Алгоритм HR-процедуры найма персонала:

Этап 1. Определение потребности в персонале на конкретный период времени.

Этап 2. Составление заявки на подбор, анализ должностных инструкций, ситуации на рынке труда.

Этап 3. Составление списка источников, которые помогут закрыть вакансию.

Этап 4. Разработка объявления о вакансии.

Этап 5. Размещение объявления о вакансии в различных источниках (печатные, электронные ресурсы по трудоустройству).

Этап 6. Отбор резюме подходящих кандидатов.

Этап 7. Оценка при найме персонала: выбор наилучшего кандидата, соответствующего требованиям вакансии (используем методы: собеседование, интервью, тестирование, центр оценки и др.).

Этап 8. Предложение о работе и официальное трудоустройство с соблюдением законодательно установленных процедур.

Этап 9. Адаптация принятого на работу сотрудника.

Основная цель изменений в области найма персонала заключается в подготовке внешнего кадрового резерва из числа молодежи. Тот факт, что 47,6% сотрудников Общества перешагнули 50-летний рубеж, должен стать сигналом для незамедлительных действий с целью омоложения кадрового состава. Задача службы персонала - обеспечить преемственность поколений, возможность передачи опыта от высококвалифицированных сотрудников начинающим специалистам.

Стоит отметить, что в фирме ПАО «Энергоспецмонтаж» уже реализуется ряд мероприятий, направленных на привлечение молодёжи. Так, например, на предприятии периодически проводятся экскурсии для школьников и студентов, во время которых гостям предлагают ознакомиться с процессом производства, рассказывают об условиях и преимуществах работы в ПАО «Энергоспецмонтаж».

Кроме этого, одним из способов привлечения молодежи на предприятие может стать более активная работа со средними и высшими профессиональными учебными заведениями. Сотрудникам компании необходимо постоянно участвовать в проводимых этими учебными заведениями Днях карьеры, Ярмарках вакансий. Можно также устраивать в ПАО «Энергоспецмонтаж» Дни открытых дверей для студентов и учащихся этих заведений с участием представителей менеджмента компании.

Другой способ состоит в заключение договоров о партнерстве с несколькими высшими учебными заведениями региона, которые готовят инженерно-технических и строительных специалистов, и предоставлении студентам ВУЗов-партнеров возможности прохождения производственной практики вПАО «Энергоспецмонтаж».

Эта форма сотрудничества выгодна всем трём участвующим в ней сторонам:

1. ВУЗ получает в качестве партнера современное высокотехнологичное предприятие;

2. ПАО «Энергоспецмонтаж» может присмотреться к молодому специалисту в процессе практики и пригласить его на работу после окончания обучения;

3. у молодого специалиста появляется шанс закрепить полученные знания под руководством опытных специалистов-практиков и найти подходящее место работы.

Кроме того, можно активно использовать творческий потенциал студенчества для решения насущных производственных задач предприятия. Например, предприятие время от времени выводит на рынок новые виды услуг. В этой связи можно, например, объявить конкурс на лучшее название для нового продукта. Соответственно, победители подобного конкурса могут зачисляться в кадровый резерв компании.

Мониторинг организационного климата. Мониторинг организационного климата является, по сути, тем «градусником», который позволяет своевременно выявлять и предупреждать негативные явления в социально-психологической культуре компании. Чаще всего для этого используются такие инструменты, как периодические опросы и исследования удовлетворенности персонала.

Информацию для анализа организационного климата могут дать показатели текучести, коэффициента оборота по увольнению и другие. Так, в некоторых компаниях используется коэффициент стабильности кадрового состава, который вычисляется как отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности. Оценка подобных показателей производится как на основе только внутренних статистических данных (т.е. динамика каждого показателя за несколько лет), так и путем сопоставления с аналогичными показателями других предприятий.

Последняя методика, известная как бенчмаркинг (от англ. "benchmark" - начало отсчета), позволяет оценить эффективность функции управления персоналом на предприятии в сравнении с непосредственными конкурентами, с другими предприятиями отрасли, региона. В частности, значения уровня текучести персонала свыше 60-70% в год считаются нормальными в целом ряде случаев. Это справедливо, если речь идет, например, о торговом персонале в оптово-розничных компаниях (продавцы, торговые представители и пр.) или низкоквалифицированном персонале производственных, строительных организаций (грузчики, разнорабочие и т.п.).

Тем не менее, высокий уровень текучести персонала в Обществе, сохраняющийся в течение нескольких лет подряд, можно расценивать как индикатор неблагополучного корпоративного климата. Поэтому проведение регулярных исследований социально-психологической атмосферы на предприятии можно включить в число приоритетных направлений кадровой работы. Формы исследований могут быть следующими:

· ежегодные опросы персонала на предмет удовлетворенности работой в организации,

· разовые специальные опросы сотрудников, связанные с планируемыми изменениями в организации либо посвященные оценке результатов проведенных изменений,

· анкетирование увольняющихся сотрудников.

Важной составляющей коллективных опросов является предоставление обратной связи персоналу о результатах подобных исследований, что способствует формированию атмосферы открытости и доверия между руководством предприятия и сотрудниками, повышает лояльность сотрудников.Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2010г.

Специалисты по управлению персоналом стремятся нанимать и удерживать наилучших и наиболее талантливых работников. И в этом нет ничего удивительного. Опросы сотрудников могут помочь понять влияние текущих программ и политик, в то же время, позволяя определять области, нуждающиеся в улучшении. Мнения сотрудников играют важную роль в таких вопросах, как, например, выплаты персоналу, глобальное управление персоналом и подбор кадров. В целом, опросы в сфере управления персоналом могут помочь соотносить роли, задачи и результаты работы сотрудников с целями компании. Результаты опросов прольют свет на нужные показатели, и тогда будут данные, необходимые для подтверждения прогресса.

В результате таких опросов будет более эффективное принятие решений и более благоприятную рабочую среду. А это означает повышение общей производительности и увеличение дохода Общества. Результаты любого опроса в сфере управления персоналом откроют области, нуждающиеся в улучшении, что может привести к повышению производительности персонала.

Ниже приведены некоторые вопросы, которые необходимо в опросах подобного рода.

1. Уровень удовлетворенности сотрудников. Ключ к созданию более благоприятной и более производительной рабочей среды. Для этого необходимо использовать онлайн-опросы для определения факторов, радующих и огорчающих сотрудников, и реагировать на отзывы и предложения, чтобы повышать уровень удовлетворенности. Сотрудники, все время испытывающие стресс, могут приводить к созданию неблагоприятной рабочей среды, что может стоить компании значительной доли производительности.

2. Круговая оценка работы персонала. Необходимо давать оценку сотрудников на основании отзывов руководства, коллег и подчиненных. Этот тип обратной связи обеспечивает оценку сотрудников с нескольких точек зрения.

3. Повышение квалификации и карьерный рост.

а) Какие курсы (повышения квалификации или другие) необходимы сотрудникам для выполнения своих задач?

б) Что сотрудники думают о программе обучения и повышения квалификации в ПАО «Энергоспецмонтаж»?

в) Чувствуют ли сотрудники, что данное рабочее место соответствует их карьерным целям и амбициям?

4. Выплаты и вознаграждения сотрудникам.

а) Чувствуют ли сотрудники, что они получают надлежащее вознаграждение своего труда?

б) Соответствует ли социальный пакет потребностям персонала?

в) Какие льготы и выплаты хотели бы получать сотрудники?

г) Чувствуют ли они, что их старания замечаются и ценятся?

5. Самооценка.

а) Как бы сотрудники оценили результаты своей работы и свой уровень удовлетворенности?

б) Достигли ли они целей, поставленных в начале квартала или года?

в) Были ли поставленные перед ними цели разумными и достижимыми?

6. Опросы сотрудников.

а) Регулярно поддерживайте связь с сотрудниками. Чего, на их взгляд, не хватает в идеальной рабочей среде?

б) Хотели бы они работать удаленно?

в) Необходимо собирать мнения об офисной политике и измерять моральные показатели всего Общества.

7. .Уровень удовлетворенности работой.

а) Находят ли сотрудники свою работу и свои обязанности полезными?

б) Чувствуют ли они вызов, и нравится ли им до сих пор приходить в офис каждый день?

в) Есть ли какая-либо другая должность, которая позволила бы сотрудникам лучше реализовать свои способности или имела бы более высокий потенциал обучения?

8. Уровень удовлетворенности сотрудников компанией.

а) Как бы сотрудники оценили Вашу компанию и рабочую среду?

б) Ощущают ли сотрудники стресс из-за сроков, которые ставятся перед ними?

в) Довольны ли сотрудники направлением развития ПАО «Энергоспецмонтаж»?

г) Чувствуют ли сотрудники интерес к своей работе и свою причастность к компании?

д) Существует ли надлежащий баланс между работой и личной жизнью?

9. Удовлетворенность сотрудников политиками в отношении персонала.

а) Что сотрудники думают о различных вопросах в сфере управления персоналом?

б) Находят ли сотрудники надлежащими условия охраны труда и этические нормы ПАО «Энергоспецмонтаж»?

в) Удовлетворены ли сотрудники своими коллегами?

г) Как они реагируют на новые политики, недавно опубликованные отделом кадров?

д) Наилучший способ предотвратить огласку проблемы в прессе или социальных сетях -- понять, что чувствуют сотрудники, прежде чем они расскажут о своих жалобах широкой публике.

10. Эффективность руководителей.

а) Что думают сотрудники различных отделов о своем руководстве?

б) Делятся ли начальники и руководители своими ожиданиями с непосредственными подчиненными?

в) Хорошо ли понятны цели и видение компании всем сотрудникам в различных отделах, подразделениях и региональных филиалах?

11. Собеседование при увольнении.

а) Существуют ли у увольняющихся работников какие-либо мнения, которые могут помочь в будущем улучшить условия работы и общий уровень удовлетворенности?

12. Опросы о собраниях сотрудников.

а) Что думают сотрудники о квартальном всеобщем собрании?

б) Хотят ли люди посещать большее количество мероприятий?

в) Можно провести рассылку и сделать следующее мероприятие или собрание еще лучше.

При использовании опросов можно использовать 5 способов:

1. Повышение уровня удовлетворенности сотрудников;

2. Повышение производительности сотрудников;

3. Решение вопросов, связанных с выплатами сотрудникам и их удовлетворенностью.

4. Повышение эффективность курсов обучения, собраний и ориентирований;

5. Удерживание высококвалифицированных сотрудников.

Возможно, также проводить опросы сотрудников в действии. Приведенные ниже примеры демонстрируют настоящий потенциал опросов в сфере управления персоналом.

Создание ориентиров. ПАО «Энергоспецмонтаж» может собирать примеры опросов сотрудников, чтобы проверять результаты работы отдела кадров в таких вопросах, как обработка информации и быстрота реакции. Результаты опросов будут использованы в качестве критерия для составления оценок производительности и определения областей, нуждающихся в улучшении.

Использование шаблонов сотрудников. Использование своего времени максимально эффективно, применяя шаблоны опросов в сфере управления персоналом и опросов сотрудников. За считанные минуты создается собственный онлайн-опрос, таких как уровень удовлетворенности сотрудников, круговая оценка, набор кадров и т.д. Такой способ позволит принимать более эффективные решения.

Что же касается анкетирования увольняющихся сотрудников, то оно должно проводиться специалистом службы персонала и иметь конфиденциальный характер. Основная цель такого анкетирования - получение максимально точной информации о причинах ухода сотрудника из компании.

Накопление статистических данных на основе таких анкет позволяет отделить причины текучести персонала от объективных факторов, не поддающиеся влиянию со стороны компании-работодателя (например, смена места жительства, необходимость ухода за заболевшим родственником и т.п.)

Таким образом, регулярный мониторинг социально-психологической атмосферы способен дать точную и достоверную информацию о проблемных зонах организационной культуры. Эта информация должна учитываться службой персонала при формировании долгосрочных и оперативных планов работы.

Предложенные шаги - это всего лишь часть большого пути.

В завершение данной главы добавим, что для успешной реализации вышеперечисленных мероприятий необходимо осознание их важности, как руководством предприятия, так и сотрудниками, которым они будут поручены. Поэтому закономерным представляется изменение перечня ключевых показателей деятельности, по которым оценивается работа кадровой службы ПАО «Энергоспецмонтаж».

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   Скачать   След >