Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Банковское дело arrow Банковский маркетинг

Контроль маркетинговой деятельности банка

Маркетинговая деятельность банка направлена на наращивание капитала и его эффективное использование. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные маркетинговые программы. В последнее время в Украине очень активно контролируется деятельность учреждений кредитной системы, особенно коммерческих банков. Однако для решения проблем маркетинга ключевое значение имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В той или иной степени в каждом коммерческом украинском банке проводится внутренний контроль, как система мероприятий, обеспечивающих его нормальную работу, прежде всего в финансовой сфере. В частности, речь идет о сохранности активов банка, достижение плановых показателей, в том числе прибыли и тому подобное. Такой вид контроля осуществляется администрацией и функциональными подразделениями банка. Внешний контроль деятельности банка, включая и маркетинговую, выполняют независимые аудиторские фирмы или аудиторы на договорных началах.

Для текущего внутреннего контролю, проведенного руководящими органами банка, используются фактографическая информация о деятельности подразделений банка, законодательная и нормативно-правовая информация. С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии банка, здесь оценивается строгое соблюдение работниками решений правления банка, правил отчетности, в частности, точное отображение всех совершенных операций. Проверка же итогов работы банка аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах, а также финансовое состояние банка, его платежеспособность и другие вопросы, поставленные руководством банка на решение аудита.

Внутренний контроль деятельности банка осуществляется ревизионным и аудиторским департаментами банка. Для этого вида контроля заранее определяются тактические и стратегические цели, а для установления, отклонений осуществляется ряд этапов контрольной работы. Это в частности:

• установление достигнутого уровня и состояния выполнения поставленных целей;

• выявление отклонений от поставленных целей;

• определение степени допустимых отклонений;

• установление причин отклонений для выявления тех из них, которые находятся за пределами допустимого.

Контроль, будучи функцией управления, выступает, таким образом, как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности банка. В задачи входит предсказания возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращения их, а также, в случае их появления, обеспечение неотвратимости воздействия и прекращения в соответствии с характером отклонений.

Особую значимость приобретает контроль со стороны руководства за эффективностью маркетинговой деятельности банка, его службы маркетинга или работников, которым данная сфера поручена. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере ее организация соответствует поставленным задачам, которые в этой области нужно изменить или улучшить. Целесообразно систематически проводить контроль маркетинга, обеспечивает критическую объективную оценку, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения поставленных целей. Цель контроля маркетинговой деятельности - сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы.

Контроль маркетинга проводится перманентно (непрерывно) по установленной методике, комплексно и с участием специалистов.

Процесс проведения контроля маркетинга включает шесть этапов:

• I этап - определение на альтернативной основе состава ревизионной группы с привлечением специалистов банка, руководителей отделов и отделений или внешних специалистов;

• II этап - установление периодичности ревизии:

• III этап - уточнение участка проведения ревизии - по горизонтальному или вертикальном связях (вертикальные ревизии, аналогичные сквозным тематическим проверкам, например, ревизии состояния использования основных средств);

• IV этап - разработка плана проведения ревизии, то есть либо с заранее разработанными конкретными вопросами или же с выработкой направлении ревизии в процессе ее проведения;

• V этап - уточнение продолжительности проведения, порядке информации о результатах в процессе ревизии и подготовка отчетности о ревизии (акта ревизии)

• VI этап - разработка формы представления - результатов руководству, включая рекомендации по устранению недостатков и предложения. При использовании результатов маркетинговой ревизии ответственность несет руководитель банка, которому был вручен отчет о ревизии с рекомендациями и предложениями. Хорошо организованная ревизия маркетинга, объективное и полное использование ии результатов руководством позволяет банку "находиться в нужном месте, в нужное время", то есть выходить победителем в жестокой конкурентной борьбы

Контрольная функция является неотъемлемой составной частью системы маркетинга и заключается, в частности, в контроле за реальным денежным оборотом. Контроль осуществляется двумя способами: в форме контроля за изменением финансовых показателей, состоянием платежей и расчетов или в форме контроля за реализацией стратегии, в том числе и в сфере финансирования. В первом случае руководители опираются на систему санкций и поощрений, используя меры принудительного, или наоборот, поощрительного характера. В противном случае речь идет о реализации функции стратегического управления, при которой основное внимание обращается на предвидение изменений и заблаговременное приспособление к ним.

Постоянные изменения, восстановления в системе управления банком нуждаются в адекватной реакции на это всех его работников. Достичь этого можно благодаря расширению самостоятельности работников, признанию ими целесообразности и необходимости активного инициативной деятельности. Выработка стратегии банковского бизнеса позволяет концентрированно направлять финансовые ресурсы в те сферы, которые могут принести большую экономическую выгоду.

Контрольная функция в маркетинге всегда имеет конкретную форму проявления "Она может быть направлена на банк как единый объект управления, в филиалы или структурные подразделения, на отделы или службы.

на отдельно взятого работника. Для реализации контрольной функции большое значение имеет используемая в практике система департаментализации. Самые распространенные функциональная и дивизиональная департаментализация. Функциональная структура основывается на четком разграничении обязанностей, сфер деятельности и задач, которые решаются отделами и службами. Основные организационные блоки - это отделы и другие подразделения и службы банка, могут дробиться и иметь более узкую специализацию. Особый интерес представляет и дивизиональная структура, элементы и блоки которой делятся по видам услуг, группам клиентов, регионами деятельности.

Контрольная функция проявляется в том, что выявляется степень соответствия получаемых доходов, структура фондов средств для выполнения намеченных задач по расширению объемов услуг. Несоответствие между доходами банка и его расходами требует корректировки по использованию не только денежных, но и материальных ресурсов. Комплекс мер в отношении достижения сбалансированности между доходами и расходами, материальными и финансовыми ресурсами может включать задания по рационализации использования имеющихся ресурсов, повышение производительности труда, корректировки уровня дивидендов и т.

Контрольная функция реализуется, в частности, в таких направлениях:

• контроль за соблюдением задано? структуры материальных ресурсов с учетом потребностей развития банка;

• контроль за целенаправленным и эффективным использованием денежных ресурсов.

Для реализации контрольной функции в банке целесообразно установить нормативы, определяющие размеры фондов, выделяемых и источники их образования, то есть нормативы внутреннего использования, в том числе для регулирования финансовых взаимоотношений со структурными подразделениями и филиалами. Целевое и эффективное использование финансовых ресурсов контролируется на основе смет образования и расходования денежных фондов.

Важным принципом маркетинга является использование возможностей получения прибыли с преодолением риска авансирования средств в различные сферы предпринимательской деятельности. Для того, чтобы украинские коммерческие банки имели возможность добиться больших успехов и признания на рынке (включая международную), необходимо внедрять в практику самые передовые, прогрессивные методы работы на рынке, новейшие технологии в банковском маркетинге.

К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг - это система оценки всех сторон деятельности банка, его подразделений, руководителей и работников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятия неотложных и энергичных действий, чтобы намеченное планом было достигнуто при любых изменениях хозяйственной ситуации. Контроллер (не синоним контроллеры, ревизоры) входит в число руководителей банка и должен иметь необходимую власть для выполнения возложенных на него функций. Контроллер работает не в одиночку, а опирается на группу непосредственно подчиненных ему работников. В то же время помощниками контроллера и его подразделений должны быть все работники банка от руководителей до операционистов, в частности, обеспечивать его необходимой информацией.

Контроллинг оказывается средством значительного улучшения деятельности банка, причем настолько вовремя, чтобы можно было принять предупредительные меры относительно явлений, угрожающих самому его существованию.

Маркетинговый аспект контроллинга служит достижению всех поставленных банком целей в бизнесе. Всегда контроллинг использовался для решения поставленных задач в рамках ориентированного на прибыль кредитного предприятия.

Особое внимание уделяется в рамках контроллинга разработке программы совершенствования и развития персонала банка, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды банка, системы его организации.

Как важный элемент управления банком контроллер помо-ет руководству банка в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития банка.

Оперативные задачи контроллера - это:

• содействие организации единой системы планирования в банке, основанной на координации всех сфер его деятельности;

• разработка оперативных планов в соответствии со стратегическими;

• обеспечение оперативного сравнения плановых и фактических показателей, то есть соотношение достигнутых показателей с плановыми, влияние отклонений от плана на достижение поставленных целей и установления объема и причин отклонений от плана;

• принятие при отклонениях от плана энергичные меры, чтобы своевременно и в полной мере достичь важнейших запланированных банком показателей;

• информирование руководства и работников банка о ходе выполнения планов и полученные результаты.

Стратегические задачи контроллера заключаются в следующем:

• забота о развитии стратегического планирования в банке;

• анализ слабых и сильных сторон деятельности банка;

• уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей банка и обеспечения условий их своевременного достижения; .- .:

• систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;

• подготовка корректирующих мероприятий в случае отклонения от целей и при необходимости их проведения.

Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления в банке, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых различиях предоставить движению процесса, который бы помог, несмотря на отклонения от намеченного, все-таки достичь цели. Сравнение реальных и плановых результатов происходит для того, чтобы вовремя определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мер обеспечить получение плановой прибыли, достижения других намеченных показателей.

Банк должен планомерно идти к цели, несмотря на постоянные препятствия на рынке. Регулирующая деятельность контроллинга заключается в том, чтобы об отклонении, допущенные в одной сфере деятельности банка, сигнализировать другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь их осуществить, чтобы достичь плановых рубежей всем банком в целом. При этом реальна возможность уточнения, корректировки плановых показателей подразделений банка в ответ на изменения, произошедшие во внешнем и внутреннем среде.

В контроллинга, особое значение приобретает фактографическая информация. Для обеспечения задач маркетинга контроллер должен предоставлять руководителям банка и его подразделений необходимую информацию, которая используется при планировании, принятии решений и контроле. Связь контроллера информации определяется следующим образом: он обязан передать нужным сотрудникам и органам банка точную информацию в нужный момент, подготовленную в наиболее доступном для использования виде.

Контроллер обязан использовать внутренние и внешние источники информации и передавать обработанную соответствующим образом информацию внутренним или внешним адресатам. Все сотрудники и подразделения банка должны предоставлять ему необходимую информацию, а также получать ЕЕ от него.

Контроллер подготавливает отчеты руководству банка о результатах своей деятельности. Основные требования к такому отчету: ориентированность на конкретного пользователя; контроллеру не следует искать доказательств вины; не следует часто менять форму отчетов, представляемых; нецелесообразно проводить слишком много расчетных данных; отчитываться не для отчета как такового, а для достижения определенной цели; числовую информацию сопровождать пояснениями, графиками. Для этого используются базы данных ПЭВМ и стандартное программное обеспечение.

Важное место в работе контроллера занимает координация (или координации) работы банка. Она нужна, чтобы улучшить взаимодействие отделов и других подразделений между собой ради достижения банком (как системой различных звеньев) поставленных целей. Связанная с этим децентрализация планирования, решений и контроля делает координацию работы отдельных подразделений банка необходимой для того, чтобы именно таким образом определить пути достижения цели банком в целом.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее