Проведение исследования его результаты

В рамках проведенного исследования, при проведения тестирования были получены следующие результаты.

Разберем результаты тестирования у четырех отделов по тесту Л. Михельсона, тесту К. Томаса и тесту Р.М. Белбина (см. таблицы 2.5.1 - 2.5.3):

Таблица 2.4.1 - Результаты теста Л. Михельсона

Таблица 2.4.2 - Результаты теста К. Томаса

Таблица 2.4.3 - Результаты теста Р.М. Белбина

По результатам тестирования мы видим следующие результаты, что у отделов 1,3 и 4 показатели коммуникативности и типы поведения в конфликтной ситуации примерно одинаковы. Примерно такую же картину мы наблюдали при анализе продуктивности этих трех отделов.

Что же касается отдела 2, то в нем обнаружены достаточно низкие показатели по уровню компетентности и высокие показатели по уровню агрессивности по результатам теста Л. Михельсона (рис 2.4.1).

Рисунок 2.4.1. Анализ показателей среди отделов по тесту Л. Михельсона

На графике мы наглядно видим, что Отдел 2 отстает от других отделов по показателям зависимости и компетентности, но имеет высокие показатели по уровню агрессивности внутри отдела. Это характеризует низкий уровень коммуникаций в этом отделе.

На рисунке 2.4.2 мы наглядно видим преобладающие стили поведения в конфликтной ситуации. В Отделе 1 преобладающим стилем является компромисс, в Отделе 2 и 3 - приспособление и соперничество, в Отделе 4 - преобладают такие стили как компромисс и приспособление.

Рисунок 2.4.2. Анализ показателей среди отделов по тесту К. Томаса

На рисунке 2.4.3, мы можем наглядно увидеть какие командные роли присуще сотрудникам отделов.

Так, например, в Отделе 1 и в Отделе 4, мы видим, представителей всех командных ролей начиная от исполнителя и заканчивая коллективистом. Однако в Отделе 2 и 3 мы можем наблюдать отсутствие таких командных ролей как коллективист18 , и в Отделе 2 такой важной командной роли как исполнитель 19 . Отсюда можно сделать вывод, что по результатам теста «Командные роли» Р.М. Белбина Отдел 2 и 3, в отличии от Отдела 1 и 4, являются неполноценными с точки зрения отдела как команды.

Рисунок 2.4.3 Сравнительные показатели по методике Р.М. Белбина

18 Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи.

19 Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Рассмотрев сотрудников отделов, мы переходим к анализу результатов тестирования ген. директора организации (см. таблицу 2.4.4).

Таблица 2.4.4 -Результаты тестирования генерального директора организации

Как мы видим из результатов тестирования, топ менеджеру данного предприятия присущ агрессивный метод коммуникации, хотя при решении конфликтных ситуаций данный субъект, как правило, выбирает тип сотрудничества, то есть в процессе диалога ищет и принимает такие решения, которые полностью удовлетворят и его и его оппонента. По результатам теста Р.М. Белбина на командные роли, как и присуще большинству руководителей высшего звена 20 , данному руководителю присуща такая командная роль как - председатель.

По данным результатам можно сделать вывод, что данный руководитель легко идет на контакт и всеми силами способствует достижению целей организации.

Далее мы рассмотрим и скомпонуем данные полученного тестирования по четырем отделам.

Отдел 1: данный отдел показал хорошие показатели по ежеквартальному отчету за первый квартал 2016 года. По результатам тестирования было видно, что данный отдел имеет высокий уровень коммуникации между всеми его сотрудниками, вследствие чего, внутри отдела практически не возникает конфликтных ситуаций, так как имеется очень большой показатель выбора стратегии компромисса при возникновении конфликтных ситуаций среди сотрудников отдела.

Отдел 2 на этапе просмотра ежеквартальной отчетности за первый квартал 2016 года, показал себя не очень хорошо, так как оказался единственным отделом который не смог в полной мере выполнить поставленный вышестоящим руководством план. По результатам тестирования мы так же наблюдаем, что в данном отделе преобладает агрессивный тип коммуникаций, что не способствует продуктивности труда. Так же по результатам теста К. Томаса можно отметить, что четверть отдела, а именно 2 человека из 8, выбирают соперничество, как основной метод решения конфликтов. Так же как и отмечалось ранее в отделе 2 при работе в команде нет таких позиций как: коллективист и исполнитель. Вследствие чего можно сделать вывод, что в данном отделе нет неформального лидера и возникают частые конфликты.

Отдел 3 при просмотре ежеквартальной отчетности за первый квартал 2016 года, показал стабильный результат без каких либо отклонений от заданного руководством плана. По результатам тестирования отдел также показал стабильные показатели, что в итоге показало его достаточно стабильной и равномерной структурой.

Отдел 4 при анализе ежеквартальной отчетности за первый квартал 2016 года, так же как и отдел 1 показал высокие и стабильные результаты. По итогам тестирования, по методике Л. Михельсона, показал высокие показатели по шкале агрессивности, но нивелировал этот показатель таким, же высоким показателем уровня компетентности. По итогам теста К. Томаса были выявлены следующие результаты, что 6 сотрудников из 11 отдают предпочтение решению конфликтов мирным путем: трое используют метод компромисса и трое используют метод приспособление.

При проведении интервью один на один с линейными руководителями и непосредственно с генеральным директором фирмы были получены ответы на заданные вопросы.

Вопрос 1-2 (см. рис. 2.4.4): Видят ли ваши подчиненные в вас неформального лидера? Можете ли вы оставить своих подчиненных без контроля на долгое время?

Аннотация: зеленая стрелка - «да», красная стрелка - «нет»

Рисунок 2.4.4 Ответ на первый вопрос интервью

Как видно из рисунка, на первые 2 вопроса мнения практически не разделялись, единственным исключением стал отдел 2, линейный руководитель которого на второй вопрос дал отрицательный ответ.

Ответы на вопросы с третьего по шестой включительно будет удобней всего представить в виде таблицы (см. таблицу 2.4.5)

Таблица 2.4.5 - Ответы на вопросы интервью

По результатам интервью можно сделать следующий вывод: между линейными руководителями и генеральным директором фирмы поддерживаются благоприятные и продуктивны взаимоотношения. В целом и директора и линейных руководителей существующий порядок полностью удовлетворяет.

Однако особняком стоит линейный руководитель второго отдела, который, как и на стадии тестирования по общим показателем немного выделялся на фоне остальных отделов.

В процессе анализа внутрикорпоративных связей внутри организации и отобранных для выборки отделов, особых проблем не обнаружено. Исключение составляет отдел 2, показатели продуктивности которого не так высоки, как у других отделов.

Так как деятельность организации довольно разнонаправленная, то из этого следует, что для правильной и слаженной работы коллектива в целом и отдельно взятого отдела в частности необходимы разные паттерны.

Особником стоит такой навык как коммуникативность, так как именно он в большей степени отвечает за степень взаимодействия в коллективе, что при данной структуре и типе деятельности является наиболее актуальным.

Проблемы отдела 2 заключаются по большей степени в отсутствии взаимопонимания в коллективе и в несостоятельности оперативно и качественно решать возникающие проблемы. А так же в связи с отсутствием развитой системы коммуникаций внутри отдела.

С целью эмпирического исследования основных причин низкого уровня коммуникации у сотрудников отдела 2, были разработаны:

экспериментальное исследование внутренних коммуникаций и общей работоспособности;

практические рекомендации по повышению уровня коммуникации внутри проблемного отдела и всей органзации в частности.