Стратегический маркетинговый план банка, его содержание и структура

Стратегическое маркетинговое планирование нацеливает банк на рынок будущего, на стабильное развитие в условиях конкуренции. Если раньше все основные резервы искали во внутренней среде организации, в улучшении технологии производства, уменьшении его расходов за счет внутрипроизводственных резервов, более эффективном использовании ресурсов, то при стратегическом подходе основные резервы ищут во внешней сфере, особенно это присуще банкам. При этом учитываются политическая и экономическая ситуация, последние достижения науки и техники, залить рынка, деятельность конкурентов. Поэтому при составлении плана магистрального развития банка идут от будущего к настоящему, а не наоборот. Иными словами, вся организация внутрибанковского управления определяется различными воздействиями внешней среды с учетом реальных возможностей банка. На передний план выходит перестройка мышления по проблемам внутренних на внешние, ориентация банка на социальную систему. Отсюда необходимость быстрой реакции на новшества и изменения.

В стратегическом маркетинговом планировании особенно важно следующее:

• постоянный учет фактора неопределенности;

• переоценка приоритетов проблем в зависимости от изменения внешней среды;

• глубокий анализ исходной экономической ситуации банка, его сильных и слабых сторон, возможностей быстрого реагирования на возникающие трудности;

• четкое определение прав и обязанностей, а также системы взаимодействия всех занятых стратегическим планированием работников и служб;

• учет стратегии конкурентов;

• оптимальное сочетание стратегии маркетинга со стратегией развития банка в целом;

• перестройка организационных структур банка в соответствии со стратегическими целями;

• ориентация на повышение эффективности деятельности всего банка, а не только его составляющих;

• постоянное применение в планировании и работе разного подхода. Главные вехи конкретной работы коммерческого банка в разработке маркетинговой стратегии. Планирование в этой области начинается с формирования группы опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих трех-пяти лет. При этом внимательно анализируют среду и условия / в которых будет функционировать банк. Рассматривается возможное влияние политических и экономических факторов, предполагаемых изменений банковского законодательства, технологические и социальные факторы.

Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности банка за прошедшие два-три года, в рамках которого изучаются такие показатели как прибыль, доход на активы, рост объема операций, позиция банка на межбанковском рынке по сравнению с другими банками, размер выплачиваемых дивидендов, численность и уровень профессиональной подготовки работников и другие ключевые показатели. Эти материалы составляют основу документа, характеризующий текущее положение банка и ситуацию, в которой он может быть через три-пять лет.

Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Доклад представляется на рассмотрение и утверждение Правлением банка. Утверждены задачи и стратегия трансформируются в конкретные ежегодные количественные показатели, в частности: рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, фиксируемые на определенном уровне, рост объема операций и услуг.

Для обеспечения выполнения поставленных задач осуществляется распределение ресурсов: определяются размер инвестиций, выделяемых технологическое обеспечение, количество работников, помещение. На основании этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на будущий период, включая и детализированный бюджет. Сведены вместе планы и бюджеты каждого подразделения банка уточняются и корректируются. Затем окончательный вариант утверждается Правлением банка.

Успех или неудача в достижении намеченных планом целей могут быть определены только в сравнении с поставленными задачами, что обусловливает необходимость системы последовательного контроля за ходом выполнения планов по стороны руководства банка. Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через бюджетирования расходов. Бюджетный контроль осуществляется способом сравнения фактических результатов деятельности банка с плановыми за определенный период времени. Осуществляется это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их, причем с тем, чтобы внести необходимые коррективы или принять дополнительные меры по выполнению бюджета.

В соответствии с утвержденными стратегических задач каждое подразделение банка до начала очередного финансового года (как правило в IV квартале) подготавливает свой рабочий план и бюджет. Бюджет подготавливается в рамках специально разработанной формы, единой для всех подразделений, включая все статьи доходов и расходов на планируемый период. Подготовленные бюджеты представляются на рассмотрение специалистов, которые в ходе обсуждения уточняют или корректируют представленные данные. После окончательного согласования подготавливается общий бюджет банка, вместе с бюджетами отдельных подразделений представляется на утверждение Правления банка.

После утверждения бюджета каждый руководитель подразделения? ответственным за исполнение бюджета как в доходной, так и расходной части. Текущий контроль за ходом выполнения бюджета банка осуществляется группой специалистов ежемесячно. Дело значительно облегчается, когда процесс подготовки отчетности о ходе выполнения-бюджета компьютеризирован, что обеспечивает своевременное предоставление детальной информации для осуществления контроля и внесения корректив, когда это необходимо. Каждое подразделение имеет бюджетный код. в соответствии с которым компьютер автоматически отражает все доходы и расходы по бюджету данного подразделения.

Отдел бюджетного планирования ежемесячно подготавливает данные о ходе выполнения бюджета по соответствующей форме. Форма содержит фактические и плановые показатели на отчетную дату, а также отклонения фактических данных от плановых по сумме и в процентах. Кроме того, ежеквартально на основании данных подразделений банка об ожидаемых результатах до конца года в форме показываются утвержденный на год бюджет и ожидаемое исполнение и, соответственно, отклонения между ними. Каждое отделение банка также представляет необходимые данные о ходе выполнения бюджета по указанной форме.

В некоторых крупных банках в дополнение к ежемесячным данных о результатах деятельности банка руководители отдельных подразделений и члены Правления банка, чтобы осуществить оперативный контроль, получают ежедневные данные по основным финансовым и ключевым показателям, как: результаты по счету прибылей и убытков за прошедший день с разбивкой по видам операций, состояние ликвидности, размер кредитного портфеля и т.

Подобная система организации и управления бюджетным процессом и осуществления контроля за ходом его выполнения со стороны руководства является эффективной. Она обеспечивает тесную координацию работы между подразделениями банка, так сказать вовлекает в процесс разработки основных направлений его деятельности и выполнение поставленных задач как отдельных специалистов, так среднее и высшее руководство. Такая система позволяет объективно определять подразделения И отдельных специалистов, добившихся лучших результатов по итогам года для выплаты денежных вознаграждений, обеспечивает повышенную заинтересованность работников в выполнении поставленных задач. Здесь важно еще раз подчеркнуть, что специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет отдастся стратегическим планам, а не текущим. Оценка качества работы банка, каждого подразделения осуществляется по степени

выполнения показателей, установленных в стратегической программе. Это диаметрально отличается от ранее принятой у нас практики, поскольку в этом случае поощрения работников оговаривается, уровнем практической реализации задач стратегического плана, а не текущего.

Главным и первоочередным для банка является точное и конкретное определение того, для чего он создается. Выявление миссии банка должно найти стратегическую направленность его маркетинга, которому следует подчинять всю систему управления, выбор приоритетов. Каждому банку нужно тщательно проработать концепцию своей основной цели, миссии, которая призвана отличать его от конкурентов как в глазах клиентов, так и служащих. В этом заключается сама суть стратегии банка. Формирование миссии банка - дело очень сложное. Определение миссии банка позволяет разработать генеральную стратегию деятельности на рынке, структуру банка, программу профессионального обучения работников.

Можно смоделировать взаимосвязь между стратегией, миссией, макро- и микросреды и структурой банка (рис. 4.7). При этом запечатлено, как факторы макро- и микросреды существенно? влияют на структуру банка и профессиональный уровень работников, а также на миссию банка, на основе которой разрабатывается его стратегический маркетинговый план.

Следующим шагом для разработки стратегического маркетингового плана является установление целей банка. Можно определить следующие основополагающие цели банка:

• во-первых, - организация механизма взаимодействия хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности;

• во-вторых, аккумулирование крупных, постоянно растущих денежных ресурсов населения и предприятий за счет эмиссии и реализации ценных бумаг, вложение их в различные производственные сферы с максимально возможной ускоренной окупаемости;

• в-третьих, рациональное инвестирование собственных ресурсов банка (реинвестированная чистая прибыль, амортизационные отчисления и др.);

• в-четвертых, создание; широкой системы информации об оценке и рейтинг денежных вложений в различные ценные бумаги, имидж и рейтинг самого банка;

• в-пятых, налаживание постоянного взаимодействия с соответствующими государственными органами для обеспечения правительственных гарантий эмитированных ценных бумаг с целью увеличения их привлекательности для инвесторов, особенно мелких;

Модель взаимосвязей банка при стратегическом планировании маркетинга

Рис. 4.7. Модель взаимосвязей банка при стратегическом планировании маркетинга

• в-шестых, последовательное совершенствование организационной структуры банка, структуры его капитала, технического оснащения, кадровой политики;

• в-седьмых, систематическое внедрение в деятельность банка инновации, в широком плане любых изменения, которые направляют работу банка в лучшую сторону. К непосредственным целей банка должны относиться такие требования, как конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость и совместимость. Учитываются в полной мере сдерживающие факторы и возможности среды, требования акционеров, внутренние ресурсы и общая культура банка.

Следующим шагом при разработке стратегического маркетингового плана должен быть анализ исходного положения рынка.

Определение рынка, обслуживаемого представляет процесс сегментации и выявления клиентов банка. Осуществляется выявление потребностей клиентов, уточнение банковских продуктов, удовлетворяющих запросы потребителей, оценка возможностей, путей и целесообразности для банка удовлетворения данных потребностей, определения и привлечения средств, необходимых банку.

На стадии формирования банка факторы микросреды (внутрибанковские отношения, отношения с клиентами, посредниками, контактными аудиториями, конкурентами и др.) Еще не могут проявиться в полной мере. Проте_мають особую значимость факторы макросреды - политические, демографические, технологические, экономические, природные и культурные. Здесь первостепенное значение могут иметь политические и экономические предпосылки.

Важной в разработке стратегии является оценка опасностей и возможностей банка. Главная опасность для нового банка заключается в том, что он может оказаться не в состоянии в полной мере использовать свой потенциал, задействовать все имеющиеся возможности. Трудности могут возникнуть, например, при формировании коллектива и укомплектовании его специалистами высокой квалификации. В данном случае имеют особое значение три направления работы банка: выявление возможных проблем и путей их преодоления, четкое обозначение сильных и слабых сторон банка и анализ перекрестного влияния сильных и слабых его позиций. Если ключевые факторы успеха нового банка сказываются Достаточно четко, то уязвимым моментом может стать и то, что банк находится только в стадии становления, а формирование любого рыночного организма всегда встречается с большими трудностями. В частности, серьезные опасения может вызвать реальность или банк быстро найдет свое "место" в кредитной системе, завоюет имидж в обществе, беспрепятственно сможет наладить длительные связи с контрагентами и клиентурой. На начальной стадии банковский организм может столкнуться и с организационными трудностями. Здесь очень многое будет зависеть от руководителей банка, их личных качеств, квалификации, предприимчивости, контактности и тому подобное.

Следующим этапом в разработке стратегического маркетингового планирования является развитие финансового портфеля банка. Так, инвестиционная стратегия банка на стадии его формирования всегда направлена на увеличение вложений согласно приемлемого уровня риска. Это следует из концепции басню и перспектив его развития. Многое, конечно, будет зависеть от влияния вмешательства основных держателей акций банка.

Еще одним важным этапом является стратегические изменения в регулирующих факторов. На этапе становления банка и формирование его стратегии, следует предусматривать ее корректировки, как правило, нерационально. Однако уже с первых шагов в работе под влиянием трансформации внешней и внутренней среды такие изменения становятся не только возможными, но и время необходимыми. Отметим следующие регулируемые факторы; сегментацию рынка, изменение широты охвата рынка, который обслуживается, изменения в наборе предоставляемых услуг, изменения темпов и масштабов введения новых продуктов, изменения качества продуктов, изменения методов их реализации, изменения цен на услуги, изменения уровня продаж, изменения способов охвата рынка, изменения результативности деятельности банка. Уточнение отдельных ключевых переменных становится целью планов развития с промежуточными этапами. Каждая подобная программа призвана отражать: цель программы, сроки и порядок осуществления. характер руководства практической реализацией, ответственного исполнителя, потребность в средствах, персонал и ресурсы, которые привлекаются, дополнительную потребность в персонале и оборудовании, ожидаемая прибыль от выполнения программы.

Предполагаемые финансовые результаты это - заключительный раздел стратегического плана. На начальном этапе определить с большой долей вероятности финансовые итоги работы банка в будущие периоды довольно трудно. Однако, объективные предпосылки, входные условия свидетельствуют о том, что когда имеющиеся возможности будут руководством и коллективом банка использованы эффективно, то доходы и рентабельность банка должны достичь высоких рубежей и стабильности. Вместе с тем очень многое будет зависеть от успехов в формировании комплексной системы организованного рынка в Украине, всех ее составляющих элементов. По мере накопления первичных данных и материалов стратегический план банка, как известно, конкретизируется и уточняется.

Стратегический маркетинговый план должен включать:

• отделения управления и контроля за мерами, которые имеют стратегическое значение, от системы контроля за текущими программами развития банка;

• организацию материального и морального стимулирования работников, выполняющих стратегические проекты, причем в форме поощрения решений, связанных с риском;

• создание в организационной структуре банка специальной группы стратегического развития, которая занимается разработкой новых форм банковского бизнеса, маркетинга;

• обеспечение приоритетного внимания главных руководителей банка его стратегическому развитию;

• привлечение к деятельности по разработке и реализации стратегических планов предприятия управляющих всех уровней, которые обязаны нести полную ответственность за реализацию намеченных в этой области программ;

• организация системы информации о ходе реализации стратегических "плановых программ всех ответственных за него лиц;

• привлечение к разработке стратегических проектов опытных экспертов;

• контроль за способностью решения стратегических задач банка (то есть профессиональных качеств) руководителей всех уровней;

• ускоренная практическая реализация предусмотренных планом стратегических решений сразу непосредственно за выработкой такого рода программ.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >