Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow HR-технологии как инструмент развития корпоративной культуры организации

Эффективная корпоративная культура характеризуется основными признаками:

– слаженность во взаимодействии, командный дух (team spirit);

– лояльность организации, готовность соответствовать её стандартам и ценностям;

– высокая требовательность к качеству труда;

– готовность к переменам, связанным с внешними изменениями;

– низкая текучесть кадров.

Сильная корпоративная культура - корпоративная культура, разделяемая всеми членами организации, которая оказывает значительное влияние на поведение, увеличивает преемственность и постоянство организационных принципов, тем самым являясь более результативной альтернативой формальной бюрократической структуре.

Корпоративная культура как и личностная характеристика человека является нематериальным образом, который придаёт значение, направление и основу жизнедеятельности организации. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, корпоративная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура представляет собой

«совокупность базовых представлений, ценностей и норм, присущих только данной организации, формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей, приобретенных при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность, задающих ориентиры, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среде, формирующих чувство общей судьбы» Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры. // Вестник ЮУрГУ. - № 10(269) - 2012. С.148.

Для того чтобы подробно изучить корпоративную культуру, необходимо рассмотреть историю развития корпоративной культуры. Существует предположение, что возникновение интереса к такому феномену, как корпоративная культура связано с Хоторнскими экспериментами (1925- 1932 гг.), проводимых под руководством Элтона Мэйо, в результате которых было выявлено, что социально-психологический климат, неформальные формы поведения и человеческих отношений в коллективе влияют на производительность, а так же способны препятствовать нововведениям со стороны руководства.

Периодически, в работах, посвященных теории организации и управления, встречались термины «социальные нормы в организации» (М. Шериф, 1936 г.) «неформальная культура», «климат» (К. Арджирис, 1958 г.), «управленческий климат» (Д. Мак-Грегор, 1960 г.), «культура», «мотивация и организационный климат» (Литвин и Стрингер, 1966, 1968 гг.). Интерес к корпоративной культуре, культурологическому подходу в теории организации возрос в 80-х гг. XX века. Многие западные авторы в своих работах, такие как: М. Шнейдер (1979 г.), К. Арджирис и Д. Шон (1978 г.), Т. Дил и А. Кеннеди (1982 г.), А. Петтигру (1985 г.), Э. Шейн (1987 г.), Л. Смирсич, Дж. Мартин, А. Вилкинс, Дж. Морган, М. Лоуис, подчеркивали важность организационных ценностей, норм и представлений и рассматривали культуру как новое направление мысли в организационной психологии Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник // Новая университетская библиотека М.: Логос, 2012.

В России тема корпоративной культуры рассматривалась меньше, однако социологические исследования в организациях проводились: Н.И. Лапиным, А.И. Пригожиным - в рамках социологии управления, С.П. Никаноровым - в управлении организацией, А.Г. Здравомысловым - в организационной конфликтологии, В.С. Дудченко - в организационном развитии, В.А. Ядовым Ядов В.А. Воздействие западных социокультурных образцов на социальные практики в России (Теории, наблюдения, биографические интервью. Советы студентам) / Российская акад. наук. Ин-т социологии, Гос, акад. ун-т гуманитар.наук, Науч.-образоват. центр по специальности «Социология» . М.: ТАУС, 2009. - 352 с - в рамках применения западных управленческих моделей в российском менеджменте. Но в последнее время в России внимание к корпоративной культуре значительно увеличилось, что связано с процессами глобализации, созданием многонациональных корпораций и экономической интеграцией. Осознание и понимание важности человеческого фактора в трудовой деятельности повлияло на стремления руководств компаний создавать сильную корпоративную культуру.

В рамках организации корпоративная культура как неформальная структура тесно связана с формальной структурой. И определяющее воздействие на становление корпоративной культуры оказывают именно основатели организации. Параллельно с формулированием видения, миссии и целей организации происходит закладывание фундамента корпоративной культуры. В выработке миссии, решениях вопросов, связанных с внешней адаптацией компании и внутренней интеграцией, закладываются основные идеи и ценности компании, которые становятся фундаментом развития корпоративной культуры. Таким образом, на руководящем звене лежит ответственность за формирование корпоративной культуры. Задача руководителя - понимать роль его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее особенности, корректировать и поддерживать на заданном уровне.

Поскольку именно руководитель задаёт тон деловому общению и устанавливает организационный порядок, он влияет на характер корпоративных отношений. В зависимости от способа взаимодействия руководителя с коллегами и подчиненными выделяют 4 основных управленческих стиля (по теории Р. Лайкерта) Стили руководства. Управление предприятием. [Электронный ресурс]. URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html#a3 (дата обращения: 28.11.2015).:

1) Эксплуататорско-авторитарный: ориентир на задачу с жестко структурированной системой управления, руководитель-автократ не доверяет подчиненным, принимает решения самостоятельно. Основной стимул -- угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

2) Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Мотивация работников - действительное вознаграждение и потенциальное наказание. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

3) Консультативный: стратегические решения руководитель принимает, тактические - делегирует подчиненным для повышения мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной лишь частично.

4) Демократический: основа взаимоотношений - бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль; полное доверие, основанное на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс коммуникаций и принятия решений идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали, при этом интегрирован. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Важную роль в выборе стиля управления играют не только личные особенности руководителя, но и размер организации, стадия её развития, условия и характер деятельности.

Однако закладывание фундамента корпоративных отношений в организации не ограничивается формированием миссии, целей, философии компании и основ организационных отношений. Процесс создания корпоративной культуры более сложный, который осуществляется совокупностью различных механизмов и методик. Согласно Э. Шейну выделяют первичные и вторичные механизмы внедрения культурных основ (передачи корпоративных ценностей) организации её членам Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2012. С.202..

Первичные:

– выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (акцентирование внимания руководителя на важные аспекты в деятельности);

– критерии распределения поощрений и вознаграждений (система приоритетов в действии);

– намеренное создание образцов для подражания (руководитель сознательно демонстрирует подчиненным образ для подражания);

– стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (поведение в критических ситуациях формирует новые основополагающие принципы корпоративной культуры);

– критерии отбора при приёме на работу, повышении в должности и увольнении (критерии напрямую связаны с корпоративными ценностями организации).

Вторичные:

– композиция и структура компании (характер структуры определяет корпоративные ценности относительно отношений «руководитель- подчиненный»);

– системы и принципы деятельности организации (временной цикл отчётов и процессов);

– дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом (внешняя

«визуализация» корпоративных ценностей);

– истории, рассказы, мифы о наиболее важных событиях и людях;

– официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, её философию и идеологию.

На начальных этапах существования организации и уже относительно сформированной корпоративной культуры поддержание обеспечивается её основателями и владельцами, но в дальнейшем, с появлением наемных менеджеров и новых сотрудников, сохранение корпоративных ценностей осложняется. Выполнение этой задачи возлагается на службу управления персоналом, которая выделяет в своей работе 3 основных направления поддержания корпоративной культуры:

1) Отбор персонала. Отбор решает двойную задачу: с одной стороны, организация получает возможность подобрать кандидатов, соответствующих не только требованиям должности, но и корпоративным ценностям компании, а с другой - кандидаты выявляют свое соответствие культуре организации и определяют, хотят ли они работать в ней.

2) Деятельность высшего руководящего звена. Именно руководство формируют мотивы и условия, побуждающие рядовых сотрудников принимать отношения и ценности, отвечающие требованиям организации. Но, кроме этого, на менеджерах лежит ответственность за формирование поведенческих установок подчиненных. Принятая модель «поступок- последствие» должна применяться одинаково по отношению ко всем.

3) Культурная адаптация (аккультурация или социализация) и её стадии. Адаптационные мероприятия необходимы новым сотрудникам не только для знакомства с рабочим местом и функционалом, но и для ознакомления и усвоения корпоративной культуры организации. Они проходят в различных форматах, в зависимости от правил компании и характера профессиональной деятельности. Это двусторонний процесс, так как не только организация влияет на новичка, но и новичок вносит изменения в социально-психологический климат группы и всей организации в целом. В процессе аккультурации выделяют 3 стадии: предварительную (до фактического поступления на работу), стадию «столкновения» и стадию «метаморфозы».

При овладении корпоративной культуры новичок осуществляет взаимодействие с «агентами» аккультурации, в зависимости от «агента» выделяют следующие взаимодействия: отношения в группе; отношения на индивидуальном уровне; общение с другими новичками; отношения с руководителем; отношения с наставником; взаимоотношения с внешними «агентами» (заказчиками, клиентами, партнерами и т.д.) Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник // Новая университетская библиотека. М.: Логос, 2012.

В любой организации существует как формальная структура, отражающая организационное построение и иерархию компании, так и неформальная структура, которая часто пересекает, а иногда и нарушает формальные уровни. Но она отвечает истинным потребностям сотрудников и удерживает их вместе как коллектив. Любая организация - это совокупность совместно работающих групп, которые воздействуют на корпоративную культуру и организационное поведение в целом. Именно в этих группах существуют свои социальные нормы и правила, которые могут несколько отличаться от доминирующей культуры. То есть в любой организации может существовать доминирующая культура, субкультура и контркультура.

Если доминирующая культура - это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации, основные центральные ценности, принимаемые большинством членов организации, то ценности и особенности рабочих групп выражаются в субкультуре Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С.40-41.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Чаще всего субкультура существует в группе наравне с доминирующей культурой, либо является её дополнением, что не несёт за собой негативных последствий. Но если ценности субкультуры начинают открыто противоречить доминирующим, вступают с ними в конфликт - появляется угроза возникновения контркультуры.

Контркультура - специфический вид субкультуры, который ставит под угрозу деятельность компании. Появление контркультуры обычно связано с тем, что условия, в которых функционируют группы или индивиды, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения и результата. Это некий призыв о помощи в период кризиса или стресса, проявление потребности в организационных изменениях. Следовательно, задача руководства и механизмов корпоративной культуры - добиться максимального сближения основных организационных целей и её членов, максимально интегрировать доминирующую культуру и субкультуры.

Проявления корпоративной культуры можно разделить на две группы (или уровни): внешние (то, что можно наблюдать - оформление помещений, фирменный стиль, атрибутика, речь, документация и т.д.) и внутренние (внутренний мир людей, их идеи, представления, убеждения, ценности, способы восприятия). Все эти проявления дополняют друг друга, именно поэтому руководству необходимо уделять внимание как внешним, так и внутренним аспектам корпоративной культуры. В процессе исследования корпоративной культуры разные авторы предлагали свои классификации уровней и аспектов корпоративной культуры организаций.

Уровни корпоративной культуры (по Э. Шейну) Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. С.93.:

Артефакты (поверхностный уровень). Это внешнее проявление культуры - созданное в организации физическое и социальное окружение (интерьер, одежда, результаты технологий, модели поведения, ритуалы, эмоциональная атмосфера, язык и др.).

Ценности (подповерхностный уровень). Это убеждения, ценности, этические и моральные нормы, принятые в данной организации, характеризуемые меньшей степенью осознанности; их восприятие зависит от желания людей, а отражаются они в артефактах. Некоторые ценности заложены изначально и открыто провозглашаются, другие - могут формироваться постепенно, с накоплением положительного опыта от их применения.

Основные убеждения (глубинный уровень). Это базовые предположения, которые трудно осознать даже самим сотрудникам без специального сосредоточения. Среди этих скрытых и невидимых, подсознательных предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты корпоративной культуры, Шейн выделил: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее