

• выбор структуры управления маркетинговой деятельностью и расчет численности персонала;

• взаимосвязь маркетингового подразделения действующим функциональными подразделениями;

• подбор и обучение кадров;

• разработка механизма мотивации работников.

Программы реализации стратегии представляют собой в первую очередь подробные планы действий (программы) по каждому из элементов комплекса маркетинговых средств компании.

Для каждого типа программ, должны быть определены:

• принципиальные этапы, сроки их начала и окончания;

• взаимосвязь и последовательность работ на различных этапах;

• ответственные исполнители;

• ресурсы для выполнения программ.

Совокупность необходимых финансовых ресурсов для выполнения всех намеченных программ реализации маркетинговой стратегии составляет основу бюджета маркетинга организации.

На последнем, четвертом этапе алгоритма стратегического планирования маркетинга, осуществляется непосредственно реализация стратегии и намеченных программ. На данном этапе важное значение приобретает стратегический контроль за своевременностью выполнения намеченных этапов, достижением промежуточных целей (результатов) и расходованием средств. Результаты контроля и сформулированы выводы являются исходной базой для просмотра и корректировки сформулированных целей и выбранных стратегий.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >